Volkswagen India ist eine der jüngsten Investitionen von Volkswagen, um die in Indien vorhandenen Humanressourcen und den Markt zu erschließen. Das Unternehmen beschäftigt mehr als 2500 Mitarbeiter. Das Hauptproblem für Volkswagen Indien ist die Gewinnung und Bindung von Talenten. Die am stärksten betroffene Kategorie der Humanressourcen sind die Ingenieure.
Die Zahl der Ingenieure, die in der Automobilindustrie arbeiten und dort bleiben, ist sehr gering. Viele von ihnen absolvieren nach ihrem ersten Abschluss ein MBA-Studium oder ein Studium der Softwaretechnik. In Indien wird es sehr schwierig, Ingenieure zu halten.
Das Werk des Unternehmens in Pune hat eine Kapazität für die Montage von 110.000 Einheiten pro Jahr. Das Unternehmen stellt die Autos nicht in Indien her. Vielmehr importiert es die Teile und baut sie in Indien zusammen, um Vorteile bei den Arbeitskosten und Steuererleichterungen zu erzielen.
Die Frage, ob die Personalabteilung eine strategische Funktion ist, wird in verschiedenen Kreisen heftig diskutiert. Einige der Diskutanten gehen sogar so weit zu behaupten, dass es möglich ist, die HR-Funktion ohne Konsequenzen abzuschaffen. Diese Ansichten werfen ernste Fragen in Bezug auf die Rolle der Personalabteilung im Unternehmensumfeld auf.
Die Rolle der Personalabteilung hat sich in den letzten zwei Jahrzehnten aufgrund von Fortschritten in den Verhaltenswissenschaften und im Verständnis der menschlichen Motivation verändert.
Im gleichen Zeitraum hat sich das strategische Management zur Grundlage für das Management der Organisationen entwickelt. Dies ist das Umfeld, das hinter dem Vorschlag steht, die Personalabteilung als eine strategische Funktion zu betrachten.
Für die Zwecke dieses Berichts wird strategisches Personal als die Aktivitäten definiert, die unternommen werden, um die Zukunft eines Unternehmens zu sichern oder ihm einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.
In diesem Bericht sollen drei Aspekte der Personalarbeit im modernen Unternehmensumfeld untersucht werden, um festzustellen, ob die Personalabteilung einen strategischen Beitrag für Volkswagen Indien leisten kann.
Der erste Aspekt, der in diesem Bericht von Interesse ist, ist der Wandel. Die Bewältigung von Veränderungen ist nach wie vor einer der schwierigsten Aspekte der Unternehmensführung. Organisationen entwickeln Kulturen, die schwer zu durchbrechen sind. Die Bildung einer Organisationskultur ist nicht immer freiwillig.
In vielen Fällen ergibt sich die Kultur aus den akzeptierten Normen und Praktiken. Die erworbenen Gewohnheiten verfestigen sich, ohne dass die Leitung der Organisation dies bewusst anordnet. Was die Frage des Wandels betrifft, so muss sich jeder Personalleiter die grundlegende Frage stellen: “Mögen Menschen keine Veränderungen?
Die Antwort auf diese Frage bildet die Grundlage für die Planung des organisatorischen Wandels sowohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene. Es ist allgemein bekannt, dass sich Menschen in der Regel gegen Veränderungen wehren. Dies ist die Grundlage der zahlreichen Studien, die auf dem Gebiet des Veränderungsmanagements durchgeführt wurden.
Die Beantwortung dieser Frage wird es ermöglichen, festzustellen, ob die Personalabteilung bei Volkswagen Indien eine strategische Rolle in der Frage des Veränderungsmanagements spielen kann.
Der zweite Aspekt, mit dem sich dieser Bericht befassen wird, ist das organisatorische Lernen. Organisatorisches Lernen ist die Fähigkeit einer Organisation, Wissen über ihre Tätigkeiten zu erlangen und dieses Wissen für einen nützlichen Zweck zu nutzen.
Lernende Organisationen, die die in ihren Reihen generierten Informationen optimal nutzen, entwickeln eine größere Widerstandsfähigkeit gegenüber Druck.
