Einführung
Diese Studie bietet eine detaillierte Analyse des Betriebsmanagements, der Organisationskultur und des Designs der Coca Cola Company. Foster (2008) argumentiert, dass Coca Cola die bekannteste Marke der Welt ist. Sie verfügt über zahlreiche Produktangebote, die unterschiedliche Erfrischungsbedürfnisse auf dem globalen Markt befriedigen (Jones & George 2010).
Um die Kunden zu erreichen, setzt das Unternehmen sowohl kleine als auch große Produktionsstätten ein, die über ein komplexes Netz von Vertriebskanälen in der ganzen Welt verbunden sind (Kleindorfer, Singhal & Wassenhove 2005). Das Leitbild des Unternehmens wird definiert durch “das Bedürfnis, Werte zu schaffen und einen Unterschied zu machen, die Welt zu erfrischen und den Menschen Freude und Optimismus zu vermitteln” (Foster 2008, S.34).
Nach Foster (2008) bietet die Vision des Unternehmens den Rahmen für die Unternehmensführung, um Geschäftsprozesse zu verfolgen, die dem Unternehmen ein qualitativ hochwertiges Wachstum ermöglichen, indem sie sich auf die Menschen, den Planeten, den Gewinn, das Portfolio, die Partner und die Produktivität bei der Verwaltung der täglichen Geschäfte des Unternehmens konzentrieren.
Betriebsführung
Theoretisch befasst sich das Betriebsmanagement mit der Annahme von Inputs, die als Rohmaterial auftreten, und deren Umwandlung in Outputs oder Produkte, die den Bedürfnissen und Erwartungen der Zielkunden entsprechen. Nach Alter (2010) gehören zu den Inputs, die dem Umwandlungsprozess unterzogen werden, indem ihnen ein Mehrwert hinzugefügt wird, Wissen, Technologie, Materialien, Energie, Erfahrung und Kapital.
Sie werden dann in Outputs umgewandelt, um die Endprodukte für den Zielmarkt herzustellen. Der gesamte Prozess umfasst die Planung, Organisation, Leitung und Kontrolle der Umwandlung von wechselnden Inputs in Outputs. Nach Foster (2008) werden die Inputs, sobald sie in Endprodukte umgewandelt wurden, mit Hilfe der bestehenden Rahmenwerke für das Lieferkettenmanagement zu den Zielmärkten transportiert und erfüllen die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden.
Heute ist die Coca Cola Company auf mehreren Märkten tätig und verfügt über Büros, Produktions- und Verpackungsanlagen in der ganzen Welt. Coca Cola ist das größte Erfrischungsgetränkeunternehmen der Welt. Das Unternehmen ist stets bestrebt, seinen Betrieb zu verbessern, indem es den Shareholder Value steigert und qualitativ hochwertige Dienstleistungen erbringt (Fournier & Avery 2011).
Fournier und Avery (2011) stellen fest, dass die Planungsfunktion entscheidend für den Erfolg ist, indem sie die Unternehmensabläufe “auf das Management von Produkten, Prozessen, Dienstleistungen und Lieferkettenmanagementsystemen” (S. 23) konzentriert. Theoretisch ist die Planungsfunktion wichtig, weil sie die Grundlage für Entscheidungen in der Lieferkette bildet, welche Produkte an welchen Ort im breiten Vertriebsnetz des Unternehmens geliefert werden sollen.
Nach Fournier und Avery (2011) ermöglicht die Planungsfunktion dem Management Folgendes: 1) den zu bedienenden Markt für bestimmte Produkte zu bestimmen, 2) Pläne für den Aufbau von Lagerbeständen zu erstellen, 3) die Unternehmen zu bestimmen, die mit der Ausführung der Lieferkettenaktivitäten beauftragt werden sollen, 4) Strategien für die Lagerverwaltung zu formulieren und 5) Marktförderungsmaßnahmen durchzuführen (Jacobs, Chase & Chase 2010).
Lieferkette
Laut Foster (2008) hat die Coca Cola Company über 1,8 Milliarden Produkte auf dem Weltmarkt verkauft, was die Nachhaltigkeit zu einem wichtigen Thema bei der Lieferung der Produkte macht, indem sichergestellt wird, dass die Waren den Weltmarkt rechtzeitig erreichen. In der Praxis stellt die Unternehmensleitung sicher, dass die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden erfüllt werden, indem sie ihnen die richtigen Produkte zur richtigen Zeit und zum richtigen Preis anbietet (Jacobs, Chase & Chase 2010).
