Projekt Auto-Restaurierungsdienste: “ALT & NEU” Aufsatz

Words: 1382
Topic: Technik und Ingenieurwesen

Zusammenfassung

Das Projekt Gary’s Auto Restoration “OLD & NEW” wird Dienstleistungen im Bereich der Fahrzeugrestaurierung für Unternehmen und unabhängige Kunden anbieten. Gary’s Auto Restoration “OLD & NEW” hat sich auf die komplette Restaurierung von Fahrzeugen spezialisiert, die den Wünschen der Kunden entsprechen und deren Budget und Zeitrahmen nicht überschreiten. Auf der Grundlage der durchgeführten Marktforschung wurde festgestellt, dass ein Bedarf für die Einführung eines maßgeschneiderten Zentrums für Fahrzeugrestaurierung besteht. Das vorgeschlagene Geschäftsprojekt zur Fahrzeugrestaurierung benötigt eine projektorientierte Organisationsstruktur, die sich auf das einzelne Projekt und die Kundenanforderungen konzentriert. Dieser Ansatz bringt viele Vorteile mit sich, u. a. die Möglichkeit, auf die sich ändernden Bedürfnisse der Kunden einzugehen, die Effektivität bei der Einbindung unterschiedlicher Fähigkeiten in ein Team und die Nützlichkeit beim Risikomanagement von Projekten. Das Projekt Gary’s Auto Restoration “OLD & NEW” wird Firmen- und Privatkunden Dienstleistungen im Bereich der Fahrzeugrestaurierung anbieten. Gary’s Auto Restoration “OLD & NEW” hat sich auf die vollständige Restaurierung von Fahrzeugen spezialisiert, die den Anforderungen jedes Kunden entsprechen und die Budget- und Zeitvorgaben einhalten. Das vorgeschlagene Projekt und seine Ziele unterstützen den Plan, qualitativ hochwertige und maßgeschneiderte Dienstleistungen im Bereich der Fahrzeugrestaurierung auf möglichst kosteneffizientem Niveau anzubieten, um die Nachhaltigkeit und Rentabilität des Unternehmens kurz- und langfristig zu gewährleisten.

Ziele und Zielsetzungen

Hauptziel des Projekts ist es, einen Übergang für die Restaurierung von neuen und alten Kraftfahrzeugen zu schaffen.

Tabelle 1: Projektziele

Projektumfang

Tabelle 3: Funktionsumfang

Tabelle 4: Systemumfang

Tabelle 5: Interdependenzen zwischen Umfang und Projekt

Die Projektgrenzen wurden als High-Level-Geschäftsobjektmodell klassifiziert, wie im folgenden Diagramm dargestellt.

Tabelle 6: Anwendungsbereich – Technologie

Tabelle 7: Umfang – Organisatorischer Umfang

Die Durchführung des Projekts zur Autorestaurierung erfolgt in einem vierstufigen Ansatz, um die erwarteten Ergebnisvariablen einzubeziehen. Um sicherzustellen, dass die zu erbringenden Leistungen erreicht werden, werden Hilfsmittel wie das Gantt-Diagramm und der Projektstrukturplan verwendet (Microsoft Corporation, 2012). Das Gantt-Diagramm ist nützlich, um die einzelnen Leistungen in Bezug auf die Kosten, das erwartete Ausführungsdatum und den regelmäßigen Fortschritt darzustellen. Konkret werden die Projektleistungen sein;

Tabelle 8: Zeitplan für Meilensteine

Die Hauptannahme ist, dass jede Phase des Projekts gleichzeitig angegangen wird, um das Risiko zu minimieren, dass die Ausführungsfristen überschritten werden.

Rollen und Verantwortlichkeiten der Stakeholder

Kommunikationsplan

Der vorgeschlagene Kommunikationsplan zielt nicht darauf ab, eine bestimmte Botschaft zu verbreiten, da sein Hauptzweck darin besteht, die Kommunikation zwischen den an der Projektdurchführung Beteiligten zu verbessern, wie in der nachstehenden Tabelle zusammengefasst ist.

Leistungen und Budget

Projektsteuerung und Ressourceneinsatz

Die Projektressourcen für das vorgeschlagene Auto-Restaurierungsgeschäft sind in der nachstehenden Tabelle zusammengefasst.

