Führung ist nach wie vor eines der bemerkenswertesten Modelle, das durch Moderation der organisatorischen Abläufe, Motivation und Schaffung eines optimalen Arbeitsumfelds einen positiven organisatorischen Wandel herbeiführt.
Andererseits bezeichnet der Begriff Organisationsverhalten die Art und Weise, wie die Mitarbeiter einer Organisation den täglichen Produktionsprozess zur Erreichung der gesetzten Ziele gestalten. Nach Griffin und Moorhead (2012) umfasst es die Anwendung von spezifischem Wissen durch das Management und die Mitarbeiter einer Organisation, um eine ganzheitliche Perspektive nach innen und außen zu schaffen (Seite 4). In diesem Beitrag wird die Fallstudie von Charlotte Beers bei Ogilvy and Mather im Hinblick auf die aktuelle Führungsstruktur analysiert.
Laut Griffin und Moorhead (2012) sind sich Führungskräfte in Organisationen zunehmend der Notwendigkeit bewusst, Veränderungen zu schaffen, um aktiv am Veränderungsprozess beteiligt zu sein (Seite 518). In der Fallstudie von Charlotte Beers verbesserte ihre Ernennung bei Ogilvy and Mather Worldwide im Jahr 1993 die Leistung des Unternehmens, da sie die Vermögensbasis des Unternehmens verbesserte, Gruppen schuf, die Markenführung verstärkte, den Kundenservice verbesserte und eine Vision für das Unternehmen entwarf.
Gegen Ende des Jahres 1993 schien das Problem des Machtgleichgewichts jedoch die Arbeitsweise und die Einheitlichkeit der Führungsstruktur des Unternehmens zu beeinträchtigen. Zu Beginn des folgenden Jahres sah sich das Unternehmen mit der Herausforderung der Teamarbeit unter den Beschäftigten konfrontiert.
Mangelnde Teamarbeit ist eine kritische Herausforderung, die die Verwirklichung von Zielen stark beeinträchtigen kann. Dies war bei dem Unternehmen im Jahr 1994 der Fall. In seiner Veröffentlichung weist Al-Rawi (2008) darauf hin, dass Teamarbeit eine entscheidende Komponente in einem Unternehmen ist, da sie die Leistung steigert (Seite 93). Die Kontingenztheorie der Führung reflektiert die aufkommenden Probleme als einen wichtigen Faktor bei der Definition der Fähigkeit einer Führungskraft auf Team- oder Managementebene, festgelegte Ziele zu erreichen.
Das Unternehmen Ogilvy and Mather Worldwide konnte im vergangenen Jahr dank einer Führung, die die Teambildung fördert, seine Arbeit effektiv durchführen. So zutreffend Al-Rawis Argumente zur Teamarbeit auch sein mögen, so ist doch festzustellen, dass die Teamarbeit trotz ihrer Effektivität auch für zahlreiche Konflikte anfällig ist, die sowohl funktional als auch dysfunktional sind.
Die Führung von Ogilvy and Mather Worldwide Company muss sich dieser Herausforderung stellen, indem sie sich mit den funktionalen Konflikten auseinandersetzt, die sich auf den Erfolg des Teams auswirken, indem sie das Bewusstsein dafür schärft. Die Organisationsstruktur von Ogilvy and Mather Worldwide Company wurde grundlegend überarbeitet und in Richtung Dezentralisierung und größerer Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern und dem Geschäftsumfeld weiterentwickelt.
Eine kürzere Hierarchie, die Beers entwickelt hat, ermöglicht es den Mitarbeitern des Unternehmens, direkten Kontakt mit dem Topmanagement zu haben und zur langfristigen Planung beizutragen. Das Unternehmen wird durch multidivisionale Strukturen geführt, die einen lokalen Kontakt mit den regionalen Kulturen und der unmittelbaren Umgebung ermöglichen.
In dem Bestreben, die Rollen und die Struktur des Unternehmens neu zu gestalten, organisierte Beers die Geschäftsbereiche in lokale und internationale Einheiten um und bemühte sich um eine stärkere Einbindung aller Mitarbeiter in ihre Abteilungen. Durch die Teamarbeit konnten das Topmanagement und die Mitglieder des Unternehmens ihren Beitrag mit Leichtigkeit leisten und fühlten sich für die von ihnen angebotenen Dienstleistungen wertgeschätzt.