Zur Bewältigung dieser Probleme verfügt das Unternehmen über mehr als 16 Millionen Verkaufsstellen, für die unterschiedliche Regeln und Vorschriften gelten, wie z. B. verschiedene gesetzliche Vorschriften und Regierungsrichtlinien, verschiedene Produktanforderungen, Standards und organisatorische Fragen (Jones & George 2010).
Fournier und Avery (2011) beschreiben die Produktanforderungen als die Merkmale, die ein Produkt aufweisen muss, um die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden zu erfüllen, und wie Fournier und Avery (2011) erklären, “geht es darum, auf die Bedürfnisse der Kunden und die lokalen Vorlieben der Verbraucher in jedem Markt einzugehen” (S. 23). Keller, Parameswaran und Jacob (2011) argumentieren, dass das Unternehmen über eine Lieferkettenfunktion verfügt, die von den Daten aus den Nachfrageprognosen für die Produkte gesteuert wird.
Die Vorhersagen zeigen, dass die Nachfrage je nach den Veränderungen der verschiedenen Jahreszeiten in der ganzen Welt schwankt. Darüber hinaus ermöglicht das Produktportfolio des Unternehmens ein breites Spektrum an Aktivitäten, wie z. B. die Entwicklung neuer Produkte mit einzigartigen Merkmalen, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen (Keller, Parameswaran & Jacob 2011).
Theoretisch zeichnet sich der Erfolg des Betriebsmanagements mit Hilfe der Lieferkettenfunktion durch eine Produktpalette aus, die das Unternehmen anbietet, um die unterschiedlichen Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen. Coca Cola bietet eine breite Palette von Produkten an, darunter Erfrischungsgetränke mit verschiedenen Geschmacksrichtungen, die den unterschiedlichen Bedürfnissen und Erwartungen der Kunden entsprechen (siehe Abbildung 1).
Das Unternehmen bietet nicht nur eine breite Produktpalette an, sondern stellt auch sicher, dass die Produkte in einer Reihe von Designs und Anmutungen angeboten werden, die der Beschreibung und den Bedürfnissen der einzelnen Zielmärkte entsprechen (Fournier & Avery 2011).
Abbildung 1
(Quelle: Foster 2008)
Theoretisch hat das Unternehmen ein Lieferkettenmanagementsystem entwickelt, das es ihm ermöglicht, verschiedene Produkte für den Zielmarkt anzubieten, indem es die Produkte vor Ort herstellt, um den lokalen Marktbedürfnissen gerecht zu werden, anstatt zentrale Produktionsstätten in den USA zu errichten.
In der Fachliteratur wird behauptet, dass die Unternehmensleitung von Coca-Cola, als das Unternehmen zu groß wurde, beschloss, das Unternehmen in “Coca-Cola America, Coca-Cola International und Bottling International Group” aufzuteilen, um die Verwaltung des Unternehmens und seiner Tätigkeiten im Rahmen eines einzigen globalen Managementsystems zu erleichtern (Leidner 2010, S.23).
Andererseits erforscht das Unternehmen verschiedene Umweltfaktoren, um den Bedürfnissen des aktuellen Marktes je nach dessen Bedingungen gerecht zu werden. Grundsätzlich wird das Element des schlanken Denkens in das Lieferkettenmanagementsystem einbezogen, indem der Schwerpunkt auf die effizientesten Lieferkettenstrategien gelegt wird, um den Markt mit einer breiten Produktpalette zu versorgen.
Lean Thinking ist ein Konzept, das dazu dient, die hohen Kosten zu senken, die entstehen, wenn die Auslegung einer Anlage zu kostspieligen Abläufen führt. Eine kritische Analyse des Lieferkettenmanagementsystems von Coca-Cola zeigt, dass das Unternehmen das Konzept des schlanken Denkens übernommen hat, indem es sich auf das Angebot lokaler Dienstleistungen konzentriert, die kosteneffizient durch Unternehmen erbracht werden, die in das übergeordnete Lieferkettenmanagement der Organisation integriert sind (Louis & Lombart 2010).
