Preisgestaltung
Die Preisgestaltungskomponente ist eine Marketingstrategie, die Unternehmen in einem wettbewerbsorientierten Geschäftsumfeld zu ihrem Vorteil einsetzen (Afuah 200). Die Fallstudie zeigt einen Markt mit Konkurrenten wie Vodafone und neuen Marktteilnehmern, die die gleichen Mobilfunkprodukte und -dienste anbieten. DoCoMo hatte die Preiskomponente erkannt und die Preise seiner Produkte so gestaltet, dass sie einen großen Marktanteil erobern konnten, was dazu führte, dass das Unternehmen eine strategische Position auf dem Markt einnahm.
Diese strategische Komponente ist eindeutig in den Preismechanismen zu erkennen, die das Unternehmen auf dem japanischen Markt anwendet. Mit attraktiven monatlichen Zugangsgebühren von 300 Yen (US $ 2,48) zusätzlich zu den unterschiedlichen Zugangsgebühren, die von 0,3 Yen für ein Datenpaket von 128 Byte bis zu 60 Yen für einen Geldtransfer reichen, wurde eine Loyalität zu den Produkten des Unternehmens geschaffen.
Aus der oben genannten Fallstudie (Porter 346) geht hervor, dass die strategisch zugeschnittene Gebühr zwischen 100 Yen (0,83 US $) und 300 Yen (2,48 US $) liegt. Dieser einzigartige Preismechanismus brachte das Unternehmen auf eine strategische Ebene vor seinen Wettbewerbern. Neue Marktteilnehmer hatten in diesem Wettbewerbsumfeld kaum Überlebenschancen.
Mit maßgeschneiderten Preisen und wettbewerbsfähigem Wissen über die Bedürfnisse des Zielmarktes konnten die Führungskräfte feststellen, dass das Unternehmen Gewinne einfuhr. Dies trug dazu bei, dass das Unternehmen seine Marketingaktivitäten aufrechterhalten konnte, was zu höheren Einnahmen, einem größeren Marktanteil und einer verbesserten Marktstärke führte. Das zeichnete KPN mobile und seine Tochterunternehmen aus. Produktdifferenzierung und einzigartige Preismechanismen, die in den japanischen Markt integriert wurden, führten zu einer höheren Nutzung und größeren Gewinnspannen. Die Marketingstrategie hatte sich für DoCoMo bewährt.
Eine strategische Marktposition zeichnete KPN, NTT DoCoMo und andere Tochtergesellschaften aus. Preisgestaltung, Mehrwert und Produktdifferenzierung waren einzigartige Marketingelemente, die das Mobilfunkunternehmen strategisch in eine führende Position auf dem Markt brachten.
Kundenwert
Die Kunden bestimmen den Marktanteil, die Rentabilität, das Produkt- und Dienstleistungsimage, die Akzeptanz und das Kaufverhalten eines Unternehmens – und das in einem Markt, der von Konkurrenten übersät ist, die genau wissen, was sie wollen. Die Konkurrenten führen Geschäftskriege, um höhere Gewinne, einen größeren Marktanteil und eine Führungsposition zu erreichen. DoCoMo und seine Tochterunternehmen haben den Zielmarkt sehr gut erforscht.
Dieses einzigartige Unterfangen lässt sich deutlich an der Art und Weise ablesen, wie DoCoMo Mobilfunkgeräte mit unterschiedlichen Funktionen entwickelt hat. Die angebotenen Preise waren sehr attraktiv und auf die verschiedenen Märkte zugeschnitten (Porter 6). Diese und andere ausgeklügelte Mechanismen trugen zum Erfolg des Unternehmens bei. Zu den in die Mobiltelefone integrierten Funktionen gehörten größere Bildschirme für den i-mode mit Zielmärkten wie Deutschland und den Niederlanden.
Die i-mode-Technologie zeichnet sich außerdem durch eine gute Anzeigequalität und verbesserte Servicefunktionen aus. Andere Mobiltelefone enthielten Funktionen wie die Möglichkeit, 1000 E-Mails mit einer Kapazität von 160 Zeichen zu senden und zu empfangen. Dies wird in der Fallstudie (Porter 350) mit Unterhaltungsfunktionen speziell für den japanischen Markt deutlich gemacht.
Produktdifferenzierung
Die Notwendigkeit, die Produkte und Dienstleistungen von KPN zu differenzieren, um dem identifizierten Zielmarkt gerecht zu werden, hat das Unternehmen zum Erfolg geführt. Dies zeigte sich in der Fähigkeit des Unternehmens, Produkte als wettbewerbsfähige Substitute anzupassen. Darüber hinaus konnten sie die von anderen Unternehmen wie Vodafone angebotenen Dienste ersetzen.
Die 3G-Mobiltelefone des Unternehmens waren der von den Konkurrenten angebotenen 2GHT-Bandbreitenkapazität von FOMA überlegen (Porter 350). Laut dem Artikel über Porte (350) legte das Unternehmen den Schwerpunkt auf seine Stärken, indem es seine Marktposition mit Stärke und Rentabilität gleichsetzte.
Die Lieferkette wurde mit fähigen und zuverlässigen Vermarktern und Lieferanten identifiziert. Die Tochtergesellschaften waren wichtige Bestandteile. Sie wurden integriert, so dass das Unternehmen mit seinen differenzierten Produkten einen größeren Marktanteil erobern konnte. Substitute wie verschiedene Versionen von Webbrowsern für Mobiltelefone, hybride Technologien wie WAP und e-HTML und eine Reihe anderer wurden ebenfalls integriert.
Zitierte Werke
Afuah, A. Geschäftsmodelle: A strategic Management Approach. Universität von Michigan ® McGraw-Hill Irwin Boston Burr Ridge, 2003.
Porter, Michael. E. Wettbewerbsvorteil: Creating and Sustaining Superior Performance. 1st ed. Free Press, 1998.