Wie im PWCS-Interview angegeben, ist das Verhandeln ein Eckpfeiler des Kurses (FBL UON). Die Modelle, die wir während des Kurses kennengelernt haben, sind das asynchrone Online-Verhandlungsmodell, die Eins-zu-Eins-Verhandlung per Video und das Video mit mehreren Teilnehmern. Die asynchrone Verhandlung wurde mit textlichen Elementen aufgelockert, die sehr hilfreich waren. Das Eins-zu-Eins-Video hatte sein eigenes Verhandlungsmuster, half aber dennoch, die Bedeutung zu vermitteln. Die Videoverhandlung mit mehreren Teilnehmern fühlte sich zum einen wie eine Konferenz an. Andererseits gab es eine gewisse Befürchtung, dass die beteiligten Parteien in ein Chaos ausbrechen könnten, aber die Verhandlungen verliefen relativ reibungslos.
Gegenstand der Verhandlung waren Verhandlungen zwischen der Unternehmensleitung und der Gewerkschaft der Arbeitnehmer. Während der Verhandlung mussten die Parteien der Flexibilität der Milchproduktion (von Seiten der Unternehmensleitung) und der Entlohnung (die von den Arbeitnehmern gewünscht wurde) zustimmen. Bei den Verhandlungen waren wir die Vertreter der Unternehmensleitung. Unter anderem mussten wir die 16 Klauseln der Vereinbarung von 2012 umformulieren, um ein formelleres Verfahren für die Nominierung von Arbeitnehmern für Schulungen einzuführen.
Wir mussten ein formelleres System einführen: Ein Arbeitnehmer kann zum Beispiel nur von einem Manager oder Vorgesetzten befördert werden. Außerdem mussten wir Klausel 22 neu formulieren und die Schichtpläne auf der Grundlage von Haupt- und Nebenarbeitszeiten optimieren. Wir haben uns auf einschlägige Merkblätter bezogen, um den Mangel an Formalität in diesem Bereich festzustellen (Enterprise Agreement 2012-2015, n.d.; Enterprise Bargaining, n.d.; Hall, 2006). Wir mussten über die Notwendigkeit verhandeln, die Klauseln zu überarbeiten und gleichzeitig die Produktivität zu steigern. Zu den weiteren Faktoren, die wir berücksichtigen mussten, gehörte, dass die Löhne stabil bleiben sollten, damit die Arbeitnehmer sicher im Unternehmen bleiben konnten. Der Konflikt wurde mit Hilfe der BATNA-Strategie gelöst.
Zur BATNA ist zu sagen, dass sie eine unglaublich nützliche Strategie ist, um in Verhandlungen wie diesen eine Einigung zu erzielen. Die Strategie war besonders praktisch, wenn man den Interessenkonflikt bedenkt. Die Strategie geht davon aus, dass man eine Alternative erreichen kann, indem man eine Liste attraktiver Lösungen entwickelt, die nicht dem entsprechen, worüber ursprünglich verhandelt wurde, und die alle Parteien zufrieden stellen (BATNA, n.d.). Wir beschlossen, die Klausel 8 auf der Grundlage der BATNA neu zu formulieren, was bedeutet, dass die Arbeitnehmer einen eigenen Ausschuss bilden, um die Unternehmensleitung vor der endgültigen Entscheidungsfindung über ihre Meinung zu bestimmten Fragen zu informieren.
Wir haben die Lösung nicht sofort angeboten, sondern erst, als klar wurde, dass die Position der Arbeitnehmer stabil bleiben würde. Insgesamt verlief das Verfahren gut, trotz anfänglicher Bedenken wegen der chaotischen Richtung, die die Verhandlungen mit mehreren Parteien nehmen könnten. Die Ordnung wurde aufrechterhalten, und die Parteien verhielten sich hilfreich und respektvoll zueinander. Es ist möglich, dass ein solches Verhalten auf BATNA zurückzuführen ist, das in der Tat die beste Alternative zu einer ausgehandelten Vereinbarung darstellt.
Durch BATNA war es möglich, individuelle Fähigkeiten zu entwickeln, einen Kompromiss in einer Situation zu finden, in der zunächst kein Kompromiss möglich schien. Außerdem trug die Strategie dazu bei, die Fähigkeit zu verbessern, die Ideen in Projekte umzuwandeln, die kurz- und langfristig realisierbar sind. Abgesehen von der BATNA besteht der offensichtlichste Vorteil von Verhandlungen darin, dass sie die zwischenmenschlichen Fähigkeiten fördern. Ein weiterer wertvoller Entwicklungsfaktor ist der emotionale Aspekt: Verhandlungen sind ein perfektes Mittel, um ein vorurteilsfreies, empathisches Verhalten und Hilfsbereitschaft zu entwickeln.
Referenzen
BATNA-Grundlagen: Stärken Sie Ihre Macht am Verhandlungstisch. (2012). Web.
Unternehmensvereinbarung 2012-2015. (n.d.). Web.
Unternehmensverhandlungen. (n.d.). Web.
FBL UON. (2016). PWCS Full Interview. Web.
Hall, Richard (2006). “Australische Arbeitsbeziehungen im Jahr 2005 – Die WorkChoices-Revolution”. Zeitschrift für Arbeitsbeziehungen 48(3): 291-303. Web.