Für Coca Cola ist es jedoch von entscheidender Bedeutung, eine umfassende Strategie zu entwickeln, um die Integrationspunkte der kleineren Unternehmen in das größere Lieferkettenmanagementsystem des Unternehmens zu ermitteln.
Layout und Gestaltung
Das Betriebsmanagement umfasst die funktionale Gestaltung und das Layout der Arbeitsabläufe innerhalb des Unternehmens, um die erfolgreiche Beförderung von Produkten innerhalb des Lieferkettensystems von Coca Cola zu gewährleisten. Die Studie zeigt, dass die Bewegung der verschiedenen Produkte innerhalb des Lieferkettensystems des Unternehmens auf der Grundlage einer Kombination aus maßgeschneiderten und segmentierten Vertriebsnetzen erfolgt.
In der Praxis ist das Unternehmen in verschiedenen Arten von Marktsegmenten tätig, die von der Produktpalette und der Nachfrage danach abhängen (Kanter 1999). Die standardisierte Segmentierung basiert jedoch auf dem Design, der Herstellung, der Montage und dem Vertrieb der Endprodukte.
Auf diese Weise werden die Endprodukte auf die unterschiedlichen Bedürfnisse und Erwartungen des Marktes zugeschnitten. Gleichzeitig besteht bei der Coca Cola Company das Problem, dass die meisten ihrer Aktivitäten je nach Marktsegment lokalisiert sind. In der Regel werden die für die Herstellung der Erfrischungsgetränke erforderlichen Komponenten und das für den Herstellungsprozess verwendete Wasser bester Qualität vor Ort beschafft.
Qualität des Entwurfsprozesses
Qualität ist eine der Komponenten des Betriebsmanagements, auf die sich das Unternehmen verlässt, um den Markt mit erstklassigen Waren zu versorgen. Coca Cola misst den Wert der Produkte, die das Fließband verlassen, durch die Bewertung ihrer Qualitätsmerkmale (Krajewski, Ritzman & Malhotra, 2007). In der Theorie wird das Qualitätsmanagementsystem in die Praxis umgesetzt, indem die Nachfrage nach einem Produkt auf dem Markt untersucht wird.
Sobald die Nachfrage geklärt ist, wird eine Produkt- oder Dienstleistungspolitik erstellt. Eine solche Politik bietet die Leitlinie für die Umsetzung der Qualitätsmerkmale auf der Grundlage der Produkt- oder Dienstleistungsspezifikationen, die als Ergebnis der Nachfrage auf dem Markt entwickelt wurden. Sobald dieser Prozess abgeschlossen ist, wird die Produktqualität umgesetzt, indem sichergestellt wird, dass die Produktmerkmale den Spezifikationen entsprechen, die für hochwertige Waren erforderlich sind (Northouse, 2014).
Das Ziel des Qualitätsmanagementprozesses ist es, sicherzustellen, dass die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden erfüllt werden. Darüber hinaus basiert das gesamte Qualitätsmanagementsystem, abgesehen vom Prozessstandard, auf dem Managementprozess, der durch die für eine hohe Qualität der Ergebnisse erforderlichen Effizienzfaktoren definiert ist.
Zu den Befähigungsfaktoren gehören daher der Führungsstil des Unternehmens, der sich auf das Management der Mitarbeiter, die Formulierung von Richtlinien und Strategien, ein effektives Ressourcenmanagement und die erforderlichen Prozesse, die zur Kundenzufriedenheit führen, um einen positiven Einfluss auf die Gesellschaft zu haben und gute Geschäftsergebnisse zu erzielen (Northouse 2014).
Eine Bewertung des Qualitätssystems von Coca Cola zeigt, dass die Führungskräfte des Unternehmens zu dem Schluss gekommen sind, dass Spitzenleistungen nicht beiseite gelassen werden können, sondern Teil der Prozesse sein müssen, um das Unternehmen von anderen Wettbewerbern und Anbietern ähnlicher Produkte zu unterscheiden.
