Rapport sur la société Billabong et le marché du travail dans l’industrie textile australienne (évaluation)

Words: 1852
Topic: Fallstudie

Introduction

Contrairement au passé, le secteur australien du textile, de l’habillement et de la chaussure (TCF) est aujourd’hui en pleine transition, avec une réduction croissante des niveaux de protection, l’impact de l’augmentation de la concurrence mondiale et l’adoption de nouvelles stratégies commerciales et organisationnelles. Le rôle des ressources humaines (main-d’œuvre) est au cœur de ces évolutions. Le travail est l’unité de transformation que toute organisation utilise pour atteindre ses objectifs. Ce document aborde le marché du travail dans l’industrie textile australienne en se concentrant sur la société Billabong.

Offre et demande de main-d’œuvre dans l’industrie textile australienne

Le marché du travail est influencé par des facteurs clés tels que la démographie, l’économie, les niveaux d’éducation et de compétences, l’environnement, la politique, la technologie et d’autres aspects sociaux (Buchanan et Callus, 1993). En analysant les concepts d’offre et de demande concernant le marché du travail, il est évident que lorsqu’un prix est supérieur au salaire d’équilibre, la présence de lois sur le salaire minimum entraîne le chômage.

De manière générale, le marché du travail australien s’est caractérisé dans le passé par un système de fixation des salaires insensible, une nature restrictive des syndicats, des décisions biaisées des tribunaux du travail et le rôle destructeur des réglementations industrielles. Cela s’ajoute aux lois, qui ont largement limité la capacité des employeurs à organiser les moyens de production de la meilleure façon, et l’effet net a été l’augmentation du chômage (Buchanan et Callus, 1993). Cette tendance a largement affecté l’industrie textile.

Sous l’impulsion des réalités de l’économie, les lois australiennes sur la réglementation du travail devraient être revues. La déréglementation globale du marché du travail se traduira par un pouvoir de négociation accru entre employeurs et employés (Moore, 2008), avec une probabilité d’accélération des opportunités d’emploi dans le secteur puisqu’il y aura beaucoup de flexibilité.

Prévision des domaines de croissance et de réduction des effectifs de l’organisation et des besoins en main-d’œuvre.

La société Billabong dispose de nombreuses opportunités de croissance tant au niveau local qu’international. Par exemple, le marché européen présente de nombreuses opportunités pour l’entreprise en termes de stratégies à long terme. Dans le même temps, le marché global des femmes offre à nouveau à l’entreprise une opportunité de croissance (TransWorld Business, n.d, p.1).

De toute évidence, l’Amérique du Nord et l’Europe sont considérées comme des marchés viables en termes de vêtements et d’accessoires pour femmes (TransWorld Business, n.d, p.1). En outre, le PDG de l’entreprise, Matthew Perrin, note que le marché des vêtements de skate est sous-développé et que Billabong a donc une autre opportunité de se développer dans ce domaine (TransWorld Business, n.d, p.1) ; en effet, la clé de la croissance de Billabong est un excellent groupe d’employés.

Les perspectives de l’économie et l’acquisition récente de nouveaux points de vente font que Billabong est destiné à la croissance, ce qui entraînera un besoin accru de personnel. Actuellement, le personnel de l’entreprise n’est pas syndiqué et seule une petite partie est membre de l’Australian Textile, Clothing, and Footwear Union (Anon, n.d, p.1). Dans le même temps, les relations de travail de l’entreprise ont été influencées par le gouvernement, notamment avec l’introduction de nouvelles législations sur l’emploi, qui sont largement mises en œuvre par les tribunaux du travail (Anon, n.d, p.1).

En outre, l’entreprise compte environ 1 800 employés et les lois gouvernementales qui ont influencé les opportunités d’emploi dans l’entreprise comprennent la loi de 1996 sur les relations sur le lieu de travail, la loi de 1975 sur la discrimination raciale, la loi de 1986 sur l’action positive et les législations sur la sécurité sur le lieu de travail (Anon, n.d, p.1).

Bien qu’aucune réduction importante des effectifs n’ait affecté l’entreprise, en cas de réduction des effectifs, il est prudent de respecter la loi qui prévoit que l’employé doit être prévenu à l’avance (60 jours), notifier les agences gouvernementales concernées et les syndicats d’employés (Karake-Shalhoub et Karake 1999). Cela permettra à l’entreprise d’éviter certaines sanctions légales.

La main-d’œuvre actuelle de l’organisation et les domaines qui présentent des excès ou des pénuries.

En 2007, la société australienne de Billabong comptait 600 employés, soit une augmentation d’environ 50 % (Russell 2007). Malgré l’expansion de l’entreprise, Jason Smith, le directeur des ressources humaines de l’entreprise, maintient que l’entreprise s’efforce de conserver une équipe réduite (Russell 2007). Lors de la publication des résultats financiers de 2009/10, le PDG de l’entreprise, Derek O’Neill, a observé que le marché américain se redressait, mais que l’entreprise n’avait pas l’intention d’augmenter ses effectifs.

Cette déclaration peut être traduite en disant que l’entreprise était convaincue que le marché américain n’était pas en excès ou en pénurie de main-d’œuvre (Anon 2009). Le PDG a noté que le marché intérieur australien avait été dilué par les acteurs asiatiques et que l’activité n’avait pas encore repris. La main-d’œuvre actuelle dans le pays est considérée comme étant en adéquation avec la capacité actuelle.

Les perspectives de croissance de l’organisation et les états financiers positifs dictent la possibilité pour une entreprise d’augmenter ou de réduire ses effectifs. Pour l’instant, Billabong se remet du ralentissement financier de la récession et son marché n’a pas encore repris. Par conséquent, à court terme, les effectifs existants peuvent suffire à la charge de travail de l’entreprise.