In Zusammenarbeit mit allen Interessengruppen versucht Beers außerdem, den Auftrag und die Vision des Unternehmens neu zu definieren, um das neue Ziel ohne diskriminierende Praktiken und schlechte Arbeitsbedingungen zu erreichen. Die neue Kultur umfasst ein größeres Maß an Offenheit, um mögliche Ängste vor Sabotage abzubauen.
Partizipative Führung beinhaltet die Einbeziehung anderer Interessengruppen in die Entscheidungsfindung auf verschiedenen Ebenen. Diese Art der Führung schafft eine Plattform für Führungskräfte der mittleren Ebene und Mitarbeiter der unteren Ebene, um zu kommunizieren und ihre Ansichten in einer Organisation zu verankern.
Bei ihrer Ankunft bei Ogilvy and Mather Worldwide gab Beers an, dass sie sicherstellen wollte, dass sich die Mitarbeiter des Unternehmens engagiert fühlten. Bei ihrem ersten Treffen mit der “Thirst for Change”-Gruppe begann Beers damit, die Mitarbeiter in ein Puzzle zu verwickeln, bei dem sie gemeinsam überlegen mussten, wie sie das Unternehmen wiederbeleben, seine Kunden zurückgewinnen und die Leistung verbessern könnten.
Partizipative Führung fördert alle Beteiligten, um sicherzustellen, dass ihre Entscheidungen korrekt und effektiv sind. Da Beers das Modell der Teamarbeit schon früher mit großem Erfolg eingesetzt hat, sollte es auch bei ihm zum Einsatz kommen, damit die Gruppen, die sich über das Machtgleichgewicht und den Mangel an effektiver Kommunikation beschweren, sich als Teil des Entscheidungsgremiums fühlen und dadurch den Wandel im Unternehmen unterstützen.
Die Absicht von Beers bei der Einführung lokaler und globaler Strategien bestand in der Tat darin, die Unternehmenskultur behutsam zu verändern und zu bereichern, indem die Leistung gesteigert und alle Mitarbeiter und das Topmanagement für das Wachstum des Unternehmens und die Entscheidungsfindung verantwortlich gemacht werden.
Im Gegensatz zu anderen Führungsstilen wie der Autokratie, bei der eine Führungskraft glaubt, immer die richtigen Entscheidungen zu treffen, war Beers Führungsstil anders, da sie stets versuchte, alle Führungskräfte einzubeziehen. Beers scheint sehr besorgt über den fehlenden Konsens bei der Entscheidungsfindung in Unternehmensangelegenheiten zu sein. Beers sollte die verschiedenen Führungskräfte zusammenbringen, ihnen helfen, die Bedeutung der Zusammenarbeit im Team zu verstehen und die Konfliktbereiche zu lösen, um den Widerstand zu minimieren.
Nach Dunn, Dastoor und Sims (2012) zielt transformationale Führung darauf ab, positive Veränderungen zu erreichen, indem sie sorgfältig sicherstellt, dass die Vision geteilt wird und alle Beteiligten in die gleiche Richtung gehen (Seite 46). Transformatorische Führungskräfte versuchen daher, ihre Organisationen auf einen neuen Stand zu bringen, indem sie ihre Mitarbeiter motivieren, die Visionen ihrer Organisationen neu bewerten und ihre Kultur bereichern.
Bei ihrem Eintritt bei Ogilvy and Mather Worldwide war Beers davon überzeugt, dass eine rasche Umgestaltung erforderlich war, um das kränkelnde Unternehmen zu verjüngen. Sie verfolgte dieses Ziel auf verschiedene Weise. Zunächst versuchte sie, die Mitarbeiter und das Topmanagement zu motivieren und sie auf den notwendigen Wandel hinzuweisen. Zu Beginn des nächsten Jahres sollte Beers Teams bilden, die Teamarbeit fördern und die Probleme, die das Unternehmen betreffen, sowie Modelle zu deren Bewältigung definieren.
Motivation ist ein zentrales Element der transformationalen Führung, da sie als besonderer Antrieb für die Mitarbeiter dient, um verschiedene Ziele zu erreichen. Im Fall von Ogilvy and Mather Worldwide sollte Beers ihre Mitarbeiter motivieren, indem sie sicherstellt, dass sie in Teams arbeiten und die Mission des Unternehmens verfolgen. Außerdem sollte sie eine Plattform schaffen, die sicherstellt, dass sich alle Mitarbeiter als Teil des Prozesses zur Verjüngung der Organisation fühlen. Die Motivation wird den Fortschritt sicherstellen und den Widerstand verringern, Faktoren, die dem Unternehmen bessere Ergebnisse bringen werden.