Mitte der 1990er Jahre hatte das Unternehmen erkannt, dass das Problem mit dem Qualitätsmanagementsystem darin bestand, dass es zentral gesteuert wurde und es daher schwierig war, die Qualitätsanforderungen aufgrund der enormen Größe des Unternehmens unter einem zentralen Befehlssystem zu erfüllen. Nachdem das Problem erkannt worden war, begann man, das Qualitätssystem zu verbessern. Der Bedarf an qualitativ hochwertigen Produkten, die sich auf die Bedürfnisse der Menschen vor Ort konzentrieren, veranlasste das Unternehmen 1995 zur Überarbeitung des “The Coca Cola Quality System (TCCQO)” (Northouse 2014).
Auf diese Weise wurde das Qualitätssystem durch die globalen Standards für die Herstellung qualitativ hochwertiger Produkte durch den Einsatz von Geschäftsplanung, Managementprüfungen und Sicherheit definiert. Eine kritische Bewertung des Qualitätssystems zeigt, dass sich das EQFM-Modell auf die Führung als Schlüsselkomponente konzentriert, die von der Organisation zur Bewertung ihres Qualitätssystems verwendet wird.
Daher beruht das Streben nach Qualität dem Modell zufolge auf der Bereitstellung einer erstklassigen Führung. Das Modell zeigt, wie Führung das Unternehmen in die Lage versetzt, qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen zu liefern. Andererseits ist das Qualitätsmanagementsystem von Coca Cola modular aufgebaut und konzentriert sich auf zeitgemäße Herstellungs- und Vertriebsmechanismen, die den Umweltschutz und eine hohe Qualität der Produkte und Dienstleistungen gewährleisten.
Der Qualitätsansatz des Unternehmens wird durch das (TCCQO)-Modell definiert, das die Tätigkeit des Unternehmens untermauert, um den Bedarf an hochwertigen Produkten auf dem Markt zu decken. Das stark strukturierte und komplexe Modell ermöglicht es jeder Komponente des Qualitätssystems, sicherzustellen, dass die hohe Qualität der Produktion entsprechend den Anforderungen an die Umweltqualität in den Betrieben des Unternehmens umgesetzt wird.
Darüber hinaus stellt das Unternehmen sicher, dass die Qualitätsanforderungen an die internationalen Standards angepasst werden, um die gewünschte Qualitätsleistung zu erreichen (Meredith 1998). Das Qualitätsmanagementsystem des Unternehmens scheint sich also von dem theoretischen Modell für die Umsetzung von Qualität zu unterscheiden, aber eine kritische Überprüfung des Modells zeigt, dass Qualität bei der Führung beginnt.
Auf diese Weise liegt die Qualität in der Verantwortung der Geschäftsleitung und der gesamten Belegschaft des Unternehmens, was mit dem vom Unternehmen angenommenen Qualitätsmodell in Einklang stehen soll. Darüber hinaus hat die modulare Struktur, die für die Umsetzung der Qualität angenommen wurde, es dem Unternehmen ermöglicht, seine Leistung zu verbessern, indem es sich auf die Ausrichtung von Produkt- und Prozessklassenzielen mit Leistungsmetriken konzentrierte. Die Leistungskennzahlen stehen im Einklang mit der SERVQUAL-Methodik für das Qualitätsmanagement.
Die Methodik konzentriert sich auf die Bereitstellung greifbarer und zuverlässiger Produkte in Bezug auf die Qualitäts- und Leistungskennzahlen sowie auf eine reaktionsfähige, kompetente und nachdrückliche Managementstruktur. Das Modell zeigt fünf Bereiche auf, auf die man sich konzentrieren muss, um sicherzustellen, dass hohe Qualitätsstandards eingehalten werden (siehe Abbildung 2).
Abbildung 2
(Quelle: Foster 2008)
Die Lücken, Wahrnehmungen und Erwartungen, die das TCCQS-Modell definieren, richten sich auf die Ebenen der Politik, der Sicherung und der Kontrolle. Daher stellen die Unternehmenspolitik und das Qualitätsmanagementsystem sicher, dass die aktive Beteiligung der obersten Führungsebene an den Unternehmensprozessen auf dem Qualitätskontrollmechanismus als Managementfunktion basiert.
Darüber hinaus werden die strengen Qualitätsanforderungen auf der Ebene der Produkteigenschaften erfüllt, und bei Problemen, die die Qualität des Produkts beeinträchtigen, werden die Konstruktionswerkzeuge und Methoden für kontinuierliche Verbesserungen eingesetzt. Das Qualitätsmanagementsystem des Unternehmens ist modular aufgebaut und besteht aus Qualitätserklärungen, Managementsystemstandards und Leistungsstandards (Schein 2010).
