Einführung
Es gibt einen zunehmenden Wettbewerb für Unternehmen, die weltweit um Überlegenheit, Einfluss und komparative Vorteile untereinander ringen, und das ist wegen der Belastungen der wirtschaftlichen Trends auf dem globalen Markt, der immer nach Leistung und Rentabilität für Unternehmen verlangt, um auf dem Markt flott zu bleiben.
Eine der wichtigsten Maßnahmen, die viele Unternehmen ergreifen, um diesen Bereich ihrer Organisation zu verbessern, ist der Umgang mit ihren Mitarbeitern. Es gibt Beweise für die Annahme, dass das Management von Mitarbeitern und deren Wohlergehen, wenn es strategisch gut geplant und ausgeführt wird, eine Quelle von Wettbewerbsvorteilen für Unternehmen und Konzerne sein kann (Perry und Mesch 1997).
Daher besteht das Hauptziel dieser Studie darin, verschiedene Modelle der Personalfunktion zu identifizieren und zu erläutern, die Kräfte, die sie prägen, zu ermitteln und die Rolle der Vorgesetzten bei der Durchführung der Personalüberprüfung zu bewerten sowie die Bedeutung ethischer Überlegungen und Fragen einer wirksamen Governance bei der Entscheidungsfindung im Personalwesen zu beurteilen.
Die Personalabteilung musste sich kontinuierlich weiterentwickeln und ihre Prioritäten und Aktivitäten als Reaktion auf die Anforderungen des Marktes und die globalen Erfordernisse planvoll und strukturiert ändern. Dieser Trend hält auch heute noch an, und es wurde eine Reihe von Modellen für die Personalfunktion vorgeschlagen, um den veränderten Anforderungen gerecht zu werden.
Methodik
In dieser Untersuchung wird ein konzeptioneller Ansatz verfolgt, um die grundlegenden Rahmenbedingungen der Personalstrategie zu ermitteln, wie sie formuliert und umgesetzt wird, und um zwischen horizontaler und vertikaler Integration zu unterscheiden.
Es ist unbestritten, dass die Rolle der Personalabteilung bei der Formulierung und Umsetzung von Strategien ein wesentliches Merkmal der heutigen Personalpolitik ist. In diesem Papier werden daher die verschiedenen Personalstrategien im Lichte der Marktpraktiken und in ihrem Bestreben, ihre Kohärenz und Kompatibilität zu gewährleisten, horizontal untersucht.
Die vertikale Integration der Personalstrategie in die Unternehmensstrategie zielt darauf ab, eine Synergie zwischen ihnen zu schaffen. Vorgeschlagen wurden Best Practice, Best Fit und ressourcenbasierte Sichtweisen des Unternehmens.
Fundstücke
Das Ausmaß, in dem eine Organisation ihren Auftrag erfüllt und ihre Ziele in Bezug auf die Bereitstellung von Programmdienstleistungen erreicht, ist von größter Bedeutung (Nunnally 1978).
Die Verbesserung der Verwaltungskapazitäten und der spezifischen Interessen im Bereich der Humanressourcen stellt eine große Herausforderung auf dem Weg zur Verbesserung der organisatorischen Effizienz dar. Eine Strategie für das Personalmanagement steigert die Produktivität der Mitarbeiter und verbessert die Fähigkeit einer Organisation, ihren Auftrag zu erfüllen (Perry und Mesch 1997).
Die Situation in den Unternehmen und auf dem Markt sieht so aus, dass die Grundsätze der Integration zwar klar sind, aber die Umsetzung in die Praxis schwierig ist. Einige Organisationen sind sogar enttäuscht und halten sie für unmöglich (Schuler und Jackson 1999).
Im Laufe der Zeit haben Organisationen in Forschungsinitiativen investiert, die darauf abzielen, eine geeignete Strategie zu entwickeln, die die Grundsätze der Integration auf allen Ebenen einbezieht (Schuler 1992). Die Geschichte dieser Forschungsinitiative ist lang und aufschlussreich und lässt sich nicht in einem einzigen Aufsatz zusammenfassen (Singh 2004).