Tabelle 3: Ressourcen

Im Falle des Projekts der Autosanierung sollte der Projektleiter die Möglichkeit in Betracht ziehen, die unkritischen Pfade zu nutzen, wenn die Risiken auf diesen Pfaden geringer sind als die Risiken auf dem kritischen Pfad. Diese Strategie ist wichtig, um die allgemeinen Auswirkungen der Projektverzögerung zu verringern. Im Falle des vorgeschlagenen Projekts zur Autosanierung ist es offensichtlich, dass jede Verzögerung wahrscheinlich die unkritischen und sehr kritischen Komponenten des Projekts in der Ausführungsphase beeinträchtigt. Dies kann passieren, da jede Verzögerung bei den Aktivitäten innerhalb des kritischen Pfades sich direkt negativ auf den Projektzeitplan auswirkt. Als Abhilfe ist es notwendig, die Aktivitäten, die in den kritischen Pfad fallen, innerhalb des strengen Projektzeitplans rechtzeitig abzuschließen. Daher sollte die Ressourcenzuweisung für das Autosanierungsprojekt auf Aktivitäten konzentriert werden, die nicht in den kritischen Pfad fallen (Microsoft Corporation, 2012).

Schwerpunkt Management

Bei den Kunden des Projekts handelt es sich um private und gewerbliche Autobesitzer, die ihre Fahrzeuge mit eigenen Mitteln restaurieren lassen wollen. Die Kunden müssen ihre Autos zu einem subventionierten Preis für die Restaurierung zur Verfügung stellen, um die Durchführbarkeit des Projekts zu testen. Die Rolle der einzelnen Beteiligten ist klar. Um die Kommunikation zu verbessern, wird der Projektleiter eine Reihe von formellen Schulungen organisieren. Es gibt viele Endnutzer, die von diesem Projekt betroffen sein werden. Da es sich um ein neues Projekt handelt, ist ein Übergangsteam nicht erforderlich. Der Aspekt der Kundenzufriedenheit und Effizienz wird durch ein proaktives, kosteneffizientes Servicemodell sichergestellt. Die wichtigsten Qualitätsstandards, die erfüllt werden müssen, sind effiziente und pünktliche Dienstleistungen. Die Qualität wird durch eine kontinuierliche Überprüfung der Projektziele anhand der Unternehmensziele sichergestellt (Wren, 2007).

Entscheidend für den Erfolg des vorgeschlagenen Projekts zur Fahrzeugrestaurierung ist das proaktive Management von Problemen, die von der Konzeption bis zur Durchführung des Projekts auftreten. Es muss daher sichergestellt werden, dass die Beteiligten aktiv an der Lösung von Problemen mitwirken, die sich auf die drei Einschränkungen Umfang, Zeitplan und Budget auswirken könnten. Sobald ein Problem registriert wird, wird der entsprechende Stakeholder beauftragt, einen Aktionsplan zu erstellen, der darauf abzielt, das Problem innerhalb kürzester Zeit, d. h. wöchentlich, proaktiv zu lösen (Snyder, 2009). Der Statusbericht wird jedes Mal aktualisiert, wenn ein Problem erkannt und gelöst wird (Gray & Larson, 2011).

Da das Projekt dynamisch und handlungsorientiert ist, muss ein Plan für das Änderungsmanagement erstellt werden, um einen reibungslosen Übergang von einer Phase zur anderen zu gewährleisten. Der Projektleiter hat die Aufgabe, das Änderungsauftragsprotokoll zu verfolgen und den Status jeder Änderung im Änderungsantragsprotokoll zu aktualisieren (Murray, Grantham, & Damle, 2011).

Der Aspekt des Risikomanagements beinhaltet einen Planungsprozess für Strategien zur Risikominderung, um sicherzustellen, dass das Projekt zur Wiederherstellung der Autonomie nicht durch Unwägbarkeiten während der Umsetzung unterminiert wird. Die vorhersehbaren und unvorhersehbaren Risiken während der Projektdurchführung werden proaktiv gehandhabt. Die wichtigsten Risiken werden im Projektplan festgehalten (Murray, Grantham, & Damle, 2011). In der Phase der Projektplanung entwickeln die Beteiligten einen expliziten Risikoplan, der die Identifizierung, Bewertung und Minderung von Risiken im Risikomanagementplan umfasst.