Obwohl die Markenführung und die Ausarbeitung einer Vision erst viel später erfolgte, nachdem Beers dem Unternehmen beigetreten war, war dies ein wichtiger Ausdruck ihrer transformationalen Führung. Dunn, Dastoor und Sims (2012) weisen darauf hin, dass transformationale Führungskräfte ihre Visionen immer wieder neu definieren sollten, um sicherzustellen, dass ihr Fokus in allen Phasen auf dem richtigen Weg bleibt (Seite 47).
Beers sollte die Mitarbeiter und das Managementteam des Unternehmens in die Überprüfung seiner Mission und der zugrunde liegenden Werte einbeziehen, um alle Beteiligten mit ihnen vertraut zu machen und zur Teamarbeit zu ermutigen.
Beers situative Führung zeigt sich in ihrer Fähigkeit, die vorherrschende Situation einzuschätzen und den besten Mechanismus zu finden, der ihr hilft, das erwartete Ziel zu erreichen. Es gibt nicht den einen Führungsstil, der für alle Führungskräfte geeignet ist. Die jeweils vorherrschende Situation bestimmt jedoch die beste Strategie. Die Situationstheorie von Hersey und Blanchard geht davon aus, dass die situative Führung den Führungskräften ein äußerst flexibles und dynamisches System für die Beziehung zu ihrer Umgebung und ihren Mitarbeitern bietet.
Situative Führungskräfte müssen den aktuellen Status ihrer Mitarbeiter verstehen und die richtige Methode anwenden, um sie zu befähigen, die angestrebten Ergebnisse zu erreichen. Bei ihrem ersten Treffen mit der mittleren und oberen Führungsebene erkannte Beers, dass das Unternehmen große Probleme hatte, wie z. B. die Erfüllung der Kundenbedürfnisse und den inhärenten Antrieb zur Erfüllung der Mission.
Beers situativer Führungsstil zeigte sich in der Art und Weise, wie sie versuchte, seine Rollen einzubinden, um eine reibungslose Ebene zu schaffen, auf der die Mitarbeiter des Unternehmens bequem arbeiten können, um die vorgegebenen Ziele zu erreichen. Bei den Überlegungen zur Expansion von Ogilvy and Mather Worldwide erkannte Beers, dass das Unternehmen in seiner jetzigen Form auf andere Bereiche ausgedehnt werden musste, in denen es Expertise anbieten konnte.
Ein solches System kann jedoch nur dann greifen, wenn Einigkeit und Teamarbeit herrschen, die zu den wichtigsten Säulen der Leistungssteigerung gehören. Im kommenden Jahr erfordert die situative Führung eine Art von Führung, die Orientierung bietet, wenn die Mitarbeiter über geringe Kompetenzen oder geringes Engagement verfügen.
Die effektive Arbeit meines Teams und die Rückmeldungen zu den Aufgaben und Zielen haben gezeigt, welche Stärken wir als Team haben. Eine unserer Stärken ist eine starke Teamführung, die dem Unternehmen im vergangenen Jahr zu einem Wachstum verholfen hat und die den Zusammenhalt und die Zusammenarbeit insbesondere auf Abteilungsebene weiter stärken wird.
Nebenbei hat das Managementteam sein Wissen über Management und Produktion erweitert, was sich in einem fortgesetzten Verständnis der Zusammenhänge zwischen der Marktnachfrage nach Effizienz, Produktqualität, Teamarbeit und Motivation der Mitarbeiter zeigt.
Organisatorisches Verhalten kann in Übereinstimmung mit Bititci et al. (2006) als ein Ansatz zusammengefasst werden, der darauf abzielt, die Dynamik einer Organisationskultur zu verändern und sie durch eine Kultur zu ersetzen, die auf kontinuierlicher Leistung, Teamarbeit und Fortschritt basiert (S. 1326) Es besteht die Notwendigkeit, Teamarbeit zu verankern und die Leistungsstandards zu verbessern, insbesondere für das Top-Management-Team.
Außerdem hat unser Team seine Kompetenzen in den operativen Bereichen erweitert, um die Leistung zu steigern. Unser Erfolg als Team im operativen Bereich ist auf die Art und Weise zurückzuführen, in der wir uns um Details kümmern, wie z. B. die Recherche und Sammlung von Informationen, die Bereitstellung von sauberen und qualitativ hochwertigen Produkten und Dienstleistungen und die logische Art und Weise, in der seine Aufgaben und Dienstleistungen ausgeführt werden.
