Einführung
Die derzeitige globale Geschäftsplattform besteht aus konkurrierenden Händlern, die alle unterschiedliche Maßnahmen und Strategien anwenden, um nicht nur Kunden zu gewinnen, sondern auch zu halten. Eine ganze Reihe von Unternehmen ist mit harten Rückschlägen konfrontiert, die nur rationale und eindeutige Entscheidungen erfordern, um sie an das Ruder des geschäftlichen Erfolgs zu bringen.
Es gibt zahlreiche geschäftsbezogene Nachteile, die mit viel Fachwissen und Präzision gehandhabt werden müssen, um die Unternehmensziele zu erreichen. Aus diesem Grund ist es unerlässlich, dass die Personen, die mit der Festlegung der Geschäftspolitik und -strategien betraut sind, hochspezialisiert und erfahren in diesem wettbewerbsintensiven Bereich sind.
Dieses Papier soll einen Überblick über die praktischen und theoretischen Grundlagen von Plänen für den globalen Handel geben. Darüber hinaus zielt das Papier darauf ab, die herausragendsten kulturellen Faktoren zu identifizieren, die eine zwingende Rolle bei der Beeinflussung bestimmter globaler Geschäftsentscheidungen spielen.
Darüber hinaus enthält dieses Papier eine umfassende Diskussion der Theorien der internationalen strategischen Unternehmensführung, die darauf abzielen, ein international akzeptables und lebensfähiges Unternehmen zu definieren, zu verwalten und zu entwickeln. Alle in diesem Papier behandelten Themen zielen auf die soziale Innovation als eine Form der Revolutionierung des internationalen Geschäfts ab, da sich die jeweiligen Märkte Tag für Tag verändern.
Kultur wurde auf unterschiedliche Weise definiert, aber die verständlichste Definition lautet, dass sie die Summe aller Faktoren ist, die die menschliche Bevölkerung kennzeichnen. Diese Faktoren können Normen, Überzeugungen, Artefakte oder sogar Verfahren zur Durchführung von Aktivitäten umfassen.
Manche haben Kultur auch als die gemeinsame Programmierung des menschlichen Gehirns bezeichnet. Kultur entsteht auf der Grundlage der Interaktion und Sozialisierung von Mitgliedern eines bestimmten Ortes oder einer Gesellschaft. Diese Form der Interaktion führt zu einer ganzen Reihe von Einflüssen. In diesem Zusammenhang werden unternehmensbezogene Einflüsse, die durch kulturelle Interaktion hervorgerufen werden, das Thema dieser Diskussion sein (Becker, 2009).
Es gibt eine ganze Reihe grundlegender kultureller Faktoren, von denen bekannt ist, dass sie internationale strategische Geschäftsentscheidungen beeinflussen. In einzelnen Unternehmen müssen beispielsweise Manager, die aus anderen und vielleicht ausländischen Unternehmen kommen, berücksichtigen, dass die einheimischen Mitarbeiter möglicherweise unterschiedliche Organisationsstrukturen einschließlich der Managementpolitik und -strategien benötigen (Trompenaars, 2004).
Dies ist auf die offensichtlich unterschiedlichen Kulturen der Mitarbeiter zurückzuführen. Um Wohlstand und Erfolg zu verzeichnen, sollten die Manager Politiken und Strategien umsetzen, die mit den Normen und Traditionen oder dem Glauben der einheimischen Mitarbeiter übereinstimmen (Rosenhauer, 2009).
Grenzüberschreitende Geschäftsbeziehungen werden häufig von den unterschiedlichen Gepflogenheiten der beteiligten Parteien beeinflusst. Diese Joint Ventures oder Kunden-Lieferanten-Beziehungen erfordern zwangsläufig einen Kompromiss in Bezug auf die jeweils andere Kultur. Darüber hinaus müssen Unternehmen, die mit ausländischen Kunden Geschäfte machen wollen, ihre Marketingstrategien und Dienstleistungsverfahren stark an die jeweilige Kultur anpassen.
In Anbetracht der Tatsache, dass die Bevölkerung in den verschiedenen Regionen der Welt je nach geografischem Standort unterschiedliche Kulturen pflegt, sind kulturelle Aktivitäten ein fester Bestandteil des Lebens der Menschen und stellen somit ein Hindernis für manche Geschäftsbeziehungen dar.