Gleichzeitig festigt es seine Quellen des Wettbewerbsvorteils. Die Hauptfrage, mit der sich dieser Bericht in diesem Zusammenhang befassen wird, ist, ob die Personalabteilung eine strategische Rolle beim organisatorischen Lernen bei Volkswagen Indien spielen kann.
Der dritte Aspekt dieses Berichts ist das Engagement und die Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter. Studien zeigen, dass eines der Schlüsselelemente des Talentmanagements darin besteht, ob sich leistungsstarke Mitarbeiter bei ihrer Arbeit engagiert und herausgefordert fühlen. Leistungsstarke Mitarbeiter neigen dazu, Unternehmen zu verlassen, die ihnen nicht die Möglichkeit geben, neue Aufgaben zu übernehmen.
Dies ist nur ein Aspekt von Mitarbeiterengagement und -bindung. Die Hauptfrage, die mit diesem Aspekt beantwortet werden soll, ist, ob die Personalabteilung eine strategische Rolle für das Engagement und die Bindung der Mitarbeiter bei Volkswagen Indien spielen kann.
Mögen Menschen keine Veränderungen? Übergang und Widerstand
Die Ursachen für Veränderungen im Unternehmensumfeld sind vielfältig. Der Wandel kann auf interne Umstände oder auf externe Umweltauslöser zurückzuführen sein, die sich auf die Tätigkeit der Organisation auswirken. Zu den internen Ursachen des Wandels gehört die Verabschiedung eines wichtigen Plans oder einer neuen Geschäftsstrategie.
Zu den externen Auslösern des Wandels gehören Veränderungen im regulatorischen Umfeld, der Druck von Konkurrenten oder veränderte Verbraucherwünsche. Der Wandel kann auch durch einen geplanten Übergang oder durch einen erzwungenen Prozess entstehen. Wenn der Wandel geplant ist, wie z. B. der Erwerb einer neuen Anlage, ist es einfacher, sich darauf vorzubereiten.
Dies ist die Art des Wandels, der bei Volkswagen stattfand, als das Unternehmen beschloss, ein Werk in Indien zu bauen. Dies war Teil der Bemühungen von Volkswagen, der größte Automobilhersteller der Welt zu werden.
Eines der frühesten Modelle des Wandels ist der dreistufige Prozess von Lewin, der das Auftauen, die Bewegung und das Einfrieren umfasst. Lewin beschrieb detailliert die Ereignisse, die während jedes dieser drei Prozesse ablaufen.
Das zweite Modell der Veränderung ist das Modell von Kulber-Ross, das ebenfalls nützlich ist, um zu beschreiben, wie Menschen mit Veränderungen umgehen. Dieses Modell wird verwendet, um zu beschreiben, wie Menschen mit Trauer umgehen, insbesondere nach dem Verlust eines geliebten Menschen. Der Verlust eines geliebten Menschen stellt eine der größten Veränderungen dar, die Menschen durchmachen.
Zell (2003) untersuchte den Veränderungsprozess im Fachbereich Physik einer großen Universität und zeigte, dass Menschen mit Veränderungen, die nicht geplant sind, wie mit dem Tod umgehen. Der Fachbereich drohte aufgrund von Umweltveränderungen, die sich auf die Physik als Disziplin auswirkten, irrelevant zu werden.
Der Fachbereich Physik erhielt weniger Mittel für die Forschung und nahm weniger Studenten auf. Zell (2003) führte eine Längsschnittstudie durch, um den Übergangsprozess von dem Zeitpunkt, an dem sich dieser Trend abzeichnete, bis zu dem Zeitpunkt, an dem die Fakultät begann, proaktive Maßnahmen zu ergreifen, um sich an die Situation anzupassen, darzustellen.
Die Studie zeigte, dass die Fakultätsmitglieder die fünf Phasen der Trauer nach dem Kulber-Ross-Modell durchliefen.
Die Notwendigkeit einer strategischen Planung ergibt sich in der Regel aus der Erkenntnis, dass Veränderungen unvermeidlich sind. In der Tat ist die strategische Planung eine Facette des Veränderungsmanagements. Wenn eine Organisation erkennt, dass der Wandel unvermeidlich ist, macht sie sich daran, die Art des Wandels, den sie durchlaufen wird, zu beeinflussen.
