Strategische Analyse und Lösungen der Alibaba Group Forschungspapier

Words: 834
Topic: Fallstudie

Strategische Analyse

Angesichts der Probleme, die bei der Alibaba Group aufgetreten sind, könnten mehrere praktikable und nicht praktikable Lösungen genutzt werden, um die strategischen Ziele des Unternehmens zu verfolgen, seine bewährten Verfahren fortzusetzen und Probleme im Zusammenhang mit seinem Angebot an abgekupferten Produkten zu vermeiden.

Alternative Lösungen

Zu den von Raa (2009) vorgeschlagenen alternativen Lösungen gehören die Integration einer effektiven Content-Management-Strategie, die Umstrukturierung des Portfolios und die Einführung von Alleinstellungsmerkmalen. Außerdem kann sich das Unternehmen für eine “Nichtstun”-Strategie entscheiden, die als alternative Lösung zu den vier Säulen der Wettbewerbsfähigkeit bewertet werden könnte. Die Wettbewerbsfähigkeit basiert auf der Fähigkeit, die Stärken und Chancen zu optimieren und gleichzeitig eine Strategie zur Überwindung der Schwächen und Bedrohungen zu entwickeln, die im Einklang mit dem Auftrag und der Vision des Unternehmens steht. Das Ziel besteht darin, sich auf eine wettbewerbsfähige Strategie zu konzentrieren, die Diversifizierung, Kombination, Wachstum und Expansion ermöglichen könnte.

Verwaltung von Inhalten

Evans (2013) merkt an, dass das Unternehmen ein Content-Management-Programm zur Identifizierung und Auflistung alternativer Produkte mit ähnlichen Kaufanreizen wie bei Originalprodukten erstellen könnte (Evans, 2013). Die Option könnte jedoch die Aufnahme von Originalprodukten ermöglichen, wenn den Lieferanten der Originalprodukte klare Beschränkungen auferlegt werden und die Strafen, die sich aus der Fälschung ihrer Produkte ergeben. Den Originalprodukten könnten je nach den externen und internen Bewertungsmechanismen Gewichtungen und Bewertungen zugewiesen werden, um die Auswirkungen auf Fälschungen, Vertriebskanäle, Wettbewerb und Rechtsstreitigkeiten zu bestimmen.

David (2005) argumentiert, dass solche Alternativen möglicherweise keine negativen Reaktionen von Konkurrenten hervorrufen, sondern direkt an die Interessengruppen appellieren könnten, insbesondere an die des unteren Marktsegments, um eine positive Einstellung zu entwickeln. Der Grundgedanke besteht darin, das Produktangebot des Unternehmens auf eine PESTEL-Analyse zu stützen, die es dem Unternehmen ermöglichen könnte, die Lieferketten für gefälschte Produkte zu ermitteln. Eine SWOT-Analyse des internen und externen Geschäftsumfelds könnte das Unternehmen in die Lage versetzen, eine Wettbewerbsstrategie festzulegen, ohne aus dem Markt auszusteigen, sobald die Folgen der Umsetzung der Lösungen Auswirkungen auf die Geschäftstätigkeit des Unternehmens zeigen (Raa, 2009).

Dies könnte sich letztlich sowohl auf die interne als auch auf die externe strategische Position des Unternehmens auswirken. Außerdem könnte es sich positiv auf die Kapitalrendite, den Cashflow, die Liquidität, die Nachfrageschwankungen und die Preiselastizität auswirken, und der Einsatz der Technologie könnte die Position des Unternehmens bei dem Versuch, den Low-End-Markt zu erreichen, stärken. Content Management ist keine narrensichere Lösung aus einer Hand, aber es bietet der Unternehmensleitung die Möglichkeit, ihr Produktportfolio zu überwachen und zu kontrollieren.

Umstrukturierung des Portfolios

Raa (2009) stellt fest, dass das Unternehmen in die Umstrukturierung des Portfolios investieren könnte, indem es den Tätigkeitsbereich des Unternehmens auf der Grundlage des PESTEL definiert. David (2005) merkt an, dass die Umstrukturierung einen erhöhten Konservatismus, Aggressivität und eine verbesserte Wettbewerbsfähigkeit beinhaltet. So könnte das Unternehmen die Vorteile von Marktanteil, Kundentreue, technologischem Know-how und Kapazitätsauslastung nutzen, die auf ein wettbewerbsfähiges Benchmarking ausgerichtet sein könnten.

Zheng, Yang und McLean (2010) schlagen vor, die Stärken der Branche wie Ressourcenauslastung, Produktivität, Kapazitätsauslastung, finanzielle Stabilität und Gewinnpotenzial zu optimieren. Zheng et al. (2010) eine bessere Markenbekanntheit, effektive Werbekanäle und Markentreue. Dies scheint eine nahezu perfekte Lösung zu sein, da sie eine Neudefinition des strategischen Umfangs des Geschäfts, eine Neubewertung der Wettbewerbsgrundlage des Unternehmens und eine Veräußerung seiner Aktivitäten ermöglicht. Es könnte sich jedoch um eine teure und zeitaufwändige Lösung handeln.

Alleinstellungsmerkmal

Thompson und Martin (2010) argumentieren, dass die Idee, ein Alleinstellungsmerkmal zu schaffen, genutzt werden könnte, um die Gründe zu ermitteln, die Kunden dazu bewegen, Produkte auf der E-Commerce-Plattform des Unternehmens zu kaufen. Das Alleinstellungsmerkmal ist geeignet, weil es durch die Einhaltung der rechtlichen Rahmenbedingungen in den verschiedenen Ländern, in denen das Unternehmen präsent ist, erreicht wird. Ein solcher Ansatz könnte die Interessen/Rechte von Stakeholdern, Kunden und anderen interessierten Parteien berücksichtigen (Thompson & Martin, 2010). Allerdings könnte dieser Ansatz teuer sein, wenn es darum geht, die Verbraucher davon zu überzeugen, die Marke zu wechseln, da es viel Energie und Ressourcen erfordert, starke Vorschläge zu machen.

Nichtstun

Der Ansatz des Nichtstuns könnte gewählt werden, wenn die langfristige Politik des Unternehmens darin besteht, die externen und internen Kräfte abzuwarten, die die künftige Tätigkeit des Unternehmens bestimmen sollen. Untätigkeit könnte jedoch zu ernsthaften Problemen führen, da sich die Situation dadurch verschlechtern und das Unternehmen obsolet werden könnte. Der Grund dafür ist, dass die Geschäftstätigkeit des Unternehmens mehrere Verfahren nach sich ziehen könnte, da sie als direkter Verstoß gegen die Gesetze der verschiedenen Länder, in denen das Unternehmen tätig ist, angesehen werden könnte.

Referenzen

Evans, V. (2013). Key strategy tools. Harlow, UK: Pearson.

David, F. (2005). Strategisches Management. Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Prentice Hall.

Raa, T. (2009). Die Ökonomie des Benchmarking. Hampshire, UK: Palgrave Macmillan.

Teece, D. J. (2010). Geschäftsmodelle, Geschäftsstrategie und Innovation. Langfristige Planung, 43(2), 172-194.

Thompson, J. L., & Martin, F. (2010). Strategisches Management: Bewusstsein und Wandel. New York: Cengage Learning.

Zheng, W., Yang, B., & McLean, G. N. (2010). Verknüpfung von Organisationskultur, Struktur, Strategie und organisatorischer Effektivität: Mediating role of knowledge management. Journal of Business Research, 63(7), 763-771.