Erhebungen haben gezeigt, dass die meisten Übernahmen in der Wirtschaft
nicht erfolgreich sind. Ein Grund für das Scheitern von Übernahmen ist eine inkonsistente Geschäftslogik (Pearson Education 2012). Akquisitionen scheitern, weil es den meisten Unternehmen nicht gelingt, eine Akquisitionsstrategie auf einer soliden Grundlage zu entwickeln, so dass der Kauf eine erhebliche Belastung für das Vermögen des Erwerbers darstellt (Connell 2008). Akquisitionen scheitern an falschen Strategien; den meisten akquirierenden Unternehmen fehlt eine klare Strategie, welchen Mehrwert die Akquisition für das Unternehmen bringt. Die meisten Übernahmen scheitern aufgrund von Opportunismus. Die meisten Erwerber kaufen andere Unternehmen nur, weil sie im Angebot sind (Cleverley, Song, & Cleverley 2011). Aus diesem Grund stürzen sich die meisten Erwerber auf die Übernahme anderer Unternehmen und versäumen es, die Alternativen zu prüfen. So ist beispielsweise der Automobilhersteller Toyota durch Lexus gewinnbringend in den Markt für Luxusautos eingestiegen (Stadler 2011). Auf der anderen Seite zahlte die Ford Company einen gewissen Prozentsatz für Jaguar, sah sich aber anschließend mit übermäßigen Anpassungskosten konfrontiert und musste feststellen, dass der Preis pro Fahrzeug viel höher war als der von Lexus (Kapferer & Bastien 2009).
Ein weiterer Grund für das Scheitern von Übernahmen ist die unzureichende Wahrnehmung des neuen Unternehmens. Die meisten Unternehmen schätzen den Markt falsch ein, weil sie nicht die nötige Zeit und das nötige Kapital aufwenden, um sicherzustellen, dass das bevorzugte Übernahmeziel die gewünschte Rendite bringt. Die meisten Unternehmen schätzen den Einfluss von neuem Wissen und zusätzlichen Marktveränderungen in der Zwischenzeit falsch ein, während sie ihn langfristig unterbewerten (Ireland, Hoskisson, & Hitt 2008). Die Fehleinschätzung des Geschäftsmodells führt zu Misserfolgen bei Übernahmen. In Anbetracht dessen sollte der Erwerber eine umfassende Bewertung vornehmen, wie das Zielunternehmen in das neue Unternehmen integriert wird und wo die Prozess- und Geschäftsverbesserungserträge realisiert werden sollen (Kaplan 2000). Weitere Problembereiche, die zum Scheitern von Akquisitionen führen, sind überbewertete erzielbare Synergien und Problembereiche, die nicht mit der gebotenen Aufmerksamkeit identifiziert wurden (DePamphilis 2011).
Ein weiterer Grund für das Scheitern von Übernahmen ist die inkonsequente Abwicklung von Geschäften. Wenn ein Unternehmen ein anderes Unternehmen erwirbt, sollte es nicht zu viel für das Angebot bezahlen. Viele Wirtschaftsexperten stellen fest, dass ein Unternehmen das wert ist, was der Erwerber zu zahlen bereit ist. Eine schlechte Verhandlungsstrategie führt zum Scheitern der Übernahme. Vielen erwerbenden Unternehmen fehlt ein nachvollziehbarer Verhandlungsplan, der den Stand des Geschäfts widerspiegelt. Ein schlechter Verhandlungsplan kann auf Bedingungen hinauslaufen, die eine Seite der Akquisition für unangemessen hält (Thompson & Martin 2010). Das Fehlen einer Integrationsstrategie im Vorfeld führt zum Scheitern der Übernahme. Bevor eine Übernahme stattfindet, muss das übernehmende Unternehmen im Rahmen des Bewertungsprozesses eine Strategie entwickeln, um schnell handeln zu können. So kaufte BMW beispielsweise Rover in aller Eile und stahl das Geschäft in letzter Minute von einem Mitbewerber. BMW hatte zu diesem Zeitpunkt keine nachvollziehbare Anpassungsstrategie und war daher nicht in der Lage, das Unternehmen effektiv zu führen, bevor es Rover im Jahr 2000 mit einem erwarteten Fehlbetrag von 4,1 Mrd. Euro loswurde (Grubb & Lamb 2001).
Weitere Ursachen für das Scheitern von Akquisitionen sind ein inkonsequentes Gründungsmanagement. Dieses Konzept umfasst Aspekte wie schlechte Kommunikation. Eine unzureichende Planung der Unternehmenskommunikation in Bezug auf den Inhalt und den Umfang der Kommunikation führt zum Scheitern von Übernahmen. Schlechte Kommunikation bei Akquisitionen führt zu Fehlinterpretationen und der Verbreitung von Gerüchten, die Akquisitionsgeschäfte vereiteln. Weitere Ursachen sind schlechte Führung, falsche Schritte bei der Umsetzung von Veränderungen und die Fehleinschätzung der Größenordnung der Aufgabe (Krug & Krug 2009).
Eine mangelhafte Geschäftsentwicklung ist die eigentliche Ursache für das Scheitern von Übernahmen. Den meisten Unternehmen gelingt es nicht, die Kontrolle zu erlangen, um die Vorteile der Übernahme zu nutzen. Daher stellen viele Unternehmen nach der Übernahme fest, dass die erhofften Veränderungen nicht eingetreten sind, dass kulturelle Unterschiede nicht berücksichtigt wurden und dass die Kunden und das einzelne Unternehmen bei der Integration übersehen wurden (Stahl & Mendenhall 2005).
Referenzliste
Cleverley, W, Song, P & Cleverley, J 2011, Essentials of Health Care Finance, Jones & Bartlett Learning, Sudbury Mass.
Connell, R 2008, Why Companies Do Not Pursue Attractive Mergers and Acquisitions, Cambria Press, New York.
DePamphilis, D 2011, Mergers, Acquisitions, and Other Restructuring Activities: an Integrated Approach to Process, Tools, Cases, and Solutions, Elsevier Science, Burlington.
Grubb, T. & Lamb, R. 2001, Capitalize on Merger Chaos: Six Ways to Profit from Your Competitors’ Consolidation and Your Own, Simon and Schuster, New York.
Ireland, R, Hoskisson, R & Hitt, M 2008, Understanding Business Strategy: Concepts and Cases, South-Western Cengage Learning Mason, OH.
Kapferer, J & Bastien, V 2009, The luxury strategy: break the rules of marketing to build luxury brands, Kogan Page, cop, London; Philadelphia.
Kaplan, S 2000, Mergers and Productivity, Univ. of Chicago Press, Chicago.
Krug, J & Krug, K 2009, Mergers and acquisitions: turmoil in top management teams, Business Expert Press, New York.
Pearson Education 2012, Why Acquisitions Fail-the 20 Key Reasons, Web.
Stadler, C. 2011, Enduring Success: What We Can Learn from the History of Outstanding Corporations, Stanford Business Books, Stanford, Kalifornien.
Stahl, G. & Mendenhall, E. 2005, Mergers and Acquisitions: Managing Culture and Human Resources, Stanford Business Books, Stanford, Kalifornien.
Thompson, J & Martin, F 2010, Strategisches Management: Bewusstsein und Wandel, South-Western Cengage Learning, Andover.