Management der Organisationskultur
Diese Studie befasst sich mit den Ansätzen für das Management der Organisationskultur von Coca Cola und dem Führungsstil. Theoretisch kann ein Unternehmen einen oder eine Kombination aus dem bürokratischen, dem autoritären und dem Laissez-faire-Führungsstil anwenden, um die Mitarbeiter innerhalb einer Organisation zu planen, zu leiten, zu kontrollieren und zu organisieren.
Auf diese Weise kann Führung als eine Technik zur Bildung von Teams definiert werden, die auf die Erreichung von Einzel- und Gruppenzielen hinarbeiten. Andererseits geht es bei der Kultur um das, was akzeptiert wird, um die Einstellungen, Werte und Überzeugungen von Menschen, die zusammenarbeiten und auf verschiedenen Ebenen wie Personen-, Aufgaben-, Rollen- und Machtkulturen existieren.
Erfolgreiche Organisationen sind ein Beweis für die Effektivität guter Führungskräfte und den Führungsstil, den ein Unternehmen bei der Verwaltung und Führung von Mitarbeitern anwenden kann. In der Geschäftswelt wird Führung hauptsächlich durch den Einsatz verschiedener Theorien wie der Pfad-Ziel-Theorie der Führung praktiziert. Auf diese Weise ist die organisatorische Führung sehr wichtig, da sie die Richtung und Kontrolle vorgibt, und ohne Führung können die Visionen und Missionen eines Unternehmens nicht effektiv erreicht werden.
In der akademischen Literatur wurde festgestellt, dass ein Unternehmen eine starke Kultur hat, weil die wichtigsten Werte, Überzeugungen und Einstellungen tief in der Kultur der Organisation verankert sind und die Mitarbeiter ein starkes Engagement für die Unternehmenskultur zeigen (Alimo-Metcalfe & Alban-Metcalfe 2005).
Eine kritische Analyse der Unternehmenskultur von Coca Cola zeigt sich in der Geschichte des Unternehmens, dem Engagement der Aktionäre, der Innovation und Führung, den gemeinnützigen Stiftungen sowie den Menschen- und Arbeitsrechten, die die Messgrößen für die Unternehmenskultur darstellen.
Eine der wichtigsten Komponenten der Organisationskultur sind die Menschen, die in der Organisation arbeiten. Der Faktor “Menschen” stimmt gut mit der Beschreibung im Leitbild überein, das das Ziel des Unternehmens als einen großartigen Ort definiert, an dem Menschen arbeiten, berufliche Erfahrungen sammeln, sich entwickeln und verbessern können.
Andererseits ist es von entscheidender Bedeutung festzustellen, dass die Kultur von Coca Cola auftragsorientiert ist, da die Auftragskomponenten durch die Notwendigkeit definiert sind, Werte zu schaffen und bei der Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen einen Unterschied zu machen, die Kunden mit einer breiten Palette von Marken zu begeistern und die Welt zu erfrischen.
Diese Ziele werden durch Führung, Engagement, Leidenschaft und Integrität sowie durch Innovation, Verantwortlichkeit für die durchgeführten Maßnahmen und durch die Konzentration auf Produkt- und Prozessqualität erreicht (Lam & Lambermont-Ford 2010). Auf diese Weise liefern die Führung des Unternehmens und die gemeinsamen Werte der Mitarbeiter eine umfassende Beschreibung, wie sich die Führungskräfte und die Mitarbeiter verhalten sollen, um die Mission und die Vision zu erfüllen.
Coca Cola hat im Zuge seines Wachstums und der Verbreitung seiner Dienstleistungen und Produkte in verschiedenen Teilen der Welt einen kulturellen Wandel durchlaufen. Aus wissenschaftlicher Sicht sind die verschiedenen Phasen der Kulturentwicklung durch unterschiedliche Merkmale gekennzeichnet (Schein 2010).
Zu den entscheidenden Elementen, die die Entwicklung der Organisationskultur bestimmen, gehören die Geschichte des Unternehmens, die Technologie, die Ziele und Zielsetzungen, der Standort, die Größe, das Umfeld sowie die Management- und Personalfunktion. Darüber hinaus wurde festgestellt, dass zu den verschiedenen Komponenten, die das kulturelle Netz definieren, Geschichten und Mythen, Machtstrukturen, Organisationssysteme, Rituale und Routinen, Kontrollsysteme und Symbole gehören, die in der Organisation des Unternehmens zu finden sind (Schein 2010).