La capacité actuelle de l’organisation en matière de main-d’œuvre et la demande prévue pour l’entreprise

Avec plus de 1500 employés, et étant une entreprise internationale, la main-d’œuvre de Billabong s’étend aux contractants tiers et, par conséquent, l’entreprise a constamment continué à revoir sa politique de main-d’œuvre pour se conformer aux normes internationales. En outre, l’entreprise a toujours continué à employer des travailleurs en fonction de leur mode de vie spécifique, dans lequel l’entreprise souhaite promouvoir ses produits.

En outre, la capacité de la main-d’œuvre est la capacité fondamentale d’une organisation à assurer une dotation suffisante en personnel afin d’accomplir ses processus de travail. Pour Billabong, la croissance prévue du marché et l’acquisition de nouveaux points de vente signifient que l’entreprise aura besoin de plus de personnel pour accomplir ses tâches.

Grâce à une étude approfondie de l’environnement, l’entreprise devrait être en mesure d’identifier les zones clés où elle peut s’équiper d’une main-d’œuvre nouvelle et talentueuse. Plus particulièrement sur les marchés émergents et dans les régions qui présentent un fort potentiel, l’entreprise doit recruter des employés jeunes, talentueux et innovants, capables de promouvoir les produits de l’entreprise sur les marchés.

Offre de main-d’œuvre externe et prévision de l’offre de ressources humaines

Actuellement, le marché du travail connaît de nombreuses dynamiques de la main-d’œuvre, déterminées par la reproduction de la population et les flux migratoires passés (Ivanov, 2009). Le capital et la technologie, en tant que facteurs de production, ont tendance à attirer l’attention lorsque la démographie de la main-d’œuvre est stable et satisfaisante, tandis que lorsque la population diminue, le déclin tend à déplacer l’attention vers la main-d’œuvre.

En outre, les facteurs démographiques qui influent sur l’offre de main-d’œuvre comprennent la reproduction naturelle de la main-d’œuvre et la migration, tandis que les facteurs économiques qui influent sur l’offre de main-d’œuvre comprennent les groupes d’âge et de sexe dans la main-d’œuvre, l’emploi réel de la main-d’œuvre et le degré d’utilisation du temps de travail disponible (Ivanov, 2009).

Les ajustements structurels nationaux dans les domaines économique, politique et social des différents pays dans lesquels Billabong opère affecteront l’offre future de ressources humaines. Dans le même temps, il est nécessaire que les institutions clés mettent en place des programmes de formation et de soutien des ressources humaines actuelles afin de les doter de compétences clés.

La diversité de l’organisation sur le lieu de travail

Jason Smith, note que l’enjeu stratégique actuel de Billabong est d’établir des cadres de formation et de gestion des performances capables de soutenir le recrutement personnel et professionnel, l’accent étant mis sur le bon mélange de culture et de compétences professionnelles (Russell 2007). En outre, pour garantir l’adhésion à cette stratégie, l’entreprise examine constamment les changements de la législation fiscale et met également en œuvre un système de gestion du temps et des présences. Billabong dispose d’une structure de recrutement interne qui externalise la plupart de ses formations.

L’entreprise a adopté la certification Social Accountability 8000 de l’OIT afin de garantir le respect des droits de sa main-d’œuvre diversifiée. Il est nécessaire que Billabong fasse appel aux services d’auditeurs externes en ressources humaines pour s’assurer que les aspects de la norme de responsabilité sociale 8000 sont respectés.

Conclusion

La planification de la main-d’œuvre est devenue une tâche nécessaire dans la plupart des entreprises qui ont une vision de croissance. Une planification efficace du personnel aide l’entreprise à atteindre ses objectifs stratégiques.

Pour qu’une planification efficace de la main-d’œuvre ait lieu, une organisation doit fournir des réponses aux questions clés suivantes : “Quelles sont les caractéristiques essentielles de la main-d’œuvre dont l’organisation a besoin pour réaliser ses objectifs stratégiques, quelle est la répartition souhaitée de ces caractéristiques, quelle est la répartition de la main-d’œuvre actuelle et quelles sont les caractéristiques que devrait posséder la main-d’œuvre future ?

Liste des références

Anon. Étude de cas Billabong : Managing change. Web.

Anon. 2009. Le PDG de Billabong Int’l, Derek O’Neill, discute des résultats de l’année complète de Billabong. Web.

Buchanan, J. et Callus, R., 1993. Efficacité et équité au travail : The need for labor market regulation in Australia. Web.

Emmerichs, R. M., Marcum, C. Y., Robbert, A. A. et National Defense Research Institute-US. Un processus opérationnel pour la planification des effectifs. CA, Rand Corporation. Web.

Ivanov, S., 2009. Facteurs démographiques et économiques de l’offre de travail : Long-term projections and policy options for France, Germany, Italy and the United Kingdom. Annuaire de Vienne sur la recherche démographique. Web.

Karake-Shalhoub, Z. et, Karake, Z.A., 1999. Organizational downsizing, discrimination and corporate social responsibility. CT, Greenwood Publishing Group. Web.

Moore, D., 2008. The Case for Minimal Regulation of the Labor Market “. Journal of Economic Analysis and Policy. Australie, Institut pour l’entreprise privée. Web.

Russell, T., 2007. HR Down Under. Article en ligne de Personnel today. Web.

TransWorld Business. Le PDG de Billabong International, Matthew Perrin, explique sa stratégie de réussite. Web.

Gouvernement Victorien. 2002. Industrie Victorienne du textile, de l’habillement, de la chaussure et du cuir. Web.