Ein Transformationsmodell besteht aus Elementen, die zu den Prioritäten der Transformation einer Organisation gehören. Verschiedene Personen haben den Transformationsprozess im Laufe der Jahre als eine schwierige Aufgabe angesehen. Dies wird auf die enorme Gehirnkapazität zurückgeführt, die erforderlich ist, um sicherzustellen, dass die Transformationselemente funktionieren (Morgan, 2010, S. 247). Auf der anderen Seite werden Operationen als Aktivitäten betrachtet, die direkt mit dem objektiven Zweck der Organisation verbunden sind, sowohl bei der Produktion von Waren als auch von Dienstleistungen. Der Betrieb als Funktion unterscheidet sich deutlich von anderen Funktionsbereichen einer Organisation. Zu den anderen Bereichen gehören: Buchhaltung, Finanzen oder Personal (Summers, 1998, S. 1).
Der Atlanta International Airport ist eine der Organisationen in Amerika, die über tausend Mitarbeiter beschäftigen. Einige der Mitarbeiter sind in den 300 und mehr Organisationen des Flughafens beschäftigt. Trotz der Millionen von Passagieren, die der Flughafen abfertigt, hat er sich zu einem der effizientesten und am besten verwalteten Flughäfen der Welt entwickelt.
Mikrooperationen, Ressourcen und Betriebsführung
In einer Organisation wird ein Vorgang in der Regel in Mikrovorgänge unterteilt, und zwar ausschließlich zu dem Zweck, die vorgesehenen Vorgänge zu verwalten und die Organisation allgemein zu verbessern. Die Auswirkungen der Mikrooperationen beruhen auf der Produktion von Waren und Dienstleistungen, die wiederum die Bedürfnisse der Kunden befriedigen. Eine Kombination von Beiträgen, die aus Mikrooperationen und der Befriedigung von Kundenbedürfnissen resultiert, wird als Prozess bezeichnet (Barnes und Open University, 2001, S. 27). Bei allen Vorgängen werden Ressourcen in Form von Inputs verwendet und in die Betriebssysteme integriert. Die Umwandlung der Inputs in die beabsichtigten Outputs erfolgt durch die Maßnahmen, die innerhalb der Organisation getroffen werden, sowie durch die Entscheidungen des Managements. Unter diesem Gesichtspunkt wird der Betrieb als ein Transformationsmodell betrachtet, da er drei Komponenten hat. Zu den drei Komponenten gehören: 1) Input-Elemente. Zu den Input-Elementen gehören die sich wandelnden Ressourcen des Betriebs wie die vorhandenen Einrichtungen und Mitarbeiter sowie die umgewandelten Ressourcen wie Materialien und Informationen. 2) Umwandlungsprozess. Der Umwandlungsprozess umfasst die Aktivitäten des Betriebsmanagements, die im Verlauf des Umwandlungsprozesses wirksam werden. 3) Elemente des Outputs. Die Output-Elemente werden als Ergebnis der Einbeziehung sowohl der Input-Ressourcen als auch der relevanten Umwandlungsressourcen betrachtet. In diesem Zusammenhang wird das Transformationsmodell als ein Rahmen betrachtet, der zur Bewertung der Stärken und Schwächen eines Vorgangs verwendet wird.
In Bezug auf den internationalen Flughafen Atlanta gibt es zahlreiche Aktivitäten, die zum täglichen Betrieb des Flughafens beitragen. In der Abteilung für die Gepäckabfertigung gibt es eine Reihe von verschiedenen Vorgängen, die in den Hafen integriert sind. Dazu gehören das Sortieren, die Kontrolle und schließlich die Weiterleitung des Gepäcks zu den entsprechenden Flügen. Die Abteilung Ticketing kümmert sich um die Millionen von Passagieren, die den Korridor des Flughafens passieren, um an ihre verschiedenen Ziele zu gelangen. Jede einzelne Mikrooperation soll ihre eigenen Abteilungspläne strukturieren. Mit Blick auf die Mikrooperationen sind die Pläne oder Strategien, die strukturiert wurden, von großer Bedeutung, insbesondere für den gesamten Entscheidungsfindungsprozess der Makrooperationen.