Die horizontale Integration betrifft jedoch die Effizienz der Personalstrategie. Sie ermöglicht es der Organisation, ihre Personalstrategie und -funktion so anzupassen, dass sie harmonisch funktioniert.
Dies bedeutet, dass das Vertrauen in die Systeme und Instrumente der Unternehmensstrategie erhöht oder verringert werden muss (Som 2008). Wie effektiv ein Unternehmen seine Ziele erreicht, hängt stark vom Grad der vertikalen Integration seiner Personalfunktion ab (Milkovich und Boudreau 1998).
Die Unternehmensplanung als Strategie für das Management erfordert gezielte Strategien, die darauf ausgerichtet sind, die Ziele und Zwecke, die das Unternehmen von vornherein anstrebt, zu fördern.
Zu den praktischen Beiträgen, die die Personalabteilung leistet, gehören die Bewertung der künftig benötigten Fähigkeiten, die Erstellung von Beurteilungen und Schulungen, die die Mitarbeiter für ihre Arbeit motivieren und ausrüsten, die Vorbereitung der Nachfolgeplanung und das Benchmarking (Pfeiffer 1994).
Personalinitiativen können auf die Verwirklichung dieser Ziele ausgerichtet werden, indem Instrumente wie Beurteilungen eingesetzt werden, bei denen die Leistung der Mitarbeiter überprüft wird, um festzustellen, ob sie ihre Ziele erreicht haben oder nicht (McCourt und Wong 2003).
Im Hinblick auf künftige Bestrebungen kann die Personalabteilung auch die Qualifikationen bewerten, die voraussichtlich erforderlich sein werden, etwa wenn eine Expansion des Unternehmens absehbar ist (Katou und Budhwar 2007).
Struktur ist eine Verallgemeinerung der Arbeitsbeziehungen, die innerhalb der Organisation bestehen. Strukturen dienen als virtuelle Komponenten der Organisation mit einer zweiseitigen organisatorischen Rolle (Teo 2002). Die Struktur unterscheidet gesondert die in der Organisation vorkommenden Aufgaben.
Dies bezieht sich in der Tat auf die spezifischen Aufgaben, die jeder Einzelne erfüllen sollte (Budhwar und Khatri 2001). Die Struktur stellt ein Mittel zur Verfügung, um all diese Aufgaben in ein einziges Ganzes zu integrieren. Struktur bedeutet unter anderem Spezialisierung, d. h. die Zuordnung der verschiedenen Tätigkeiten zu Personen, die sie am besten ausführen können.
Dazu gehört auch die Standardisierung, die Praktiken, Verfahren und Richtlinien umfasst, die die Grundlage für eine einheitliche Leistung bilden. Zur Struktur gehört auch die Zentralisierung, d.h. die Übertragung von organisatorischen Befugnissen auf die verschiedenen Ebenen des Unternehmens.
Die finanzielle Situation der Organisation spielt auch eine wichtige Rolle bei der Beeinflussung der Strategie der Organisation und der Umsetzung der Humanressourcenfunktion.
Ein Unternehmen mit einer geringeren Finanzkraft wird weniger in die Personalfunktion investieren, und daher ist das Niveau der Fachkenntnisse viel geringer als bei einem Unternehmen mit größeren finanziellen Ressourcen. Andererseits beeinflusst die Unternehmenskultur auch die Stellung der Personalabteilung in Bezug auf die Verteilung der Befugnisse und der Verfahren (Budhwar 2000).
Das Management von Unternehmen hat sich in jüngster Zeit stark auf die Humanressourcen ausgerichtet, und daher gehören Personalmanagement und -strategien zu den wichtigsten und relevantesten Strategien, die mit großem Interesse verfolgt und umgesetzt werden.
Dies liegt im Wesentlichen daran, dass Vermögenswerte und Ressourcen in der Unternehmensführung etwas in den Hintergrund gerückt sind, da die Leistung des Personals ihnen vorausgeht, wie Budhwar und Khatri (2001) ganz richtig sagen, wenn sie vermuten, dass Personal, das nicht gut ausgebildet ist, um Leistungen zu erbringen, nicht einmal Vermögenswerte und Ressourcen die Rentabilität des Unternehmens realisieren kann (Budhwar und Khatri 2001).