Unsere Schwäche liegt in der Entscheidungsfindung, die in schwierigen Situationen manchmal überstürzt erfolgt. Die Auswirkung übereilter Entscheidungen ist, dass sie unsere Rentabilität und Nachhaltigkeit beeinträchtigen. Trotz dieser Schwäche bin ich in der Lage, mit meinen Teams die wichtigsten Interessengruppen zusammenzubringen, insbesondere in den verschiedenen Teams. Außerdem habe ich besondere Rücksicht auf die Vielfalt genommen, so dass die oberste Führungsebene die Entscheidung zur Förderung von Belohnungen auf Team- und persönlicher Ebene offen und professionell unterstützen konnte.
Erstens ist es notwendig, andere Unternehmen zu bewerten und herauszufinden, wie sie zu ihren Entscheidungen kommen. Dies wird dazu beitragen, das Problem des mangelnden Konsenses bei der Planung wichtiger Entscheidungen zu lösen. Auch wenn die Teamarbeit eine wirksame Methode zur Förderung der Zielerreichung war, werden sich das mangelnde Verständnis der Bedürfnisse der lokalen Unternehmen und das Problem des Machtgleichgewichts auf den Geschäftsbetrieb auswirken und andere praktikable Optionen, die durch Teamarbeit entstehen, ausschließen.
Ich werde dann den Rat von Experten einholen, um zu verstehen, wie ich das Problem des Machtgleichgewichts und der mangelnden Teamarbeit angehen kann, um den Widerstand zu verringern. Der Experte wird mir auch mit früheren praktikablen Beispielen helfen, die ich abändern oder zur Entwicklung eines spezifischen Modells für den Geschäftsbetrieb verwenden kann.
Ich werde in Erwägung ziehen, mich in wichtigen Managementfragen weiterzubilden, insbesondere in den Bereichen Entscheidungsfindung und Teambildung. Ich werde versuchen, meine Kommunikationsfähigkeiten auf allen Ebenen zu verbessern, entweder durch Online-Lernen oder durch die Teilnahme an Seminaren.
Auch wenn mögliche Kommunikationsfehler mit den lokalen Mitarbeitern auf die Bürokratie im Unternehmen zurückzuführen sind, besteht kein Zweifel daran, dass sie mit den größeren internationalen Unternehmen gleichgestellt werden müssen. Ich werde für ein Gleichgewicht der Kräfte sorgen, um die Entscheidungsfindung zu verbessern und die Motivation zu steigern, indem ich ihren aktuellen Status verstehe und mich darauf konzentriere, auf ihre Forderungen einzugehen.
Im abgelaufenen Jahr hatten die Mitarbeiter den Wunsch nach einer stärkeren Beteiligung an der Unternehmensführung geäußert. Die Einbeziehung der Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung ist sinnvoll und angemessen, da sie die Mitarbeiter in das Management einbezieht, indem sie die bestehenden Teams in die Lage versetzt, wichtige Entscheidungen zu treffen.
Aus der Diskussion geht hervor, dass Führung das Fundament bildet, auf dem Organisationen verankert sind, um ein inhärentes Verständnis aller Stakeholder zu schaffen und gleichzeitig Einzelpersonen, Teams und die Ziele der Organisation für Nachhaltigkeit zu nutzen. Die Führung durch Beers hat dazu geführt, dass Ogilvy and Mather Worldwide in Bezug auf Leistung und Rentabilität zu größeren Höhen aufgestiegen ist
Referenzen
Al-Rawi, K. (2008). Zusammenhalt in der Teamarbeit: Die Beziehung zur Leistungseffektivität – Fallstudie. Bildung, Wirtschaft und Gesellschaft: Contemporary Middle Eastern Issues, 1(2): 92-106.
Bititci, U. S., Mendibil, K., Nudurupati, S., Garengo, P., & Turner, T. (2006). Die Dynamik der Leistungsmessung und der Organisationskultur. Internationale Zeitschrift für Betriebs- und Produktionsmanagement, 26(12): 1325-1350.
Dunn, M. W., Dastoor, B., & Sims, R. L. (2012). Transformationale Führung und organisatorisches Engagement: A cross-cultural perspective. Zeitschrift für multidisziplinäre Forschung, 4(1), 45-60.
Griffin, R. W. & Moorhead, G. (2012). Organizational behavior: Managing people and organizations. Mason, OH: Cengage Learning.