Mikrooperationen in Organisationen werden als Funktionen betrachtet, die einzeln innerhalb des allgemeinen Rahmens der Organisation liegen, wie z.B. Betrieb, Finanzen, Marketing und so weiter. Sowohl die Effizienz als auch die Effektivität der Mikrooperationen innerhalb einer Organisation haben einen großen Einfluss auf die Leistung des Unternehmens als Ganzes. Die Makrooperationen wiederum beeinflussen die Leistung der Mikrooperationen. Bei allen Operationen, die von einer Organisation durchgeführt werden, neigen die Operationen dazu, die Ressourcen zu nutzen, die sie in Form von Inputs für die bestehenden operativen Systeme haben. Durch den Entscheidungsfindungsprozess und das Management wandeln diese Vorgänge die Inputs in die erforderlichen Outputs um. Die Operationen können nur dann als Transformationsmodelle angesehen werden, wenn sie die charakteristischen Komponenten eines Modells aufweisen. Zu diesen Komponenten gehören: 1) Input-Elemente. Die Input-Elemente bestehen aus den Umwandlungsressourcen der Operationen, zu denen Einrichtungen und Menschen gehören. 2) Umwandlungsprozess. In der Komponente des Umwandlungsprozesses werden die Aktivitäten der Vorgangsverwaltung durchgeführt, wie sie während des Umwandlungsprozesses auftreten. 3) Output-Elemente. Die Output-Elemente werden als die Ergebnisse betrachtet, die sich aus der Einbindung der Input-Ressourcen in den Prozess und ihrer Bedeutung für die entsprechenden Umwandlungsprozesse ergeben.
Im Dienstleistungskonzept, wie es von den verschiedenen Organisationen auf dem internationalen Flughafen Atlanta angeboten wird, gelten als Schlüsselelemente das Dienstleistungserlebnis, die Organisationsidee, der Dienstleistungsbetrieb, der Dienstleistungswert und das Dienstleistungsergebnis. Alles in allem müssen die Entscheidungen, die im Rahmen der Betriebsführung getroffen werden, mit den geschäftlichen und unternehmensstrategischen Zielen der Organisation übereinstimmen. Auf diese Weise wird das Unternehmen den Wettbewerb innerhalb der Branche aufrechterhalten. Die Ebenen der Strategien werden durch die Größe und Art der jeweiligen Organisation bestimmt. Die erste Art von Strategie ist die Unternehmensstrategie. Die Unternehmensstrategie befasst sich hauptsächlich mit den langfristigen Zielen des Unternehmens. Die zweite Art von Strategie ist die Geschäftsstrategie. Die Geschäftsstrategie befasst sich hauptsächlich mit den einzelnen Funktionen der Organisation, wie z. B. dem Finanzwesen und dem Wettbewerbsvorteil, den sie in der Branche hat. Die dritte und letzte Strategie ist die funktionale Strategie. Die funktionale Strategie befasst sich mit der Fähigkeit der einzelnen Funktionen, die vorhandenen Ressourcen innerhalb der Organisation zu verwalten, und mit ihrer Fähigkeit, die von der Organisation festgelegten Ziele zu erreichen. Alles in allem besteht die Betriebsstrategie aus zwei Teilen. Der erste Teil ist der in der Betriebsstrategie enthaltene Inhalt und der zweite Teil ist der eigentliche Prozess der Betriebsstrategie.
In Bezug auf die Mikrooperationen wird der Betriebsplan oder die Strategie als “das Gesamtmuster von Entscheidungen und Maßnahmen betrachtet, das die Rolle, die Ziele und die Aktivitäten jedes Teils des Betriebs festlegt, so dass sie zur Betriebsstrategie des Unternehmens beitragen und diese unterstützen.” In diesem Sinne hat jede einzelne Mikrooperation eine Auswirkung auf die übrigen Mikrooperationen. Die Beiträge, die durch Mikrooperationen erzielt werden, variieren von einer Mikrooperation zur anderen. Der Material-, Informations- und Kundenfluss zwischen den verschiedenen Mikrooperationen gilt als komplexer Vorgang, bei dem es sowohl zu Verzögerungen als auch zur Wiederverwertung kommt. Die Beiträge, die von den verschiedenen Mikrooperationen erbracht werden, dienen der Erfüllung der Kundenbedürfnisse und werden als Geschäftsprozesse bezeichnet. Sie dienen der Erreichung der Hauptziele einer Organisation und sind meist in die Grenzen der Organisation eingebunden. Keine Funktion innerhalb einer Organisation kann eine Rolle im strategischen Plan spielen, wenn sie nicht von anderen Abteilungen der Organisation unterstützt wird. Die Abläufe innerhalb einer Organisation sind hauptsächlich in fünf Leistungsziele unterteilt. Diese Ziele werden entsprechend den Bedürfnissen der Kunden und den Maßnahmen der Wettbewerber priorisiert. Zu den Leistungszielen gehören: 1) Qualität. Hier geht es darum, das zu tun, was erforderlich ist, und es richtig zu tun. 2) Schnelligkeit. Dies bedeutet, dass die Arbeiten schnell und effizient durchgeführt werden. 3) Verlässlichkeit. Verlässlichkeit in einer Organisation bedeutet, dass die Dinge korrekt und pünktlich erledigt werden. 4) Flexibilität. Flexibilität bedeutet die Fähigkeit, die üblichen Verfahren ohne Schwierigkeiten zu ändern. 5) Kosten. Bei den Kosten geht es um die Fähigkeit der Organisation, ihre Geschäfte kostengünstig durchzuführen.