Abbildung 3: Coca-Cola-Kulturnetz
Eine kritische Analyse des Falles des Unternehmens zeigt, dass Coca Cola eine reiche Geschichte von Erfahrungen und Geschichten aus dem wirklichen Leben hat, die zeigen, wie das Unternehmen seine Mitarbeiter und Kunden inspiriert hat. Darüber hinaus hat das Unternehmen viele positive Erfahrungen gemacht, die dazu beigetragen haben, die Mitarbeiter und Kunden so zu modellieren, dass sie zur Kultur des Unternehmens passen und diese widerspiegeln (Winter 2010).
Mit anderen Worten: Die Strategie zur Entwicklung der Unternehmenskultur steht im Einklang mit der Technologie und der Hauptfunktion des Unternehmens. Das Unternehmen nutzt ein komplexes Geflecht von Technologien für die Herstellung der Zutaten, die für die Endprodukte verwendet werden.
Es ist von entscheidender Bedeutung, dass das Unternehmen die Output-Prozesse als die kritischsten Elemente zur Gewährleistung der Qualität des Endprodukts betrachtet (Balmer 2010). Die Komponenten, die in das kulturelle Netz der Produktion eingebunden sind, werden jedoch nicht als einzelne Funktionen implementiert, sondern als diskrete Aspekte, die zusammenarbeiten, um das gesamte Netz zu bilden.
Technologie
Es wurde festgestellt, dass das Unternehmen nicht die Endprodukte herstellt, sondern die Zutaten wie Sirup, kohlensäurehaltiges Wasser und andere Konzentrate, die zur Herstellung der Endprodukte verwendet werden. Typische Beispiele für den Einsatz von Technologie sind die Herstellung von Wasser wie Dasani, wo ein hochmechanisierter Prozess eingesetzt wird, der zum Einsatz hochkomplexer Technologien führt (Winter2010).
Die technologische Komplexität wird jedoch durch die Produktion von Einheiten in kleinen Chargen definiert, die zu mittleren und niedrigen Produktionen führen, und durch die Massenproduktion in großen Chargen, die eine niedrige bis mittlere Produktion der Endprodukte ermöglicht.
Nationales und internationales Klima
Untersuchungen zeigen, dass das Unternehmen aufgrund der politischen und kulturellen Veränderungen, die unsere sich schnell entwickelnde Welt von heute beeinflussen, ein unsicheres internes und externes Umfeld erlebt hat. So umfasst das externe Umfeld Faktoren wie die wirtschaftliche Leistung der Unternehmen, die ökologischen und demografischen Profile des Marktes.
Auf der anderen Seite ist das interne Umfeld gekennzeichnet durch Franchise-Produkte, für die es keine Substitute gibt, große Werkskapazitäten in der ganzen Welt, niedrige Kostenführerschaft und geringe regulatorische Beschränkungen. Theoretisch muss eine gute Organisationskultur auf den Elementen beruhen, die es den Managern ermöglichen, sich auf die positiven Ergebnisse der internen Organisationsharmonie zu konzentrieren und zu versuchen, das Unternehmen von den negativen Aspekten einer schlechten Kultur wegzulenken.
Eine gute Führung ermöglicht es dem Management, Unsicherheiten und eine hohe Mitarbeiterfluktuation zu vermeiden, engstirnige Mitarbeiterinteressen zu beseitigen, die Distanz zwischen den Menschen zu verringern und den durch schlechte Arbeitsbedingungen verursachten Stress am Arbeitsplatz und die Arbeitsunzufriedenheit zu reduzieren.
Konfliktmanagement
Die typischen Merkmale eines guten Organisationsklimas können als Entscheidungen definiert werden, die in Konfliktsituationen wirksame Lösungen bieten. Konflikte entstehen oft in Organisationen und unter den Arbeitnehmern, obwohl sie nicht immer als negative Ereignisse angesehen werden sollten.