Das bedeutet, dass die Personalabteilung eine wichtige Rolle und Funktion in den Managementstrukturen von Unternehmen hat. Ganz oben auf der Liste dieser Funktionen steht die Personalleistung (Budhwar und Khatri 2001).
Da Personalstrategien im Mittelpunkt des Managements von Arbeitnehmern und deren Verantwortlichkeiten stehen, besteht eine weitere Kernfunktion darin, sicherzustellen, dass für das Wohlergehen dieser Arbeitnehmer angemessen gesorgt wird. Dies ist wichtig, denn es liegt auf der Hand, dass die Wahrscheinlichkeit, dass die Leistung eines Menschen durch mangelnde Motivation und Wertschätzung beeinträchtigt wird, sehr hoch ist, wenn er nicht geschätzt wird.
Die moderne Wirksamkeit der Arbeitgebermarke ist ein wichtiger Aspekt bei der Suche nach einem Wettbewerbsvorteil. Sie ist eine wichtige Grundlage für den modernen Personalleiter, um Talente anzuziehen und zu halten, die für das Wachstum notwendig sind.
Dieser Aspekt wurde von multinationalen Unternehmen in der ganzen Welt genutzt, insbesondere von Finanzinstituten im Bankensektor, die ihn als Mechanismus zur Herstellung einer Verbindung mit dem Markt eingesetzt haben. Dieser Ansatz erklärt die grundlegende Rolle der Arbeitgebermarke bei der Aufrechterhaltung der Qualität der Arbeitskräfte des Unternehmens.
Die grundlegendste Annahme der Personalplanung und des Personalmanagements, die sich durch alle organisatorischen Konzepte zieht, ist die Behandlung der Mitarbeiter als wichtigstes Gut in einer Organisation (Budhwar und Boyne 2004). Ziel ist es, sicherzustellen, dass die Führungskraft einen größeren Einfluss und eine stärkere Beteiligung der Mitarbeiter ermöglicht und aufrechterhält.
Dies ist eine wichtige und grundlegende Voraussetzung für eine erfolgreiche organisatorische Personalarbeit (Doyle 1997). Eine Untersuchung der Relevanz der Auswirkungen und der Notwendigkeit dieses Aspekts hat ergeben, dass die Mitarbeiterbeteiligung in einem positiven Verhältnis zu Leistung, Zufriedenheit und Produktivität der Mitarbeiter steht (Dimba und K’bonyo 2009).
Die Ressourcen, die in einer Organisation zur Verfügung stehen, können je nach den Bedürfnissen und Zielen einer solchen Organisation auf vielfältige Weise genutzt werden. Unabhängig von all diesen Faktoren verfügt eine grundlegende Humanressourcenfunktion über eine Vielzahl von technologischen Human- und Kapitalmenüs, aus denen der Manager wählen kann (Bowen und Ostroff 2004).
Der Erfolg des Personalsystems einer Organisation hängt daher davon ab, wie gut die Führungskraft diese Ressourcen einsetzt, um sicherzustellen, dass die Organisation gut gerüstet ist, um ihre Ziele und Zwecke zu erreichen (Gray und Shasky 2007).
Die Flexibilität einer Organisation unabhängig von den Marktbedingungen und dem wirtschaftlichen Umfeld hat Auswirkungen auf die Fähigkeit der Organisation, Investitionen anzuziehen. Dies ist insbesondere mit dem Aufkommen der jungen Generation, der so genannten “Generation X und Y”, der Fall.
Die Untersuchung der Relevanz und Bedeutung dieses Aspekts der Humanressourcen hat ergeben, dass die gestiegene Nachfrage nach einem Gleichgewicht zwischen Arbeit und Leben im Kontext eines demografischen und sozialen Trends einen großen Einfluss auf die am Arbeitsplatz angewandten Strategien hat (Black und Boal 1994). Viele Organisationen haben ihre Politik angepasst, um dem allgemeinen Wettbewerbstrend auf dem Markt in Richtung Flexibilität zu entsprechen (Green et al. 2006).