Beschaffungsplan

Da es sich um ein internes Projekt handelt, ist ein Beschaffungsplan nicht erforderlich. Die intern beschafften Dienstleistungen werden jedoch ordnungsgemäß nachverfolgt, um den Fluss und die Rechenschaftspflicht während der Projektdurchführung zu gewährleisten.

Plan für das Übergangsmanagement

Da es sich um ein neues Projekt handelt, ist ein Übergangsmanagementplan für das vorgeschlagene Autoreparaturprojekt nicht erforderlich. Das Projekt wird jedoch auf die Fachkenntnisse des Projektmanagers angewiesen sein, um einen reibungslosen Ablauf zwischen dem Projektabschluss und der Aufnahme des Betriebs zu gewährleisten.

Erfassen von Kundenanforderungen Ansatz

Die Anforderungen der Kunden werden durch eine einfache Umfrage und direkte Interaktion mit potenziellen Kunden erhoben. Alle Vorschläge der Kunden werden in der Phase der Projektumsetzung umgesetzt, da diese Phase so gestaltet wurde, dass sie flexibel ist, um neue Ideen aufzunehmen (Murray, Grantham, & Damle, 2011). Die Instrumente, die zur Erfassung der Kundenanforderungen verwendet werden, sind Sprachaufzeichnungsgeräte, Notebooks und Mobiltelefone.

Berichterstattung

Die Berichterstattung richtet sich nach dem Zeitplan der einzelnen Beteiligten in den einzelnen Phasen des Projekts. Die aktualisierten Statusberichte werden wöchentlich nach jeder Fortschrittssitzung verteilt. Die Statusüberprüfung erfolgt in Präsenzsitzungen und über elektronische Medien. Die Berichterstattung wird im Projektstatusbericht festgehalten (Wren, 2007).

Risikoplan

Aus dem festgelegten Zeitrahmen für die Durchführung geht hervor, dass das Projekt zur Fahrzeugsanierung einen klaren und spezifischen Zeitraum für die Durchführung hat. Die unflexible Zeiteinteilung für die Fertigstellung des Projekts kann zu Problemen bei der Berichterstattung über die Fortschritte führen, die für die Gewährleistung einer klaren Kommunikation von einer Phase zur nächsten entscheidend ist. Das Risikoniveau in dieser Kategorie ist hoch.

Der Hauptfinanzierer des Projekts wird eine externe Institution sein, die möglicherweise klare Forderungen nach einem fristgerechten Abschluss des Projekts ohne größere Hürden stellt. Dieses Risiko ist in dieser Klassifizierung mittel.

Die Aspekte der Nachhaltigkeit, der Umweltverschmutzung, der Umweltzerstörung und anderer Umweltbelange müssen im Rahmen dieses Projekts geprüft werden. Das Risiko ist jedoch gering, da das Projekt nur sehr geringe negative Auswirkungen auf die Umwelt haben wird.

Wie bei jedem anderen Projekt kann es auch bei diesem zu Verzögerungen kommen, die auf andere Faktoren während der Durchführung zurückzuführen sind. Das Risiko ist jedoch sehr gering.

Nach der Identifizierung wurden diese Risiken im Hinblick auf ihre Gesamtauswirkungen auf das Projekt und die Wahrscheinlichkeit ihres Eintretens klassifiziert. Die Grundlage für die Klassifizierung bildete das Ausmaß der Auswirkungen wie (LI) geringe Auswirkungen, (MI) mittlere Auswirkungen und (HI) hohe Auswirkungen, wie in der nachstehenden Tabelle zusammengefasst.

Tabelle 15: Risikoplan auf höchster Ebene

Unterschriften

Referenzen

Gray, C.F., & Larson, E.W. (2011). Projektleitung: The managerial process. New York, NY: McGraw-Hill.

Microsoft Corporation. (2012). Verwalten Sie den kritischen Pfad Ihres Projekts. Web.

Murray, S. L., Grantham, K., & Damle, S. B. (2011). Entwicklung einer generischen Risikomatrix für das Management von Projektrisiken. Journal of Industrial and Systems Engineering, 5(1), 35-51.

Snyder, C. (2009). Ein Formularbuch für Projektmanager: Ein Begleitbuch zum PMBOK Guide. Hoboken, ST: Wiley and Sons.

Zaunkönig, A. (2007). Das Projektmanagement A-Z: ein Kompendium der Projektmanagementtechniken. New York, NY: Gower Publishing Companies.