Konflikte können gesund sein, da sie zuweilen die Entscheidungsfindung anregen und verbessern, sie können aber auch die Quelle von Problemen sein, die zu einem Rückgang der Produktivität der Organisation führen, wie es sich zeigte, als 2004 ein neuer CEO gesucht wurde. Es kam zu Konflikten, weil man den Eindruck hatte, dass der Vorstand zu viel Macht hatte und dies das Unternehmen daran hindern könnte, das innere Gleichgewicht zu wahren.
Um dieses Problem anzugehen, schuf das Unternehmen die Ombudsstelle, die ausschließlich dem Zweck dient, alternative Kommunikationsmittel zur Verfügung zu stellen, um den Arbeitnehmern bei der Lösung arbeitsbezogener Probleme mit Hilfe von ausgebildeten Konfliktvermittlern zu helfen. Diese Spezialisten sind vertraulich, höflich, tolerant, neutral und unabhängig (Zambonelli, Jennings & Wooldridge 2001).
Der organisatorische Aufbau
Theoretisch werden Organisationsstrukturen geschaffen, um eine erfolgreiche und effiziente Durchführung der Unternehmenstätigkeiten zu erreichen, um eine effiziente Ressourcennutzung zu gewährleisten und die Unternehmensleitung in die Lage zu versetzen, das Unternehmen wirksam zu überwachen, Rechenschaft abzulegen und die effektive Erfüllung des Auftrags und der Vision des Unternehmens zu steuern. Auf diese Weise haben verschiedene Organisationen unterschiedliche Strukturen wie Matrix-, Abteilungs-, funktionale, virtuelle, umgekehrte und einfache Strukturen. Die Struktur der Coca Cola Company ist in Abbildung 4 dargestellt.
Coca Cola ist entschlossen, eine Organisationsstruktur oder ein Design zu entwickeln, das seinem Anspruch als globales Unternehmen gerecht wird. Der Erfolg des Unternehmens liegt in der Gestaltung einer Struktur, die es dem Unternehmen ermöglicht, die Nutzung der verfügbaren Ressourcen zu optimieren und einen kohärenten Betrieb der internen Funktionen des Unternehmens zu gewährleisten.
Abbildung 4: Struktur der Coca Coal Company
Wie in Abbildung 4 dargestellt, basiert die Unternehmensstruktur auf einem funktionalen Aufbau, bei dem der Präsident oder der Unternehmensleiter an der Spitze der Managementstruktur steht. Der Präsident leitet die Geschäfte des Unternehmens mit einem Exekutivausschuss von 12 Führungskräften (Corstjens & Lal 2000).
De Mooij (2010) argumentiert, dass das Unternehmen viele Abteilungen unter dem Präsidenten hat, die zu den Unternehmens- und Produktionsabteilungen gehören. Die Untergebenen, die im Unternehmen arbeiten, kontrollieren die Abläufe der verschiedenen Abteilungen, zu denen die Marketing-, die Produktions- und die Finanzabteilung gehören, die sich auf die Verbesserung der Effizienz des Vertriebs des Unternehmens konzentrieren.
Die Studie zeigt, dass bestimmte Abteilungen des Unternehmens, “wie Finanzen, Personalwesen, Innovation, Marketing sowie Strategie und Planung, zentral in der Zentralabteilung des Unternehmens angesiedelt sind. Einige dieser Funktionen finden auf niedrigeren Ebenen in den einzelnen Regionen des Unternehmens statt” (De Mooij 2010, S.23).
Theoretisch wird jede Organisation durch das menschliche Element angetrieben, um die organisatorischen Ziele und Vorgaben zu erreichen. Um die organisatorische Effizienz zu gewährleisten, weist die Unternehmensleitung jeder Abteilung spezielle Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu.
Auf diese Weise wird die Bedeutung des menschlichen Elements hervorgehoben, indem klar definierte organisatorische Ziele geschaffen und gleichzeitig sichergestellt wird, dass die Aufgaben und Zuständigkeiten innerhalb der Organisation genau festgelegt sind. Die Unternehmensziele bestehen darin, “sicherzustellen, dass die stärksten und effizientesten Produktions-, Vertriebs- und Marketingsysteme erreicht werden” (De Mooij 2010.
