In der heutigen Geschäftswelt sind die Beziehungen zwischen Käufern und Lieferanten eine wesentliche Quelle für Wettbewerbsvorteile. Daher sollte das Management solcher Beziehungen als Priorität angesehen werden. Große transaktionsorientierte Unternehmen wie Toyota und General Motors (GM) zeichnen sich durch eine zunehmende Spezialisierung und Outsourcing-Aktivitäten aus, die die Beziehungen zwischen Abnehmern und Lieferanten “zu einem Brennpunkt der Wettbewerbsfähigkeit, der Leistung und des langfristigen Erfolgs eines Unternehmens” machen (Rašković und Brenčič 16). Die Berücksichtigung der verschiedenen Grundsätze des Beziehungsmanagements und der Qualität der Käufer-Lieferanten-Interaktionen ist daher unerlässlich.
Die Beziehungen zwischen Käufern und Lieferanten können je nach den spezifischen Bedürfnissen, Zielen und Merkmalen des Unternehmens angepasst werden. Auf der Grundlage dieser Unterschiede werden drei Haupttypen von Beziehungen unterschieden. Sie sind das Nullsummenspiel (transaktionale Beziehungen), kooperative Partnerschaften und Geschäftsnetzwerke (Enright 1).
Transaktionsbezogene Beziehungen
In der Fallstudie lässt sich die Art des Nullsummenspiels in der Verhaltensweise von GM beobachten. Die kontradiktorische (arm-length) Art der Interaktion zwischen Verkäufern und Käufern bedeutet, dass die Parteien nicht versuchen, gegenseitigen Nutzen zu generieren, sondern in erster Linie auf das eigene Wohl bedacht sind. Der Schwerpunkt in kontradiktorischen Käufer-Lieferanten-Beziehungen liegt auf der Erreichung kurzfristiger Ziele wie Preisvorteilen. Solche Beziehungen werden hauptsächlich auf der Grundlage von Vertragsbedingungen entwickelt und sind mit einer strategischen Anpassung beider Parteien verbunden (anstelle von Flexibilität) (Yusoon und Choi 62).
Bei Geschäftsbeziehungen auf Augenhöhe findet keine kontinuierliche Kommunikation statt. Einkäufer und Lieferanten müssen keine Informationen über Kosten und Prognosen austauschen. Das gegebene Modell impliziert keine Zusammenarbeit und kein gegenseitiges Lernen, obwohl dies in gewissem Maße vorhanden sein könnte. Man kann sagen, dass die Konzentration auf Preisvorteile ohne Berücksichtigung der Interessen der anderen Partei nicht immer die beste Lösung ist, denn während die eine Seite Vorteile gewinnt, verliert die andere sie.
Am Beispiel von GM wird deutlich, dass kontradiktorische Verkäufer-Käufer-Beziehungen durch das Fehlen von Käufer/Kunden- oder Lieferantenwerten und geringes Vertrauen gekennzeichnet sind. Wie Enright feststellt, konnte GM durch die Einhaltung der Grundsätze des Fremdvergleichs eine erhebliche Kosteneffizienz erzielen, da es häufig auf die günstigsten Bieter auswich (3). Eine negative Folge dieses Verhaltens ist jedoch, dass die Käufer sich eher für die Unternehmen entscheiden, die Wert auf Zusammenarbeit und Partnerschaften legen, und ihre Ideen mit diesen Unternehmen teilen.
Kooperative Beziehungen
Die Zusammenarbeit als Form der Käufer-Lieferanten-Beziehung unterscheidet sich qualitativ von den kontradiktorischen Interaktionen. Ihr Hauptunterscheidungsmerkmal ist das Bewusstsein der Parteien für die gegenseitige Abhängigkeit. “Bei dieser Beziehungsform werden jährliche Vereinbarungen getroffen und der Lieferant wird stärker in den Qualitätskontrollprozess einbezogen” (Bemelmans et al. 164). Das bedeutet, dass kooperative Partnerschaften auf gegenseitigem Engagement und gemeinsamen Zielen sowie auf der Maximierung der betrieblichen Effizienz und Effektivität der Leistung jedes Beteiligten beruhen.
Die wichtigsten Grundsätze der Zusammenarbeit sind gemeinsame Anstrengungen und unterstützte Interdependenz, die zur Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen führen können. Die Umsetzung dieser Grundsätze lässt sich am Beispiel von Microsoft und PC-Herstellern, Toyota, Honk Kong Container Terminals (HKCT) und der Acer Group (AG) erkennen. Alle diese Unternehmen sind bestrebt, langfristige Beziehungen zu ihren Auftragnehmern/Partnern aufzubauen, aber dennoch sind einige Unterschiede in ihrem Verhalten zu beobachten.