Volkswagen arbeitet darauf hin, bis 2018 durch einen strategischen Plan der größte Automobilhersteller der Welt zu werden. Um dieses Ziel zu erreichen, braucht das Unternehmen eine dynamische Personalabteilung, die Talente gewinnt und bindet. Hier geht es darum, dass es eine klare Verbindung zwischen strategischer Planung und Veränderungsmanagement gibt.
In gleicher Weise spielt die Personalabteilung eine Rolle bei der Anpassung einer Organisation an den Wandel. So ist beispielsweise die Nachfolgeplanung eine Anwendung des Veränderungsmanagements, um den Übergang von wichtigen Mitarbeitern zu bewältigen.
Die Personalabteilung ist auch für das Talentmanagement verantwortlich, das sich aus der Notwendigkeit ergibt, sicherzustellen, dass das Unternehmen die besten Talente nicht an die Konkurrenz verliert. Talente sind heute einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren in Unternehmen. Die Personalabteilung ist auch die am besten geeignete Abteilung im Unternehmen, um Pläne für den Umgang mit dem ungeplanten Verlust von Mitarbeitern zu entwickeln.
Organisatorisches Lernen
Ein weiterer Bereich, der die Bedeutung der Personalabteilung in jeder Organisation zeigt, ist das organisatorische Lernen. Organisatorisches Lernen bezieht sich auf die Fähigkeit einer Organisation, aus ihren Tätigkeiten Lehren zu ziehen, die die Grundlage für Verbesserungen bilden.
Organisatorisches Lernen setzt das Vorhandensein eines Systems voraus, das Daten über die Abläufe in der Organisation sammelt, diese Daten verarbeitet und nützliche Informationen produziert.
Die Informationen aus dem System fließen dann in Programme und Initiativen ein, die der Organisation helfen, ihre Abläufe zu verbessern. Organisatorisches Lernen kann, genau wie Veränderungen, das Ergebnis eines disziplinierten Prozesses oder einer Krise sein.
In einer Studie über die Art des organisatorischen Lernens in kleinen Unternehmen der High-Tech-Industrie hat Therin (2002) mehrere wichtige Fragen im Zusammenhang mit dem organisatorischen Lernen aufgedeckt.
In der Studie wurde unter anderem versucht, die Korrelation zwischen organisatorischem Lernen und Innovation sowie die Beziehung zwischen organisatorischen Lernprozessen und finanzieller Leistung zu ermitteln. Therin (2002) befragte über einhundert Geschäftsführer verschiedener kleiner Unternehmen mit weniger als 500 Beschäftigten.
Die Ergebnisse der Studie zeigten eine starke Korrelation zwischen organisatorischem Lernen und Rentabilität.
Zu den Faktoren, die das Ausmaß des Nutzens bestimmen, den eine Organisation aus bestimmten Praktiken des organisatorischen Lernens zieht, gehören das Alter der Organisation, die strategische Ausrichtung der Organisation und die Umweltbedrohungen, denen die Organisation ausgesetzt ist.
Organisationen mit gut etablierten Systemen für organisatorisches Lernen zogen tendenziell größeren Nutzen aus den Prozessen. Die strategische Position der Organisation bezog sich auf die strategische Position der Organisation im Verhältnis zu ihrer Branche.
Organisationen mit einer starken strategischen Haltung profitierten mehr vom organisatorischen Lernen als solche, die keine starke strategische Haltung einnahmen.
Die Rolle der Personalabteilung beim organisatorischen Lernen besteht darin, dass die Personalabteilung der Hüter der Talententwicklung im Unternehmen ist. Die Entwicklung von Talenten in einer Organisation erfordert, dass die Mitarbeiter ständig mit Informationen und Wissen in Berührung kommen, die ihnen helfen, ihre Arbeit zu verbessern.
Viele Automobilhersteller in Indien schulen ihre neu eingestellten Ingenieure um, damit sie sich in ihr Unternehmensklima einfügen können. In diesem Sinne hat die Personalabteilung die Aufgabe, dafür zu sorgen, dass es Systeme gibt, die es allen Mitarbeitern ermöglichen, etwas über ihre Arbeit zu lernen und darüber, wie sie sich auf die Gesamtleistung des Unternehmens auswirkt.