Die Betriebssysteme in den Organisationen werden hauptsächlich durch das Umfeld der Organisation beeinflusst. Zum Umfeld gehören die Funktionsbereiche der Organisation. Diese Funktionsbereiche umfassen die Ziele, Annahmen und Ressourcen der Politik. Nach den angewandten Grundsätzen werden die Operationen als einfach zu verstehen angesehen. Als Operationen gelten die Aktivitäten, die direkt mit der Herstellung von Produkten oder dem Anbieten von Dienstleistungen verbunden sind. Einfacher ausgedrückt, kann man Operationen als die Prozesse betrachten, die eine bestimmte Organisation durchführt. In Organisationen werden den Managern oder Direktoren, die mit dem operativen Geschäft befasst sind, hauptsächlich zahlreiche Aufgaben zugeschrieben. Sie sind verantwortlich für: 1) Stellenbesetzung, d. h. sie müssen dafür sorgen, dass die Organisation die richtigen Mitarbeiter für die richtige Position hat, 2) Motivation, d. h. sie müssen die Mitarbeiter ermutigen und sie befähigen, ihre Aufgaben korrekt auszuführen, 3) Überwachung, d. h. sie müssen die Prozesse innerhalb der Organisation ständig im Hinblick auf die festgelegten Ziele überprüfen, und 4) Information, d. h. sie müssen die zuständigen Stellen innerhalb der Organisation über die erzielten Fortschritte informieren. Die von den Betriebsleitern getroffenen Entscheidungen sind für das Funktionieren der Organisation von wesentlicher Bedeutung. Die getroffenen Entscheidungen wirken sich auf den Output, den Input und die Gesamtheit der durchgeführten Maßnahmen aus. Die Rückmeldungen, die man über die Leistung erhält, werden für künftige Entscheidungsprozesse verwendet. Die von den Organisationen durchgeführten Operationen finden in einem externen Umfeld statt, das aus Regierung, Gesellschaft, Wettbewerb und nationalen Prioritäten besteht.
Auf den ersten Blick scheinen die Abläufe in den verschiedenen Organisationen keine Gemeinsamkeiten aufzuweisen. Bei näherer Betrachtung lassen sich jedoch viele Gemeinsamkeiten feststellen. Was die Probleme angeht, so stehen die Manager in den verschiedenen Organisationen in der Regel vor ähnlichen Problemen. Es ist wichtig, dass die Manager ihre Entscheidungen im Kontext des Gesamtunternehmens und nicht isoliert treffen. Dies liegt daran, dass die Entscheidungen, die im allgemeinen Kontext des Unternehmens getroffen werden, mit den übrigen Funktionen innerhalb der Organisation richtig koordiniert werden. Die Führungskräfte müssen sich auch darüber im Klaren sein, dass die von ihnen getroffenen Entscheidungen Konsequenzen haben können, die sich über Jahre hinziehen können.