Theoretisch zeigt die Forschung, dass die persönlichen Qualitäten des Managers, die Interaktion mit den Untergebenen, die Ausbildung und Entwicklung der Arbeitnehmer, der Einsatz eines effektiven Koordinationsmechanismus, der physische Standort des Unternehmens und die Skalarkette, die die Unternehmensstruktur definieren, die Kernelemente sind, die die Kontrollspanne definieren, die in die Zuständigkeit des Unternehmens fällt (Barratt, Choi & Li 2011).
Eine Beschreibung der Unternehmensstrukturen zeigt jedoch, dass das Unternehmen durch eine hohe Struktur mit fünf Hierarchieebenen auf Konzernebene definiert ist. Aus der Studie geht beispielsweise hervor, dass der Leiter einer Abteilung dem Präsidenten des COO der regionalen Gruppe unterstellt ist (Barratt, Choi & Li 2011). Darüber hinaus muss der Präsident an den Chief Financial Officer (CFO) berichten, der eine direkte Berichtsbeziehung zum Büro des General Counsel hat.
Eine kritische Analyse der großen Struktur zeigt, dass es viele Kommunikationsprobleme, einen Mangel an klaren operativen Zielen, inhärente Motivationsprobleme und ein unzureichendes Engagement der Mitarbeiter für die Organisation gibt. Einige Autoren stellen die These auf, dass die Kontrollspanne für den CEO einer großen Organisation wie der Coca Cola Company eng ist, was zeigt, dass der CEO auch Teil des oberen Führungsteams der Organisation ist (Insinga & Werle 2000).
Die oberste Führungsebene arbeitet mit einem größeren Team von 8 Gruppen unter der Leitung des CEO und der Top-Manager. Darüber hinaus nutzen die Gruppen verschiedene Inputs aus den regionalen Büros, um Entscheidungen zu treffen. Da die große Struktur jedoch ein Problem für den Betrieb und das Management des Unternehmens darstellt, ist Coca Cola dazu übergegangen, eine “divisionale Struktur zu wählen, weil sie der Organisation die beste Möglichkeit bietet, auf die Veränderungen in ihrem unsicheren Umfeld zu reagieren, aber auch ein gewisses Maß an Stabilität zu wahren” (Stephens 2001, S. 23).
Einer der Gründe, die zeigen, dass die multidivisionale Struktur für das gesamte Unternehmen von Vorteil sein könnte, sind die geografischen Abteilungen, die auf die spezifischen Bedürfnisse und Erwartungen des Marktes zugeschnitten sind. Der Grund dafür ist, dass unterschiedliche Marketingslogans entwickelt und verwendet werden müssen, um den spezifischen Bedürfnissen jedes Marktsegments gerecht zu werden, denn “die Strukturen mit mehreren Geschäftsbereichen ermöglichen es den Managern der Geschäftsbereiche, sich um das Tagesgeschäft zu kümmern, während sich die Unternehmensleiter auf die langfristige Planung konzentrieren können” (Mahoney & Chi 2001, S. 34).
Schlussfolgerung
Zusammenfassend lässt sich aus der Studie schließen, dass die Vision und der Auftrag des Unternehmens den Rahmen für ein effizientes Management eines breiten Spektrums von Tätigkeiten bilden, indem sie sich auf den Einsatz von Technologie, Wissen, Energie und Erfahrung als Erfolgsfaktoren konzentrieren.
Die wirksame Gestaltung und Nutzung eines effizienten Lieferkettensystems für die Produktlinie des Unternehmens, die Nutzung guter Layout-Designs und Vertriebskanäle, der Einsatz guter Qualitäts-Design-Prozesse und die Fähigkeit, verschiedene Lücken in Bezug auf die Wahrnehmungen und Kundenerwartungen zu füllen, tragen zum Erfolg des Unternehmens bei.
Andererseits haben eine wirksame Führung, die das Unternehmen zur Verwirklichung seiner Vision antreibt, eine starke Organisationskultur, die durch das Leitbild definiert ist, und eine wirksame Strategie zur Entwicklung der Organisationskultur ebenfalls zum Erfolg des Unternehmens beigetragen.
Darüber hinaus verfügt die Organisationsstruktur der Coca Cola Company, die auf einem funktional-mechanistischen Design basiert, über ein hierarchisches Managementsystem mit Berichtsbeziehungen zwischen den Führungsteams, die die erfolgreiche Kontrollspanne definieren, die die multidivisionale Struktur des Unternehmens in der ganzen Welt umfasst.
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