Die Strategieformulierung und -umsetzung ist ein Bereich, der die meisten Ressourcen und die meiste Zeit einer Organisation in Anspruch nimmt, da hier die Planung, die zu Ergebnissen und Verbesserungen führen soll, entwickelt und umgesetzt wird. Gray und Shasky (2007) stellen fest, dass die Strategieformulierung der Nährboden für Ideen und Initiativen ist, die, wenn sie umgesetzt werden, die Rentabilität und Entwicklung des Unternehmens fördern (Gray und Shasky 2007).
Als ein Ansatz, der die gesamte Personalleistung und -tätigkeit in einer Organisation überwacht, kann die Personalabteilung daher in jeder Hinsicht als operativer Motor betrachtet werden, der die Formulierung von Strategien überwacht und die Umsetzung derselben vorantreibt.
Dies liegt zum Teil daran, dass die Personalabteilung die richtige Kommunikation und den Austausch von Informationen lehrt und weitgehend vorgibt, wie diese Informationen zur Zufriedenheit sowohl des Unternehmens als auch der Mitarbeiter weitergegeben werden können, die, wenn sie zufrieden sind, noch mehr Ansporn zu noch besseren Leistungen erhalten (Gray und Shasky 2007).
Die externe Integration dient der Erhaltung der Nachhaltigkeit und Belastbarkeit der Personalfunktion (Hall und Torrington 1998). Objektiv gesehen besteht die Rolle der Personalfunktion darin, zur Resilienz und Nachhaltigkeit der Organisation als Ganzes beizutragen. Postmoderne Organisationen, insbesondere in westlichen Gesellschaften und Volkswirtschaften, sind auf die alleinige Objektivität der Menschen und ihres Wissens angewiesen.
Dies beruht auf der Analogie, dass nicht die Organisationen lernen, sondern die Menschen (Bana 2006). Das Unternehmen hat die Pflicht, diesen Prozess zu unterstützen und sicherzustellen, dass die Mitarbeiter lernen, so flexibel zu werden, wie es ihre talentiertesten Mitarbeiter sein können. Der Beginn der Wirtschaftsethik unterscheidet sich nicht von dem anderer Managementdisziplinen (Bana und McCourt 2007).
Es liegt in der Verantwortung der Organisation, auf andere Faktoren als die, die ihre allgemeinen funktionalen Aktivitäten beeinflussen, zu reagieren und zu handeln, und es ist ein Versuch, sicherzustellen, dass sie gute soziale Beziehungen mit der sie umgebenden Gemeinschaft unterhält (Katou und Budhwar 2007). Sie stellt sicher, dass die Organisation über ein förderliches Umfeld verfügt und die Möglichkeit hat, auf einer nachhaltigen Basis zu wachsen (Barak et al. 1999).
Der Umfang der Corporate-Responsibility-Aktivitäten eines Unternehmens hängt vom verfügbaren Kapital ab. Dabei kann es sich sowohl um kleine Spenden als auch um größere Wohltätigkeitsprojekte handeln (Jules und Holzer 2001).
Jede erfolgreiche Organisation verfügt über einen Mindestregelungsrahmen, der den standardmäßigen politischen Rahmen darstellt, der grundsätzlich von allen Mitgliedern einer Organisation befolgt werden sollte. Die Grundsätze der Unternehmensführung stellen sicher, dass die Organisationsprinzipien den erforderlichen Regelungsrahmen repräsentieren (Khatri 1999).
Die Einhaltung dieser Grundsätze durch eine Organisation ist daher ein grundlegender Einflussfaktor für die Personalarbeit und wirkt sich somit auf die von der Organisation formulierte Strategie aus (Terpstra und Rozell 1993).
Die Techniken und Instrumente zur Analyse des organisatorischen und geschäftlichen Umfelds
Es gibt verschiedene Techniken und Instrumente, die bei der Analyse der verschiedenen Aspekte des Unternehmens und des organisatorischen Umfelds eingesetzt werden. Diese Instrumente sind wichtig, da sie eine umfassendere Wahrnehmung der verschiedenen Elemente eines Unternehmens ermöglichen, die berücksichtigt und überwacht werden müssen, um sicherzustellen, dass die Rentabilität und das Erreichen der Ziele erreicht werden (Barak et al. 1999).