Die Personalabteilung ist auch für die Messung der Entwicklung des Potenzials jedes Mitarbeiters zuständig. Praktiken wie Leistungsbeurteilungen sind kritische Punkte bei der Sammlung von Daten, die Organisationen helfen können, ihre Fortschritte zu erkennen.
Organisatorisches Lernen ist eine strategische Funktion in einer Organisation. Organisationen, die lernen, finden verschiedene Möglichkeiten, ihre Effektivität zu steigern und ihre strategische Position zu stärken. Volkswagen Indien kann seinen Wettbewerbsvorteil verbessern, indem es die aus dem organisatorischen Lernen gewonnenen Erkenntnisse nutzt.
In diesem Sinne spielt die Personalabteilung eine sehr wichtige Rolle bei der Entwicklung von Lernmechanismen und der Umsetzung der gewonnenen Erkenntnisse in Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen.
Mitarbeiterengagement und -verpflichtung
Die dritte Rolle, die die Personalabteilung im Leben einer Organisation spielt, ist die Entwicklung von Strukturen zur Verbesserung des Engagements und der Motivation der Mitarbeiter.
Mitarbeiterengagement bezieht sich auf die Fähigkeit einer Organisation, das Potenzial der Mitarbeiter zu nutzen, damit sie einen sinnvollen Beitrag zum Betrieb der Organisation leisten können. Darüber hinaus bezieht sich das Engagement auf die Fähigkeit einer Organisation, das Interesse der Mitarbeiter an ihrer Arbeit zu erhalten.
Dies kann die Anwendung von Techniken zur Mitarbeitermotivation erforderlich machen. Andererseits bezieht sich das Mitarbeiterengagement auf die Fähigkeit der Mitarbeiter, sich für das Unternehmen zu engagieren. In jüngster Zeit ist die Mitarbeiterfluktuation für viele Unternehmen zu einem großen Problem geworden.
Das Problem ist in den High-Tech-Branchen aufgrund der großen Nachfrage nach sehr kreativen Mitarbeitern besonders ausgeprägt. In einigen Branchen ist die Fluktuationsrate geringer.
In den meisten Teilen der Welt haben jedoch alle Wirtschaftszweige mit einer höheren Fluktuationsrate zu kämpfen als noch vor den neunziger Jahren. Dies zeigt, dass es notwendig ist, auf ein höheres Engagement der Unternehmensmitarbeiter hinzuarbeiten.
Lewis, Donaldson-Feilder und Tharani (2012) untersuchten das Mitarbeiterengagement, indem sie Daten von Mitarbeitern und Führungskräften in verschiedenen Unternehmen sammelten, und kamen zu folgenden Ergebnissen.
Erstens stellten sie fest, dass das Engagement der Mitarbeiter immer dann hoch war, wenn ein Unternehmen für Offenheit, Fairness und Konsistenz in der Personalpolitik und anderen Geschäftspraktiken sorgte. Das Engagement der Mitarbeiter war auch dann hoch, wenn das Unternehmen bei der Arbeitsplatzgestaltung auf Wissen, Klarheit und Anleitung Wert legte.
Dies trug dazu bei, dass sich die Mitarbeiter besser in der Lage fühlten, ihre Aufgaben zu bewältigen. Drittens zeigten die Mitarbeiter ein größeres Engagement für Organisationen, die ihre persönliche Entwicklung unterstützten.
Die Personalabteilung von Volkswagen Indien spielt bereits eine entscheidende Rolle bei der Entwicklung von Stellenbeschreibungen und bei der Ausarbeitung von Änderungsvorschlägen für die wichtigsten Funktionen des Unternehmens. Diese grundlegenden Elemente stellen die Faktoren dar, die das Engagement der Mitarbeiter und das Mitarbeiterengagement beeinflussen.
Die Struktur eines Arbeitsplatzes kann einen Einfluss darauf haben, ob ein Mitarbeiter für einige Zeit dort bleibt oder ob er aussteigt. Ein Mitarbeiter, der beispielsweise zu vielen Vorgesetzten unterstellt ist, wird schnell überfordert und plant wahrscheinlich, das Unternehmen zu verlassen.