Die Art und Weise, wie Unternehmer aus verschiedenen Kulturen bei geschäftlichen Verhandlungen miteinander kommunizieren, hat einen großen Einfluss auf das internationale Geschäft. Das liegt daran, dass jede Partei ihre eigene Politik und ihre eigenen Strategien anwendet, die von ihrer Kultur diktiert werden.
In manchen Fällen kommt es bei solchen Verhandlungen aufgrund der großen kulturellen Unterschiede kaum zu einer Einigung. Auch die Art und Weise, wie die Händler ihre Geschäfte betreiben und wie viel Zeit sie dafür aufwenden, kann je nach kulturellen Normen variieren (Mitchell, 2008).
Die Körpersprache auf internationalen Geschäftsplattformen zielt darauf ab, die Art und Weise zu verbessern, in der Geschäftspartner kommunizieren und wie beide Parteien einander verstehen. Es ist wichtig zu wissen, dass es eine Reihe von Geschäftsgesten gibt, die an bestimmten geografischen Standorten verwendet werden; die meisten davon unterscheiden sich stark von denen, die an anderen Standorten verwendet werden.
Wenn Parteien aus diesen unterschiedlichen geografischen Positionen zusammenkommen, um Geschäfte zu machen, werden ihre geschäftlichen Gesten zwangsläufig aufeinanderprallen. So kann beispielsweise ein Zeichen des guten Willens an einem Ort eine völlig andere Bedeutung haben als am nächsten Ort.
Wenn eine der beiden Parteien diese Geste während oder nach ihrer Geschäftsbeziehung verwendet, wird die andere Partei die Geste mit Sicherheit völlig unbeabsichtigt interpretieren (Trompenaars, 2004). Ein markantes Beispiel ist die Verwendung einiger geschäftlicher Gesten wie das unangenehme Lächeln, das zu großen Verlusten führen kann, vor allem wenn eine Partei die Verwendung dieser Geste als positiv empfindet, während die andere sie als unhöflich und provokativ empfindet.
Ein weiteres typisches Beispiel für Gestenkonflikte im Geschäftsleben ist das Kopfnicken. Es ist wichtig zu wissen, dass das Kopfnicken in einigen Kulturen Zustimmung ausdrücken soll, während andere mit dem Kopf nicken, um ihre Ablehnung auszudrücken.
Zwei Parteien aus diesen unterschiedlichen Kulturen können durch einen Geschäftsabschluss zusammengebracht werden, und wenn eine der beiden Parteien mit dem Kopf nickt, kann sie zustimmen, während ihr Gegenüber dies als Uneinigkeit interpretiert. Dies führt unweigerlich zum ungewollten Abbruch von Geschäften und ruiniert manchmal zukünftige Geschäftsbeziehungen.
Unterschiedliche soziale Umstände und Religionen beeinflussen die Vorstellungen der Kunden von bestimmten Produkten und ihre Kaufgewohnheiten. So sind beispielsweise das Christentum und der Islam zwei verschiedene Religionen, deren Gläubige unterschiedliche Produkte konsumieren und sich unterschiedlich ernähren.
Dies wirkt sich auf internationale Geschäftsentscheidungen in dem Sinne aus, dass Unternehmen, die an Orten, die von einer Religion bewohnt werden, gut gedeihen, in Regionen, deren Bewohner der anderen Religion angehören, nicht besser abschneiden.
Am stärksten betroffen sind in diesem Zusammenhang Franchise-Unternehmen, die Produkte herstellen, die für eine Religion diskriminierend oder provozierend sein können, obwohl sie von der anderen Religion durchaus akzeptiert werden könnten. Das Franchise-Hotelgewerbe ist ein gutes Beispiel für Unternehmen, die von religiösen Überzeugungen, die mit dem Verzehr bestimmter Lebensmittel nicht vereinbar sind, stark betroffen sein können.
In der Regel sollen Franchise-Hotels Standardmenüs und manchmal auch ähnliche Menüs anbieten, aber es gibt keinerlei Einschränkungen hinsichtlich der Standorte, die bevorzugt werden. Es ist ganz natürlich, dass ein Franchise-Hotel an einem bestimmten Ort floriert, weil die Religion der Bewohner in der Umgebung den Verzehr der dort zubereiteten Speisen unterstützt.
