Einführung
Wachstum ist eines der wichtigsten Unternehmensziele. Russier, Hisrich und Antoncic (477) betonen, dass Wachstum für Unternehmen nicht mehr eine Option, sondern eine Notwendigkeit ist. Der Impuls für organisatorisches Wachstum wird durch die Notwendigkeit ausgelöst, den Wohlstand und das Rentabilitätsniveau zu maximieren, was nur erreicht werden kann, wenn praktikable Strategien angewandt werden. Russier, Hisrich und Antoncic (477) stellen fest, dass Internationalisierung die geografische Ausdehnung von Geschäftstätigkeiten über die nationalen Grenzen hinaus bedeutet. In Anbetracht der umfangreichen wirtschaftlichen Möglichkeiten, die sich auf dem internationalen Markt bieten, müssen Unternehmensleiter umfassende strategische Managementpraktiken anwenden. In der Folge sollten sie sich darauf konzentrieren, wie eine Markterweiterung erreicht werden kann, und sicherstellen, dass verschiedene Komponenten der Internationalisierung berücksichtigt werden.
Eine der wichtigsten Komponenten, die Unternehmen berücksichtigen sollten, ist ein effektives Personalmanagement. Schuler (239) argumentiert, dass der Unternehmenserfolg unabhängig vom Umfang der Geschäftstätigkeit davon abhängt, wie gut die Manager das Humankapital verwalten. Daher schlägt Schuler (239) vor, dass Unternehmen, die eine Internationalisierung ihrer Geschäftstätigkeit anstreben, ihre Personalmanagementpraktiken in den globalen Kontext integrieren sollten.
Die Komplexität der Verwaltung des Humankapitals nimmt jedoch mit der Expansion der Unternehmen auf den internationalen Markt zu. Wenn es nicht gelingt, wirksame internationale Managementpraktiken einzuführen, kann dies die langfristige Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens beeinträchtigen. In diesem Beitrag werden die wichtigsten Herausforderungen, denen sich internationale Unternehmen gegenübersehen, anhand des Falles von ABB, einem multinationalen Unternehmen, untersucht. Darüber hinaus wird die Bewertung im breiteren Kontext der Internationalisierung durchgeführt, indem die internationalen Praktiken des Personalmanagements beurteilt werden.
Historische Entwicklung der Internationalisierung
Das Konzept der Internationalisierung hat in den letzten Jahrzehnten eine bemerkenswerte Entwicklung durchlaufen. Der Begriff Internationalisierung entstand in den frühen 1920er Jahren als Ersatz für das Konzept des Imperialismus (Ruzzier, Hisrich und Antoncic 477). Die Internationalisierung gewann in der Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg an Bedeutung. Ruzzier, Hisrich und Antoncic behaupten, dass die Internationalisierung “bis in die frühen 1970er Jahre konkurrenzlos war, als ein neues Phänomen, die Globalisierung, aufkam” (477).
Aus der bisherigen Literatur geht hervor, dass die Internationalisierung hauptsächlich für reife multinationale Unternehmen zur Verfügung stand. Nichtsdestotrotz haben die mit der Internationalisierung verbundenen Vorteile kleine und mittlere Unternehmen dazu motiviert, sich breiter aufzustellen (Ruzzier, Hisrich und Antoncic 476). Ruzzier, Hisrich und Antoncic bestätigen, dass Länder, die durch Zahlungsbilanzdefizite gekennzeichnet sind, sich verstärkt dafür einsetzen, dass ihre KMU in internationale Aktivitäten investieren, um ihr Wirtschaftswachstum anzukurbeln” (476).