Im gleichen Atemzug wird das Engagement der Mitarbeiter von der Fähigkeit von Volkswagen Indien abhängen, das gleiche Engagement gegenüber den Mitarbeitern zu zeigen. Dies erfordert, dass die Organisation dafür sorgt, dass die Mitarbeiter den Raum und die Zeit haben, ihre eigenen Interessen zu verfolgen.
Google ist bekannt dafür, dass es seinen Ingenieuren erlaubt, bis zu dreißig Prozent ihrer Zeit für Lieblingsprojekte zu verwenden. Diese Ingenieure haben die Freiheit, Bereiche zu erforschen, für die sie eine Leidenschaft haben.
Die Rolle der Personalabteilung bei der Erreichung eines hohen Mitarbeiterengagements ist eindeutig. Es ist unmöglich, eine sinnvolle Entwicklung in einer Organisation zu erreichen, in der es eine hohe Fluktuationsrate gibt. Dies bedeutet, dass die Verringerung der Fluktuation ein strategisches Thema für jede Organisation ist.
Eine der Hauptaufgaben der Personalabteilung ist die Talentbindung. Das bedeutet, dass die Personalabteilung ein primäres Interesse daran hat, sicherzustellen, dass die Mitarbeiter in der Organisation ein hohes Engagement für die Organisation haben.
Bei der Frage des Mitarbeiterengagements spielt auch die Personalabteilung eine Rolle. Die Personalabteilung ist die einzige Abteilung, die Fragen zur Leistung eines Mitarbeiters stellt.
Die anderen Abteilungen kümmern sich in der Regel um die Leistung, wenn es ein Problem gibt. Die Personalabteilung hingegen konzentriert sich proaktiv auf die Leistung und ist damit in der einzigartigen Lage, das Engagement der Mitarbeiter zu fördern.
Empfehlungen
Die wichtigsten Empfehlungen, die sich aus der Literaturübersicht ergeben, lauten wie folgt. In Bezug auf den Wandel muss Volkswagen Indien starke Systeme entwickeln, die den Wandel antizipieren und steuern, anstatt reaktiv auf ihn zu reagieren.
Ein proaktives Management des Wandels kann dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen.
Zweitens kann die Organisation die Personalabteilung nutzen, um zu planen, wie sie mit der menschlichen Seite des Wandels umgeht. Während es leicht ist, sich auf strategischer Ebene auf den Wandel vorzubereiten, ist es schwieriger, mit den Menschen umzugehen, die dem Wandel ausgesetzt sind, da sie von Natur aus dazu neigen, sich dem Wandel zu widersetzen.
Zur Frage des organisatorischen Lernens lauten die beiden wichtigsten Empfehlungen wie folgt.
Erstens wird Volkswagen Indien von einer starken Lernkultur mehr profitieren als von einer schwachen. Darüber hinaus ist bewusstes Lernen besser als krisenbedingtes Lernen. In diesem Sinne wird die Organisation davon profitieren, wenn sie die Personalabteilung befähigt, das Lernen zu koordinieren.
Dies sollte dadurch geschehen, dass die Personalabteilung die Führung bei der Aneignung neuen Wissens und bei der Sammlung von Lernangeboten im Unternehmen übernimmt. Zweitens wird empfohlen, das Lernen in allen Abteilungen des Unternehmens zu verankern, um den Gesamtnutzen des Prozesses zu erhöhen.
In Bezug auf das Engagement der Mitarbeiter ist es klar, dass die Personalabteilung die einzige Abteilung ist, die die Geistesgegenwart hat, sich mit dem organisatorischen Engagement der Mitarbeiter zu befassen. Damit ist die Personalabteilung die beste Abteilung für die Behandlung von Mitarbeiterengagement und -bindung.
Volkswagen Indien sollte die Personalabteilung in die Lage versetzen, Programme und Belohnungssysteme zu entwickeln, die das Engagement der Mitarbeiter verbessern. Ebenso sollte das Unternehmen die Bemühungen der Personalabteilung unterstützen, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das die Mitarbeiter als anregend und herausfordernd empfinden.
