Zusammenfassung der Acquired-Needs-Theorie
Die Theorie der erworbenen Bedürfnisse wurde von David McClelland postuliert. Die Theorie besagt, dass die spezifischen Bedürfnisse jedes Einzelnen im Laufe der Zeit erworben werden und durch Lebenserfahrungen beeinflusst werden (Miner, 1994). McClelland schlug vor, dass die menschlichen Bedürfnisse in Leistungs-, Macht- und Zugehörigkeitsbedürfnisse unterteilt werden können. In Übereinstimmung mit der Theorie der erworbenen Bedürfnisse beeinflussen die drei Kategorien menschlicher Bedürfnisse die Motivation einer Person, zu lernen und gute Leistungen in einem Job zu erbringen (Daft, Kendrick, & Vershinina, 2010).
Daher sind Menschen hoch motiviert, wenn ihre Bedürfnisse nach Leistung, Macht und Zugehörigkeit angemessen befriedigt werden. Das Leistungsbedürfnis bezieht sich auf den Wunsch, sich zu übertreffen. Personen, die ein starkes Leistungsbedürfnis haben, engagieren sich häufig in Aktivitäten, die wahrscheinlich zum Erfolg führen, und vermeiden Situationen, die ihr Streben nach Erfolg einschränken könnten (Goleman, 2011). Die Theorie der erworbenen Bedürfnisse besagt auch, dass regelmäßiges Feedback wichtig ist, weil es das Engagement des Einzelnen für das Erreichen von Zielen motiviert (Johnson, 2013).
Zugehörigkeit ist der Wunsch nach sinnvollen Beziehungen zu anderen Personen. Menschen sind oft darauf angewiesen, dass andere sie akzeptieren, und neigen dazu, sich den Normen und Werten ihrer Arbeitsteams anzupassen (Miner, 1994). Die Theorie der erworbenen Bedürfnisse besagt, dass Personen mit einem hohen Verlangen nach Zugehörigkeit lieber in Umgebungen arbeiten, die persönliche Interaktionen unterstützen oder fördern (Daft et al., 2010).
Das Bedürfnis nach Macht kann entweder institutionell oder persönlich sein. Institutionelle Macht ist mit der Notwendigkeit verbunden, die Arbeit anderer zu organisieren und zu koordinieren, um die Ziele der Organisation voranzubringen. Persönliche Macht ist der Wunsch, andere Personen zu lenken. Führungskräfte, die ein ausgeprägtes Bedürfnis nach institutioneller Macht haben, gelten als effektiv, weil sie ihre Bemühungen auf die Erreichung von Unternehmenszielen und nicht auf persönliche Ambitionen konzentrieren (Stiehl, Felfe, Elprana, & Gatzka, 2015).
Theorie und Training für erworbene Bedürfnisse
Die Theorie der erworbenen Bedürfnisse kann bei der Umsetzung effektiver Schulungsprogramme in Organisationen angewendet werden. Mitarbeiter, die einen starken Wunsch nach Leistung haben, sollten mit dem Ziel geschult werden, sie mit angemessenen Fähigkeiten und Kompetenzen auszustatten, die es ihnen ermöglichen, anspruchsvolle Projekte umzusetzen (James, 2014). Feedback ist eines der Hauptelemente der Theorie der erworbenen Bedürfnisse. Wenn Mitarbeiter regelmäßig Feedback zur Leistung erhalten, sind sie eher bereit, an Schulungsprogrammen teilzunehmen, um die Herausforderungen zu überwinden, die ihre Fähigkeit einschränken, das gewünschte Leistungsniveau zu erreichen (Goleman, 2011).
Die Gestaltung von Schulungsprogrammen sollte auf dem Verständnis der Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeiter basieren. Mitarbeiter, die ein starkes Bedürfnis nach Zugehörigkeit haben, sollten in Weiterbildungsaktivitäten eingebunden werden, die Interaktion und Kooperation beinhalten, wie z. B. Diskussionen und Seminare. Auf diese Weise werden diese Mitarbeiter ausreichend motiviert, aktiv an den Schulungsprogrammen teilzunehmen (Daft et al., 2010).
Mitarbeiter, die ein starkes Machtbedürfnis haben, sollten in Schulungsprogrammen Management- oder Führungsaufgaben übernehmen. So sollten z. B. Fortbildungsmaßnahmen, an denen Arbeitsteams beteiligt sind, von Personen mit einem starken Machtbedürfnis geleitet werden, um sie zu motivieren, sich für die Erreichung der Ziele der Fortbildungsmaßnahmen einzusetzen. Die Theorie der erworbenen Bedürfnisse besagt, dass Menschen, die ein starkes Machtbedürfnis haben, oft versuchen, andere zu beeinflussen.
Daher sollten solche Personen dazu ermutigt werden, andere Mitarbeiter zur Teilnahme an Schulungsprogrammen zu bewegen. Anerkennung für die Teilnahme an Schulungsaktivitäten und für den Erwerb der gewünschten Fähigkeiten sollte Teil von Schulungsprogrammen sein, um Personen mit einem starken Machtstreben zu ermutigen, die erworbenen Fähigkeiten anzuwenden, um positive Veränderungen innerhalb der Organisation zu beeinflussen (Johnson, 2013).
Referenzen
Daft, R. L., Kendrick, M., & Vershinina, N. (2010). Management. Andover: South-Western/Cengage Learning.
Goleman, D. (2011). Motivation. Personal Excellence Essentials, 16(9), 6.
James, D. (2014). Wie Schulungen die Motivation der Mitarbeiter verbessern können. Farmers Weekly, 161(14), 21.
Johnson, K. (2013). Mitarbeitermotivation. Business People, 26(5), 52.
Bergmann, J. B. (1994). Theorien zur Rollenmotivation. Psychology Press.
Stiehl, S. K., Felfe, J., Elprana, G., & Gatzka, M. B. (2015). Die Rolle der Motivation zur Führung für die Effektivität von Führungstrainings. International Journal of Training & Development, 19(2), 81-97. Web.