Einer der Faktoren, die das Wachstum der Internationalisierung gefördert haben, ist das gestiegene Bewusstsein für die wirtschaftlichen Möglichkeiten auf dem internationalen Markt. Zweitens hat die Einführung offener Wirtschaftssysteme durch die Beseitigung von Handelsschranken und die zunehmende Deregulierung der Finanzmärkte die Unternehmen dazu veranlasst, die Internationalisierung als eine ihrer Wachstumsstrategien einzusetzen. Die Internationalisierung wird daher als ein evolutionärer Prozess betrachtet, bei dem Unternehmen ihr Engagement für internationale Aktivitäten durch Integration, Durchdringung und Ausweitung erhöhen (Ruzzier, Hisrich und Antoncic 478).
In ähnlicher Weise sind Edwards und Kuruvilla (3) der Ansicht, dass die Internationalisierung anhand von zwei Hauptdimensionen erklärt werden kann, nämlich dem internationalen Engagement und der internationalen Ausrichtung. So müssen Unternehmen politische, kulturelle, wirtschaftliche, soziale und marktstrategische Dimensionen berücksichtigen, um auf dem internationalen Markt erfolgreich zu sein.
Verschiedene Autoren haben versucht, das Konzept der Internationalisierung zu definieren. Die meisten Autoren haben versucht, Internationalisierung im Kontext von Netzwerken, Beziehungen, Unternehmensaktivitäten und dem internationalen Umfeld zu definieren (Ruzzier, Hisrich und Antoncic 478). Die Entwicklung der Internationalisierung hat zur Entwicklung von mehrdimensionalen Ansätzen geführt, mit denen das Konzept erklärt werden kann. Zu diesen Dimensionen gehören kooperative, interne und externe Operationen. Die Dimension “Outward Operations” hat jedoch im Vergleich zu “Inward Operations” an Bedeutung gewonnen, da sie die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen auf dem internationalen Markt wirksam verbessert (Holmlund, Kock und Vanyushyn 462).
Fallanalyse; ABB
Um in der Maschinenbaubranche wettbewerbsfähig zu werden, fusionierten ASEA und Brown Boveri 1988 zu einem neuen Unternehmen mit dem Namen ABB. In den ersten zehn Jahren nach dem Zusammenschluss erlebte das Unternehmen ein bemerkenswertes Wachstum, das durch umfangreiche Investitionen in den Erwerb anderer Unternehmen in der Maschinenbauindustrie vorangetrieben wurde. In der Folge expandierte das Unternehmen geografisch, indem es in verschiedene Regionen wie Nordamerika, Asien und Osteuropa vordrang. Außerdem diversifizierte das Unternehmen in andere Branchen wie Finanzdienstleistungen. ABB beabsichtigte, sich optimal zu positionieren, indem es ein hybrides Betriebsformat annahm, das zentralisiert und dezentralisiert, groß und klein sowie global und lokal ist.
Der Grund für diese Entscheidung war die Notwendigkeit, das lokale Unternehmertum zu fördern, indem den Geschäftseinheiten bei operativen Entscheidungen ein gewisser Spielraum eingeräumt wurde. ABB hat eine hybride Organisationsstruktur gewählt, indem funktionale Räte und ein Lenkungsausschuss eingesetzt wurden, um sicherzustellen, dass die verschiedenen Geschäftseinheiten gut koordiniert sind.
Herausforderungen für ABB
Das Scheitern von ABB lässt sich durch mehrere Faktoren erklären, die im Folgenden erläutert werden.
Trotz der Bemühungen, ein starkes Organisationsmanagement zu etablieren, erlebte ABB aufgrund von Konflikten zwischen den nationalen und lokalen Geschäftseinheiten eine abnehmende Rendite. Das Unternehmen gewährte den lokalen Geschäftseinheiten keine Flexibilität in seiner Tätigkeit. In der Folge waren die meisten Leiter der lokalen Geschäftseinheiten der Ansicht, dass die Entscheidungsfindung des Unternehmens auf regionaler und globaler Ebene nicht wirksam kontrolliert wurde. Die Unfähigkeit des Unternehmens, Synergieeffekte zwischen den verschiedenen Geschäftseinheiten zu erzielen, lässt sich dadurch erklären, dass es der Unternehmensleitung nicht gelang, ein Gleichgewicht zwischen den weltweit standardisierten Betriebsabläufen und den vor Ort herrschenden Bedingungen herzustellen. Infolgedessen war das Unternehmen nicht in der Lage, operative Effizienz zu erreichen. Die globalen Geschäftseinheiten verfügten über weitreichende Macht und kontrollierten somit die lokalen Geschäftseinheiten.