Das gleiche Konzept kann jedoch in Regionen mit Menschen, die einer anderen Religion angehören, die den Verzehr der in der Verkaufsstelle hergestellten Lebensmittel nicht befürwortet, nicht die gleichen guten Ergebnisse erzielen. In einem solchen Fall sind die Manager gezwungen, rationale Geschäftsentscheidungen zu treffen (zu denen auch eine Änderung der Speisekarte gehören kann), um die Unternehmensziele zu erreichen (Mitchell, 2008).
Abgesehen von den religiösen Beschränkungen können auch die Ernährungsbedürfnisse verschiedener Kulturen eine wichtige Rolle bei der Gestaltung der Speisepläne in der Franchise-Hotellerie spielen. Es ist wichtig zu beachten, dass verschiedene Kulturen an unterschiedliche Ernährungsweisen gewöhnt sind und diese um jeden Preis beibehalten müssen.
Aus diesem Grund sind internationale Franchise-Hotelbetriebe, die Gewinne erzielen müssen, gezwungen, ihre Speisekarten oder Rezepte zu ändern, um Lebensmittel anzubieten, die von der einheimischen Bevölkerung akzeptiert werden. Geschieht dies nicht, können solche internationalen Unternehmen negative Verluste erleiden, da ihre Lebensmittel nicht den Anforderungen des Marktes entsprechen (Trompenaars, 2004).
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die erwähnten kulturellen Determinanten einen unmissverständlichen Überblick über die Art und Weise gegeben haben, in der die Vielfalt der Kulturen eine zwingende Rolle bei internationalen strategischen Entscheidungen in Bezug auf das globale Geschäft spielen kann. Manager in verschiedenen globalen Geschäftsplattformen sollten daher bei der Formulierung ihrer zukünftigen Pläne und Strategien kulturelle Faktoren streng berücksichtigen.
Sie sollten die kulturelle Vielfalt in ihre Personalabteilungen einbeziehen, damit die Mitarbeiter ohne Rücksicht auf ihre kulturellen Unterschiede in ihre Systeme integriert werden. Nur so sind internationale Unternehmen in der Lage, die erwarteten Gewinnspannen zu erzielen, wie sie in den kurzfristigen und langfristigen Zielen ihrer Organisation vorgesehen sind (Mitchell, 2008).
Die Maßnahmen des globalen strategischen Managements sind darauf ausgerichtet, Unternehmen mit den Instrumenten auszustatten, die sie benötigen, um lukrative, aber wettbewerbsfähige Perspektiven zu nutzen. Die Einzigartigkeit der landesweiten Unternehmen und die unterbrochenen Anforderungen spielen eine wichtige Rolle bei der Unterstützung von Interessenvertretern und Managern bei der Zuweisung von Ressourcen und Techniken, um ihre Unternehmen voranzubringen und auszubauen.
In diesem Teil des Papiers sollen die grundlegendsten Techniken und Auffassungen des strategischen Managements und ihre Relevanz für die entwicklungspolitische, definitive und administrative Rolle bei der Strukturierung internationaler Unternehmen in knapper Form erläutert werden.
Sie erklärt eine ganze Reihe von Anliegen, wie globale Unternehmen strukturiert und verwaltet werden müssen, um ihre abteilungsspezifischen und allgemeinen institutionellen Ziele zu verwirklichen. Die Konzepte werden durch die Verwendung von Beispielen anschaulich erläutert (Culpan, 2004).
Die globale taktische Aufsicht kann als eine Sammlung von international anerkannten Aufsichtsentscheidungen, -maßnahmen und -beschlüssen definiert werden, die darauf ausgerichtet sind, sowohl die langfristigen als auch die kurzfristigen Ziele eines Unternehmens zu bestimmen.
Diese Form des Managements umfasst eine ganze Reihe von Faktoren, darunter die Untersuchung der Umwelt, die Festlegung und Umsetzung von Richtlinien, die Formulierung von Strategien und die Bewertung anderer Faktoren, die bei der Führung eines Unternehmens eine Rolle spielen (John, & Allen, 2008).
Dies ist eines der Konzepte der strategischen Unternehmensführung, das die Bewertung sowohl interner als auch externer Aussichten und Gefahren beinhaltet, die den organisatorischen Betrieb beeinflussen könnten. Externe Umweltfaktoren umfassen die Bedrohungen und Geschäftsmöglichkeiten, die auf dem Wettbewerbsmarkt verfügbar sind (Mun, 2009).
Dies muss von den Managern genau untersucht werden, damit sie umfassende Strategien und Maßnahmen entwickeln können, um den Bedrohungen entgegenzuwirken und das Beste aus den vorhandenen Möglichkeiten zu machen. Bei den internen Faktoren geht es hingegen um die Schwächen und Stärken der Organisation.