Schlussfolgerung
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Personalabteilung eine sehr wichtige Rolle im Leben eines jeden Unternehmens spielt. Ihre Rolle im Talentmanagement ist eine strategische Rolle. Wenn die Personalabteilung von Volkswagen Indien befähigt ist, kann sie einen strategischen Beitrag für das Unternehmen leisten.
Referenzliste
Button, K 2010, Transport Economics, Edward Elgar Publishing, Cheltenham, UK.
Cullen, J 2011, Multinational Management: A Strategic Approach, 5th edn, Cengage Learning, Mason, OH.
Dalic, T 2007, Globalisierung von Marketingstrategien im Lichte von Segmentierung und kultureller Diversität, GRIN Verlag, Norderstedt.
Daughtry, TC & Casselman, GL 2009, Executing Strategy: From Boardroom to Frontline, Capital Books, Herndon, VI.
Elrod, DP & Tippett, DT 2003, ‘The Death Valley of Change’, Journal of Organizational Change Management, vol 15, no. 3, S. 273-291.
Epicor 2011, ‘Talent Management in the Coming Decade: Wie HRIS helfen kann”, Workforce Management, 2011, S. 42.
Flannes, S & Levin, G 2005, Essential People Skills for Project Managers, Management Concepts, Vienna, VA.
Haddon, L 2004, Information and Communication Technologies in Everyday Life: A Concise Introduction and Research Guide, Berg, New York, NY.
Hill, C & Jones, GR 2009, Strategisches Management: Ein integrierter Ansatz: Theorie, Cengage Learning, Mason OH.
Holmes, D 2005, Communication Theory: Media, Technology, and Society, SAGE, London, UK.
Iliescu, DC 2008, ‘Customer Based Time-to-Event Models for Cancellation Behaviour: A Revenue Management Intergrated Approach”, Dissertation, Georgia Institute of Technology, ProQuest, Gorgia.
Jeyarathmm, M 2008, Strategisches Management, Global Media, Mumbai, Indien.
Kazmi, A 2008, Strategic Managenent and Business Policy, Tata McGraw-Hill, New Delhi.
Kerzner, H 2009, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling, 10th edn, John Wiley and Sons, Hoboken, NJ.
Koenig, M & Meissner, J 2011, ‘Risk Minimizing Strategies for Revenue Management Problems with Target Values. ‘, Working Paper, Department of Management Science, Lancaster University Management School, Lancaster Unmiversity Press, Lancaster.
Kopezak, L. & Lee, H. 1994, “Koordinierte Produkt- und Lieferkettengestaltung”, Fallstudie, S. 331-404.
Lewis, R., Donaldson-Feilder, E. & Tharani, T. 2012, “Managing for Sustainable Employee Engagement: Developing a Behavioural Framework”, Affinity, vol 2012, no. 1, pp. 1-20.
Piderit, SK 2000, ‘Rethinking Resistance and Recognizing Ambivalence: A Multidimensional View of Attitudes Toward an Organizational Change”, Academy of Management Review, vol 25, no. 4, pp. 783-794.
Pratali, P 2003, “Strategic Management of Technological Innovations in the Small to Medium Enterprise”, European Journal of Innovation Management, 6(1), S. 18-31.
Rosner, S & Shropshire, KL 2011, The Business of Sports, Jones & Bartlett Publishers, London.
Therin, F 2002, ‘Organizational Learning and Innovation in High-Tech Small Firms’, Proceedings of the 36th Hawaii International Conference on System Sciences (HICSS’03), IEEE Computer Society, Hawaii.
Thomas, A 2011, Strategies for Branding Success, eBooklt.com, New York.
Volberda, HW, Morgan, RE, Reinmoeller, P, Hitt, MA, Ireland, DR & Hoskisson, RE 2012, Strategic Management: Competitiveness and Globalization (Concepts and Cases), Cengage Learning, Hampshire.
Volkswagen 2013, Volkswagen: The Car. Web.
Weichmann, D 2009, The Impact of Online Music Services on the Music Recording Industry : Opportunities and Challenges, GRIN Verlag, Berlin.
Zell, D 2003, ‘Organizational Change as a Process of Death, Dying, and Rebirth’, Journal of Applied Behavioral Science, vol 39, no. 1, pp. 73-99.