Herausforderungen im Personalmanagement
Das Management von Menschen ist ein grundlegendes Element im Streben von Organisationen nach nachhaltigen Operationen auf dem lokalen und internationalen Markt. Organisationsleiter müssen dafür sorgen, dass die verschiedenen Organisationselemente optimal in den Betrieb des Unternehmens integriert werden. Eines dieser Elemente ist das Personalmanagement (Schuler 241). Das Konzept des Personalmanagements hat sich im letzten Jahrhundert dramatisch gewandelt. Ursprünglich konzentrierte sich das Personalmanagement auf die Verbesserung der Leistung von Berufsanfängern. Später konzentrierte sich das Personalmanagement auf die Beurteilung der Mitarbeiter, um festzustellen, wie sich ihre Produktivität am besten verbessern lässt. Die Entwicklungen im Personalmanagement führten jedoch dazu, dass die Notwendigkeit, die Leistung von Gruppen durch Anreize und gute Arbeitsbedingungen zu verbessern, zunehmend anerkannt wurde. In den frühen 1950er und 1960er Jahren legte das Personalmanagement den Schwerpunkt auf die Befriedigung der individuellen Bedürfnisse und die Motivation der Mitarbeiter (Schuler 241).
In seinem Bestreben, sich als multinationales Unternehmen zu positionieren, hat ABB die persönlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter weitgehend ignoriert. Das Unternehmen erkannte nicht, wie wichtig ein effektives Personalmanagement ist, das es den Mitarbeitern ermöglicht, die von ihnen gewünschte Laufbahn einzuschlagen. Diese Behauptung wird dadurch belegt, dass die Leiter der lokalen Geschäftseinheiten von ABB keine optimale Unterstützung von den Topmanagern erhielten, wie sie ihre innovativen Ideen in die globale Plattform integrieren konnten.
Edwards und Kuruvilla (2) schlagen vor, dass multinationale Unternehmen einen globalen Ansatz bei der Verwaltung ihrer Belegschaft integrieren müssen, um die verschiedenen Geschäftseinheiten optimal zu steuern und zu integrieren. Darüber hinaus betonen Edwards und Kuruvilla (2), dass multinationale Unternehmen ein gewisses Maß an Standardisierung in ihre Internationalisierungsbemühungen integrieren sollten, um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass sie bei der Umsetzung einer globalen Geschäftsstrategie erfolgreich sind.
Das Versäumnis von ABB, seine Abläufe zu standardisieren, führte zu betrieblicher Ineffizienz, da die einzelnen Geschäftsbereiche unterschiedliche Standards anwandten und sich die Produkte überschnitten. Folglich erkannte ABB nicht die Bedeutung der vertikalen Integration, die vorschlägt, dass die Unternehmen eine Verbindung zwischen ihrem externen Kontext und den Praktiken und Strategien im Bereich der Humanressourcen herstellen sollten.
Internes Kommunikationsversagen
Um die Effizienz seiner Managementprozesse zu steigern, entwickelte ABB ein Management-Informationssystem namens ABACUS, das die Managementeffizienz des Unternehmens verbessern sollte. Edwards und Kuruvilla behaupten, dass ein heimisches “Managementsystem eine besondere organisatorische Ressource sein kann, da es den Wissenstransfer vom heimischen zum ausländischen Unternehmen erhöhen und somit den Wettbewerbsvorteil duplizieren kann” (2).