Dies sind Kräfte innerhalb des Unternehmens, die entweder positive oder negative Auswirkungen auf die langfristigen und kurzfristigen Ziele der Organisation haben. Auch hier sind hochspezialisierte Entscheidungen von qualifizierten und erfahrenen Managern erforderlich.
Dies ist die Vorbereitung von Plänen, die den Weg für die richtige Nutzung externer Umweltchancen ebnen, um die Gewinnspannen zu maximieren. Es beinhaltet die Strategien, die von den Managern eingesetzt werden, um auf dem Markt gegenüber den Wettbewerbern die Oberhand zu behalten.
Die Manager müssen daher das externe Umfeld umfassend bewerten, um tragfähige Pläne zu entwickeln, die sie zum Erfolg des Unternehmens führen können. Abgesehen von den vorhandenen Möglichkeiten beinhaltet die Strategieformulierung auch die Bewertung der möglichen Bedrohungen für das Unternehmen. Diese können aus den Erfahrungen der Vergangenheit oder den von ähnlichen Organisationen gesammelten Daten gewonnen werden.
Da Bedrohungen die Ziele der Organisation gefährden können, wenn sie nicht gut gehandhabt werden, sollten die Entscheidungsträger einer Institution das externe Umfeld analysieren und mögliche Risiken aufzeigen. Anschließend sollte eine explizite Bewertung der Bedrohungen erfolgen, um mögliche Pläne zu ihrer Bekämpfung zu entwickeln (Lorange & Contractor, 2004).
Diese befasst sich mit der Sicherheit der organisatorischen Zukunft und weist drei Merkmale auf:
Strategische Entscheidungen erfordern einen klaren Verstand, da die Auswirkungen der getroffenen Entscheidungen bis zu einem Jahrzehnt später spürbar sein können (Verbeke, 2008). Dies zeigt, wie wichtig es ist, in Angelegenheiten von großem Gewicht wie Geschäftsplänen, Strategien und Vorschlägen rationale Entscheidungen zu treffen.
Im Folgenden werden die einzelnen Schritte der strategischen Entscheidungsfindung aufgeführt, die als gute Orientierungshilfe für Manager dienen können:
Die heutige Gesellschaft besteht aus theoretischen Ambitionen und praktischen Errungenschaften, vor allem in der Geschäftswelt. Es ist wichtig zu wissen, dass der Mensch gleichzeitig ein Handelnder und ein Denkender ist. Diese beiden Tätigkeiten sind jedoch unterschiedlich und völlig unvergleichbar.
Das Handeln des Denkens wird von menschlichen Überlegungen des Verstandes geleitet, während andererseits die tatsächliche Durchführung von Aktivitäten von Fähigkeiten geleitet wird. Wir können also feststellen, dass theoretische Praktiken durch menschliche Überlegungen und praktische Praktiken durch menschliche Fähigkeiten hervorgerufen werden (Davidson, 2004).
In den meisten Unternehmen übersteigen die theoretischen Vorstellungen der menschlichen Köpfe das Machbare. Dies führt in den meisten Fällen dazu, dass unerreichbare Unternehmensziele formuliert werden. Manchmal setzen Manager ihre Mitarbeiter mit unvorstellbaren Aufgaben ein, um unklare Ziele zu erreichen. Zum Beispiel haben Unternehmen an verschiedenen Orten unterschiedliche Kapazitäten, ohne Rücksicht auf ihre Ähnlichkeit.
Dies bedeutet also, dass diese Organisationen auf keinen Fall zu einer gleichzeitigen organisatorischen Leistung kommen können. Es gibt eine ganze Reihe von Faktoren, die zu dieser Diskrepanz führen können. Zum Beispiel kann das externe Umfeld dieser beiden Unternehmen so unterschiedlich sein, dass sie in Bezug auf ihre Gewinnspannen niemals vergleichbar sein können, auch wenn sie sich in ihrer Struktur, ihren Strategien und Plänen ähneln (Davidson, 2004).
Es ist erwähnenswert, dass ein Mensch, wenn er praktische Fähigkeiten erwirbt, die Art und Weise lernt, wie etwas gemacht wird.