Nach der von Kim und Choi vorgeschlagenen erweiterten Typologie der Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen kann die Zusammenarbeit zwischen den Parteien 1) “tief” (eng verbunden und kooperativ), 2) “freundlich” (arm-length, aber kooperativ), 3) und “klebrig” (eng verbunden, aber kontradiktorisch) sein (64). Man kann sagen, dass Toyota die erste Art von Beziehungen pflegt. Das Unternehmen und seine Partner sind bestrebt, durch kontinuierliche Kommunikation und regelmäßige Rückmeldungen ein hohes Maß an operativer Synchronität zu erreichen. Die Wahl dieser Art von Beziehungen durch Toyota steht im Einklang mit den von der Organisation angewandten Modellen der Just-in-Time- und der schlanken Produktion. Der Aufbau enger und vertrauensvoller Beziehungen ist jedoch immer eine Herausforderung, da er erhebliche Anstrengungen und Investitionen von Ressourcen (Zeit, Technologie usw.) erfordert, aber die Entwicklung von institutionellem Vertrauen kann auch zahlreiche und bedeutende Vorteile bringen, darunter niedrigere Gesamtkosten und verbesserte Qualität (Voigt 637).
Die AG setzt auf eine “gnädige” Art der Zusammenarbeit. Im Jahr 2001 beschloss das Unternehmen, als Auftragsfertiger zu arbeiten, aber gleichzeitig ein Verkäufer der eigenen Marke zu werden (Enright 11). Das bedeutet, dass die AG nicht intensiv mit anderen Unternehmen zusammenarbeitet, aber dennoch deren Interessen berücksichtigt und sich um die Aufrechterhaltung des guten Rufs bemüht. Arms-length”-Beziehungen, die dennoch kooperativ sind, bedeuten, dass die Unternehmen an einer kurzfristigen, zeitlich begrenzten Zusammenarbeit teilnehmen. “Der Lieferant in einer solchen Beziehung ist weniger abhängig vom Käufer und ist in der Regel einfallsreich und verfügt über ein diversifiziertes Produktangebot und einen ausgewogenen Kundenstamm” (Kim und Choi 64). Mit der Verringerung der Eigentumsrechte an Wistron wollte Acer seinen Vertragsherstellern freie Hand lassen und sich auf die Entwicklung und den Verkauf von Produkten der eigenen Marke konzentrieren (Enright 11). Auf diese Weise versuchte die AG, ihre Autonomie zu bewahren und gleichzeitig die Interessen der Auftragnehmer zu berücksichtigen.
Die Beziehungen zwischen Microsoft und den PC-Herstellern können als eng verknüpft, aber kontradiktorisch bezeichnet werden. In seinen langfristigen Partnerschaften mit PC-Herstellern rationalisierte und systematisierte das Unternehmen den Austausch in einer Weise, die zu einer Steigerung der Effektivität und Effizienz der Interaktionen zwischen den Unternehmen zu seinem Vorteil führte – ein solches Muster des Beziehungsmanagements gilt als Hauptmerkmal “klebriger” Kooperationen (Kim und Choi 64). Microsoft verwendete beispielsweise Vereinbarungen, die PC-Hersteller zwangen, den Internet Explorer zu verwenden, oder verlangte hohe Lizenzgebühren, bevor sie Lizenzen für die neuen Microsoft-Produkte erteilten (Enright 4-5). Auf diese Weise wurden die PC-Hersteller in eine Geiselhaft genommen, während Microsoft erhebliche finanzielle und Marketingvorteile erlangte. Man kann also sagen, dass das Unternehmen hauptsächlich nach den Prinzipien der Gegnerschaft handelte, während es eng mit den Partnern verbunden war.
Eine ähnliche Situation lässt sich im Fall von HKCT beobachten. Die Überprüfung der HKCT-Beziehungsmuster zeigt, dass auch hier die Grundsätze der kontradiktorischen Interaktion angewandt wurden, da einige an den Terminalumschlaggebühren (THC) beteiligte Parteien höhere Kosten zu tragen hatten als andere. Die Verlader beschwerten sich, dass die hohen Gebühren der Reedereien als Kostendeckungsmechanismus eingesetzt wurden, um den Gewinn auf Kosten der Verlader zu steigern (Enright 7). Die Konzentration auf Preisvorteile ist ein Zeichen für Fremdvergleiche, aber die engen Verbindungen zwischen den Terminaleinheiten machten es den Verladern schwer, die Beziehungen zu den Reedereien zu beenden.