Um den Transfer von Best Practices zwischen den verschiedenen Geschäftseinheiten zu fördern, müssen die Organisationsleiter jedoch eine effektive Kommunikation pflegen. Die lokalen Geschäftseinheiten nutzten die Managementinformationssysteme aufgrund der schlechten internen Kommunikation nicht optimal. Folglich war das Unternehmen nicht in der Lage, die wirtschaftlichen Chancen zu nutzen, die sich aus den unternehmerischen, innovativen und kreativen Fähigkeiten der lokalen Geschäftseinheiten ergaben.
Kommunikation ist für die Förderung einer lernenden und wissensbasierten Organisation unerlässlich. Die mangelhafte Kommunikation zwischen den globalen Geschäftsführern und den lokalen Geschäftsbereichsleitern behinderte den Wissensaustausch und die Fähigkeit des Unternehmens, die Wissensressourcen der lokalen Manager zu nutzen. Das Versäumnis, eine effektive interne Kommunikation zu integrieren, hinderte ABB daran, die Vorteile der vertikalen Integration zu nutzen, wie sie in der Internationalisierungstheorie beschrieben wird.
Nach Russier, Hisrich und Antoncic ist “Internalisierung eine Form der vertikalen Integration, die neue Operationen und Aktivitäten, die zuvor von Zwischenmärkten ausgeführt wurden, in den Besitz und die Kontrolle des Unternehmens bringt, insbesondere wenn natürliche Märkte unvollkommen sind oder fehlen” (481). Die Internalisierungstheorie besagt, dass Unternehmen, die über ihre nationalen Grenzen hinaus tätig sind, sich auf die Gründung eines multinationalen Unternehmens konzentrieren sollten, indem sie eine effektive Methode zur Informationsbeschaffung und -bewertung entwickeln. Dieser Ansatz wird die Intelligenz der Unternehmensleiter im Hinblick auf den besten Ansatz für den Erfolg auf dem internationalen Markt erhöhen.
Schlussfolgerung
Das Konzept der Internationalisierung hat in den letzten Jahrzehnten bei großen, kleinen und mittelständischen Unternehmen große Bedeutung erlangt, da es den Wettbewerbsvorteil und die Nachhaltigkeit der Unternehmen wirksam verbessert. Das Management grenzüberschreitender Unternehmen ist jedoch aufgrund der unterschiedlichen Marktdynamik zwischen dem lokalen und dem internationalen Markt eine Herausforderung. Eine der größten Herausforderungen ist die Entscheidung, ob die Geschäftsabläufe auf den verschiedenen Märkten standardisiert oder an den internationalen Markt angepasst werden sollen. Zweitens ist das Personalmanagement ein komplexer Aspekt der internationalen Unternehmensführung.
Um diese Herausforderung zu bewältigen, sollten die Führungskräfte multinationaler Unternehmen sicherstellen, dass die Firmen als Netzwerk arbeiten. Dieses Ziel kann durch die Integration einer effektiven internen Kommunikation erreicht werden, um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass Synergien zwischen den lokalen und globalen Geschäftseinheiten entstehen. Um auf dem internationalen Markt erfolgreich zu sein, ist es für Unternehmensleiter unerlässlich, ein Gleichgewicht zwischen den globalen und lokalen Marktbedingungen herzustellen.
Zitierte Werke
Edwards, Tony, und Sarosh Kuruvilla. “Internationales HRM: Nationale Geschäftssysteme, Organisationspolitik und die internationale Arbeitsteilung in multinationalen Unternehmen”. International Journal of Human Resource Management 16.1 (2005): 1-21. Print.
Holmlund, Maria, Soren Kock, und Vladimir Vanyushyn. “Die Internationalisierung kleiner und mittlerer Unternehmen und der Einfluss des Imports auf den Export”. International Small Business Journal 25.5 (2007): 459-475. Print.
Ruzzier, Mitja, Robert Hisrich, und Bostjan Antoncic. “Internationalisierungsforschung in KMU: Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft”. Journal of Small Business and Enterprise Development 13.4 (2006): 476-497. Print.
Schuler, Randall. The internationalisation of human resource management, New Jersey: The Fox School of Business Management, 2000. Drucken.