Wenn eine Person jedoch mit theoretischem Wissen ausgestattet ist, wird der Prozess als ein reines Lernverfahren betrachtet, bis sie schließlich das Wissen für die tatsächliche Umsetzung erwirbt. Manager auf verschiedenen Ebenen der Wirtschaft sind vermutlich alle mit theoretischem Managementwissen ausgestattet (Hitt, Ireland, Hoskisson, 2012).
Manager, die nur über theoretisches Wissen über Führungsaufgaben verfügen, setzen sich zwangsläufig theoretische Ziele, von denen die meisten nur virtuelle Ziele sein können. Wenn ein Manager seine Entscheidungen nicht praktisch trifft, sind alle organisatorischen Ziele, Maßnahmen und Strategien zum Scheitern verurteilt, wenn es um die Umsetzung geht (Lasserre, 2012).
Folglich ist es unerlässlich, dass alle Führungskräfte auf allen Ebenen der Organisationen sowohl theoretisches Wissen (um institutionelle Ziele, Politiken und Strategien zu entwickeln) als auch praktisches Wissen (um die Durchführbarkeit der bereits vorgeschlagenen Ziele, Politiken und Strategien zu bewerten) erwerben (Ungson, & Wong, 2007).
Schlussfolgerung
Internationale Unternehmen sind aufgrund kultureller Unterschiede und anderer externer Faktoren wie z. B. zwischenstaatlicher Politiken und strategischer Pläne für globale Unternehmen mit zahlreichen Nachteilen konfrontiert. Solche Unternehmen sind mit unvorstellbaren Bedrohungen konfrontiert, wenn sie die Nachteile, die bei der Ausarbeitung von Organisationsplänen auftreten können, nicht richtig einschätzen.
In manchen Fällen schrumpfen Unternehmen und brechen zusammen, weil sie es versäumt haben, strenge organisatorische Maßnahmen zu ergreifen, um den Gefahren zu begegnen, die ein ungünstiges Geschäftsumfeld mit sich bringt. Andere Unternehmen sind auch gescheitert, weil sie versucht haben, die Politik und die Ziele ähnlicher Unternehmen zu kopieren, auch wenn sich ihre Nischen unterscheiden.
Daher ist es unerlässlich, dass die Führungskräfte den Mitarbeitern klare Wege zur Einhaltung der strengen Unternehmensrichtlinien aufzeigen, um durch Nachlässigkeit verursachte Diskrepanzen zu vermeiden. Auch die Mitarbeiter sollten ihre ungeteilte Unterstützung anbieten, um sicherzustellen, dass externe Bedrohungen von Abteilungen angegangen werden, bevor sie sich tatsächlich manifestieren (Peng, 2009).
Referenzen
Becker, K 2009, Culture and international business, International business press, Binghamton, NY.
Culpan, R 2004, Global business alliances: theory and practice, Quorum Books, Westport, Conn.
Davidson, W. H. 2004, Globales strategisches Management, Wiley, New York.
Hitt, M. A., Ireland, R. D. & Hoskisson, R. E. 2012, Strategic management: competitiveness & globalization. Concepts and cases, South-Western Cengage Learning, Mason, OH.
Jansson, H 2008, International business strategy in emerging country markets: the institutional network approach, Edward Elgar, Cheltenham, UK.
John, R, & Allen, M 2008, Globale Unternehmensstrategie, Thomson, London.
Lasserre, P 2012, Globales strategisches Management, Macmillan, Houndmills, Basingstoke, Hampshire, Palgrave.
Lorange, P, & Contractor, F J 2004, Cooperative strategies in international business: joint ventures and technology partnerships between firms, Pergamon, Amsterdam.
Mitchell, C 2008, A short course in international business culture: Building your international business through cultural awareness, World Trade Press, Petaluma, CA.
Mun, H C 2009, Globale Unternehmensstrategie: Asian perspective, World Scientific, Hackensack, NJ.
Peng, M W 2009, Globales strategisches Management, South-Western Cengage Learning, Australien.
Rosenhauer, S 2009, Cross-Cultural Business Communication Interkulturelle Kompetenz als universelle Interkultur, GRIN Verlag GmbH, München. https://www.grin.com/document/119450
Trompenaars, A 2004, Business Across Cultures, John Wiley & Sons, Chichester. Web.
Ungson, G R, & Wong, Y 2007, Globales strategisches Management, M.E. Sharpe, Armonk, N.Y.
Verbeke, A 2008, Internationale Unternehmensstrategie, Cambridge University Press, Cambridge.