Zwischenbetriebliche Netzwerke
Die Wolltextilindustrie von Prato, die Hollywood Motion Picture Industry (HMPI) und Airbus nutzen Netzwerke als wichtigste Form von Käufer-Lieferanten-Beziehungen. Unternehmensnetzwerke werden als zwischenbetrieblicher Austausch definiert (Kamp 2). Das Hauptmerkmal von Unternehmensnetzwerken ist die Lokalisierung von Aktivitäten, unabhängig davon, wie groß oder klein sie sein mögen. Solche Allianzen werden durch ein dynamisches und komplexes Netz von formellen und informellen Beziehungen, Informationstechnologie, Wissensaustausch und Infrastrukturen gesteuert. Vernetzung bedeutet die Zusammenarbeit zwischen autonomen Geschäftseinheiten und ein hohes Maß an gegenseitiger Abhängigkeit zwischen ihnen. So wurden beispielsweise verschiedene Baugruppen für das A380-Projekt von verschiedenen Geschäftseinheiten in verschiedenen Teilen Europas hergestellt und von den beauftragten Zulieferern geliefert. Ein weiteres Beispiel sind die projektbezogenen Koalitionen in der Hollywood-Industrie, bei denen die am Prozess der Filmproduktion beteiligten Parteien sowohl persönliche Vorteile (z. B. Gagen für Schauspieler) als auch übergeordnete Projektziele verfolgen. Die Unternehmen in Prato sind ebenfalls an den Ressourcen des anderen interessiert, aber im Gegensatz zur HMPI, wo die Beziehungen hauptsächlich hierarchisch sind, kooperieren sie auf Augenhöhe. Sie sind gleichzeitig Käufer und Lieferanten und versuchen daher, einige interne Ziele durch Zusammenarbeit zu erreichen. Insgesamt kann man sagen, dass zwischenbetriebliche Netzwerke entwickelt werden können, um sowohl gemeinsame als auch individuelle Ziele zu erreichen.
Es wird davon ausgegangen, dass es den an einem Unternehmensnetzwerk beteiligten Parteien freisteht, ihre Beziehungen aufrechtzuerhalten oder aufzulösen, obwohl zu beobachten ist, dass die meisten Netzwerkbeziehungen stabil und wiederkehrend sind (Kamp 2). Auf diese Weise ist die zwischenbetriebliche Vernetzung durch eine hohe Flexibilität gekennzeichnet. Da jedoch in der Regel mehrere Geschäftseinheiten an den Netzwerkbeziehungen beteiligt sind, kann die Schaffung einer neuen Verbindung oder der Ausschluss einer bestimmten Partei das Kommunikationsmuster drastisch verändern. Um die Risiken zu verringern, bemühen sich die Teilnehmer an zwischenbetrieblichen Netzwerken stets um den Aufbau vertrauensvoller und offener Beziehungen, die es ihnen ermöglichen, erhebliche Wettbewerbsvorteile zu erlangen, einschließlich der Kontinuität der Versorgung und der Steigerung der Qualität der Tätigkeiten.
Zusammenfassung: Zukünftige Wege
Man kann sagen, dass der beste Ansatz für Käufer-Lieferanten-Beziehungen die “tiefe” Zusammenarbeit/Allianz ist, die mit materiellen und immateriellen Werten sowohl für Verkäufer als auch für Käufer verbunden ist, sowie die Möglichkeit, gleichzeitige Ziele zu erreichen (z. B. Kosteneffizienz und Verbesserung der Dienstleistungen). Die jüngsten Forschungsergebnisse machen deutlich, dass sinnvolle langfristige Beziehungen den Unternehmen helfen können, ihre Wettbewerbsposition zu verbessern, da institutionelles Vertrauen die Anhäufung von Know-how über einen langen Zeitraum hinweg ermöglicht. Darüber hinaus fördern enge Beziehungen zwischen Lieferanten und Käufern den technologischen Fortschritt, da die Einbindung von Lieferanten und Käufern eine kontinuierliche Kommunikation mit Hilfe verschiedener IT-Systeme erfordert. Daher werden die meisten Unternehmen in Zukunft kooperativere und vertrauensvollere Beziehungen bevorzugen, da Kommunikationsmodelle mit Mehrwert nicht nur finanzielle Vorteile bringen, sondern auch dazu beitragen, dass der Nutzen über die Zweckmäßigkeit hinausgeht.
Zitierte Werke
Bemelmans, Jeroen, et al. “Assessing Buyer-Supplier Relationship Management: Multiple Case-Study In The Dutch Construction Industry”. Journal of Construction Engineering & Management, vol. 138, no. 1, 2012, pp. 163-176.
Enright, Michael. “Buyer-Supplier Relationships” (Beziehungen zwischen Käufern und Lieferanten). Center for Asian Business Cases, The University of Hong Kong, 03/162C, 2003, S. 1-15.
Kamp, Bart. “Entstehung und Entwicklung von Käufer-Lieferanten-Beziehungen: Conceiving Dynamism in Actor Composition of International Business Networks”. IMP Conference, Interacting, influencing, strategizing – Where are we heading?, 2004, Kobenhavn, Dänemark.
Kim, Yusoon, und Thomas Y. Choi. “Deep, Sticky, Transient, And Gracious: An Expanded Buyer-Supplier Relationship Typology”. Journal of Supply Chain Management, vol. 51, no. 3, 2015, pp. 61-86, Web.
Rašković, Matevž, und Maja Makovec Brenčič. “Buyer-Supplier Relationships and The Resource- Advantage Perspective: An Illustrative Example of Relational and Transactional Drivers of Competitiveness”. Journal of Competitiveness, vol. 5, no. 1, 2013, pp. 16-38. Academic Search Complete.
Voigt, Guido, und Karl Inderfurth. “Supply Chain Coordination With Information Sharing in The Presence of Trust and Trustworthiness”. IIE Transactions, vol. 44, no. 8, 2012, pp. 637-654.