Zu diesen Instrumenten gehören unter anderem die SWOT-Analyse, die STEEPLE-Analyse, die Umweltanalyse und die PESTEL-Analyse. Die SWOT-Analyse ist ein wichtiges Instrument für die Prüfung der Position des Unternehmens in Bezug auf sein Umfeld. Sie beinhaltet die Bewertung der Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren, die das Unternehmen betreffen.
In der Regel beziehen sich die Stärken und Schwächen in einer SWOT-Analyse auf die internen Faktoren, die den Betrieb einer Organisation beeinflussen, während sich die Chancen und Gefahren auf externe Faktoren beziehen, die berücksichtigt werden müssen, um ein klares Verständnis des Unternehmensumfelds zu erhalten (Buyens und De Vos 1999).
Die STEEPLE-Analyse als Instrument zur Analyse des geschäftlichen und organisatorischen Umfelds berücksichtigt Faktoren, die für die Leistung einer bestimmten Branche und die geschäftlichen Herausforderungen als grenzwertig angesehen werden (Hall und Torrington 1998). Sie besteht aus sieben Faktoren, die bei der Analyse als die wichtigsten angesehen werden, um die Wirkung und den Einfluss auf ein bestimmtes Unternehmen zu bestimmen.
Bei diesen Faktoren handelt es sich hauptsächlich um politische (insbesondere im Hinblick auf die Regulierung von Unternehmen), soziale (sowie demografische), wirtschaftliche, rechtliche, ökologische, technologische und ethische Faktoren, die die Branche, in der ein bestimmtes Unternehmen tätig ist, beeinflussen und prägen (Hall und Torrington 1998).
Ein weiteres Instrument, das eng mit STEEPLE zusammenhängt, ist die PEST-Analyse, die die Makro-Umweltfaktoren analysiert, die sich auf die Unternehmenstätigkeit auswirken. Diese Analyse wird in der Regel durch die Analyse der folgenden Faktoren ausgedrückt: Politische Faktoren, wirtschaftliche Faktoren, soziale Faktoren und technologische Faktoren (Barak et al. 1999).
In anderen Fällen wird die PEST-Analyse in der Regel zu einer PESTEL-Analyse erweitert, indem ethische und rechtliche Faktoren in die vorherige Analyse einbezogen werden. Die folgende Abbildung zeigt, wie sich die PEST-Analyse in den Prozess der Umweltprüfung einfügt.
Abb. 1. Diagramm, das zeigt, wie sich die PEST-Analyse in den Umwelt-Scan-Prozess einfügt
Environmental Scanning umfasst die Maßnahmen, die ein Unternehmen ergreift, um die aufkommenden Probleme und aktuellen Trends auf den globalen Märkten im Auge zu behalten. Es umfasst auch die grundlegenden Anforderungen auf den internationalen Märkten in Bezug auf das Wissen, die Fähigkeiten und die Kompetenz des vom Unternehmen beschäftigten Personals (Katou und Budhwar 2007).
Diese Art des Scannens, wenn sie richtig mit einer angemessenen Planung und Formulierung von Strategien für den Markt durchgeführt wird, spielt eine entscheidende Rolle bei der Gewährleistung eines erfolgreichen Ergebnisses nach dem Vorstoß in unbekannte Märkte.
Nach einer gründlichen Analyse der internen Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter des Unternehmens durch geeignete Personalstrategien sollte ein Unternehmen eine umfassende Bewertung des potenziellen Marktes vornehmen (Barak et al. 1999). Marktforschung kann auf verschiedene Art und Weise durchgeführt werden, und es können mehrere Methoden angewandt werden, einschließlich der Verwendung von Umfragen oder Tests anhand von Stichproben.
Potenzielle Kunden sollten befragt werden oder Fragebögen ausfüllen, in denen sie ihre Meinung zu den aktuellen Marktbedingungen kundtun und angeben, ob sie die Produkte des neuen Unternehmens auf ihrem Markt annehmen würden. All diese Rückmeldungen werden dann analysiert und genutzt, um festzustellen, ob der neue Markt für Investitionen in Frage kommt oder zu Verlusten führen könnte (Bana und McCourt 2007).
Leistungsindikatoren dienen als Bindeglied zwischen dem alten oder früheren System und dem neuen Leistungsmanagement. Man kann sagen, dass Organisationen in sich selbst Echosysteme sind. Vereinbarte Strategien können auf verschiedene Weise umgesetzt werden, z. B. durch Organisationsentwicklung und Änderungsmanagementmodelle wie das 7-S-Modell von McKinsey. In Anbetracht der Bedeutung, die der Umsetzung von Strategien in der Unternehmenswelt beigemessen wird, ist es zwingend erforderlich, dass die verwendeten Ansätze und Modelle erprobt und angemessen sind, da ohne Umsetzung keine Strategien die Entwicklung und Rentabilität eines Unternehmens realisieren können (Cheddie 2001). Ein solches Modell ist das oben genannte 7-S-Modell von McKinsey, das von (Katou und Budhwar, 2007) als ein wertorientiertes Managementmodell (VBM) definiert wurde, das für seine Fähigkeit gelobt wird, Unternehmensabläufe ganzheitlich und effektiv zu analysieren und zu organisieren, und das Details darüber liefert, wie ein Unternehmen arbeitet und seine täglichen Abläufe gestaltet, um Rentabilität zu erzielen und seine Ziele zu erreichen (Bana und McCourt 2007). Dieser 7-S-Rahmen besteht aus:
Abb. 2: Schematische Darstellung des 7-S-Modells von McKinsey
Die strategische Umweltplanung ist für jede Geschäftstätigkeit von zentraler Bedeutung, da sie die Ziele klar definiert und sowohl die internen als auch die externen Gegebenheiten eines Unternehmens sehr detailliert bewertet, was für die Formulierung der Strategie des Unternehmens, die Umsetzung der Strategie sowie die Bewertung der Fortschritte und die gegebenenfalls vorgenommenen Anpassungen wichtig ist (Bana und McCourt 2007).
Der genaue Prozess dieser Art von Planung umfasst die Erläuterung und Neubewertung der Missionen und Ziele des Unternehmens, die Strategieformulierung, das Scannen der Umwelt, die Bewertung, die Umsetzung der Strategie und die Kontrolle, die zu den wichtigsten Instrumenten und Quellen für die Beschaffung von Daten für den Planungsprozess gehören (Katou und Budhwar 2007). Dies sind die HR-Elemente, die für die Entwicklung und das Management des Humankapitals in einer Organisation entscheidend sind.
Schlussfolgerung und Empfehlung
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das erfolgreiche Management der Unternehmensstrategie in hohem Maße von der Fähigkeit des Unternehmens abhängt, die verfügbaren Personalstrategien zu nutzen. Das organisatorische Umfeld hat drei wichtige konventionelle Strategieansätze formuliert. Die Best-Fit-Praxis versucht, eine Korrelation zwischen der Unternehmensstrategie und der allgemeinen Unternehmensstrategie herzustellen.
Die Strategie der engen Zusammenarbeit hingegen verbindet die Humanressourcen mit dem Topmanagement und der allgemeinen Unternehmensstrategie. Der Ansatz der kontinuierlichen Überwachung liefert Rückmeldungen aus Umfragen und Forschungsanalysen (Butler et al. 1991).
Die Einführung einer Personalstrategie garantiert dem Unternehmen nicht unbedingt einen reibungslosen Ablauf. Vielmehr schränken die Auswirkungen auf die Kosten und andere Aspekte die Möglichkeiten des Unternehmens ein, eine solche Strategie zu verfolgen. Die Personalabteilung spielt eine wichtige Rolle bei der Beeinflussung der allgemeinen Unternehmenspolitik und erfordert daher ein hohes Maß an Aufmerksamkeit und Investitionen.
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