Die Betriebsfunktion ist mit dem Ressourcenmanagement betraut, das für die Produktion von Dienstleistungen und Gütern innerhalb einer Organisation von entscheidender Bedeutung ist. Wenn von Ressourcen die Rede ist, fallen einem zwei Arten von Ressourcen ein, die zur Definition des Transformationsmodells herangezogen werden. Die transformierten Ressourcen sind eine dieser Ressourcen und werden als Ressourcen betrachtet, die sich transformieren und Teil des Produktionsprozesses werden. Das bedeutet also, dass Materialien, Kunden und Informationen Beispiele für transformierte Ressourcen sind. Die zweite Ressource wird als transformierende Ressource bezeichnet. Transformationsressourcen werden als Ressourcen beschrieben, die für den Transformationsprozess von entscheidender Bedeutung sind, gleichzeitig aber nicht Teil des Outputs sind. Die transformierenden Ressourcen werden in drei Kategorien eingeteilt: 1) Einrichtungen: Einrichtungen werden als Ressourcen bezeichnet, die für die Durchführung des Prozesses entscheidend sind, aber gleichzeitig im eigentlichen Betrieb nicht verbraucht werden. Gute Beispiele für Betriebsmittel sind: Anlagen, Gebäude und Grundstücke. Diese Ressourcen sind dazu bestimmt, in den folgenden Jahren genutzt zu werden. 2) Verbrauchsgüter: Die verbrauchbaren Ressourcen sind die eigentlichen Ressourcen, die im Betrieb verbraucht werden. Dazu gehören die Energie, die für den Betrieb von Maschinen und Anlagen benötigt wird, und die Materialien, die für deren Wartung erforderlich sind. 3) Menschen: Die Humanressourcen sind die wichtigsten Ressourcen, die für die Durchführung des eigentlichen Vorgangs benötigt werden. Ein gutes Beispiel sind die Mitarbeiter und Angestellten des Unternehmens. Darüber hinaus werden auch die Mitarbeiter anderer Organisationen, die mit der betreffenden Organisation verbunden sind, in die Kategorie der Humanressourcen aufgenommen (Barnes, 2008, S. 6).
Der internationale Flughafen von Atlanta hat sowohl die transformierten als auch die transformierenden Ressourcen in seinen Betrieb integriert. Die über 80 Millionen Passagiere, die der Flughafen pro Jahr abfertigt, werden als Teil der transformierten Ressourcen betrachtet. Zu den transformierenden Ressourcen zählen die über 10.000 Beschäftigten und die 300 Mitarbeiter in den verschiedenen Organisationen des Flughafens.
Der Betriebsleiter spielt eine entscheidende Rolle für den erfolgreichen Ablauf des Betriebs auf dem Flughafen. Denn er oder sie ist für die Koordinierung der verschiedenen Aktivitäten und Abläufe innerhalb des Flughafens zuständig. Die Strukturierung geeigneter Verfahren und Prozesse gilt als treibende Kraft für den Erfolg des Flughafens Atlanta, der als einer der verkehrsreichsten Flughäfen der Welt gilt. Das Betriebsmanagement befasst sich mit der systematischen Steuerung und Kontrolle von Prozessen. Darüber hinaus befasst sich das Betriebsmanagement mit der Nutzung aller verfügbaren Ressourcen mit dem alleinigen Ziel, vollständige Waren oder Dienstleistungen zu erhalten. Das Betriebsmanagement ist auch mit den Zielen der Organisation verbunden. Es umfasst Ressourcen wie Ausrüstung, Material, Geld, Zeit und Menschen. Daraus ergibt sich, dass es hauptsächlich in funktionalen Bereichen der Organisation eingesetzt wird. Das operative System hingegen befasst sich mit der Umwandlung von Inputs in Outputs. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass trotz der verschiedenen Funktionsbereiche innerhalb der Organisation immer die Notwendigkeit besteht, das Management in die Umwandlungsprozesse einzubeziehen. Die Einbindung des Managements in die Umwandlungsprozesse führt zu Effizienz und Effektivität. In einer Organisation konzentrieren sich Betriebsleiter oder Direktoren hauptsächlich auf die Organisation, Planung und Kontrolle von Vorgängen, die sich auf das menschliche Verhalten auswirken. Die Planung wird als eine Tätigkeit angesehen, die die Richtlinien für zukünftige Entscheidungsprozesse vorgibt. Bei der Planung ist der Betriebsleiter dafür verantwortlich, die Ziele der Tätigkeiten innerhalb der Organisation und die Richtlinien sowie die Verfahren zur Erreichung der angegebenen Ziele zu definieren. Bei der Organisation besteht das Mandat des Betriebsleiters hauptsächlich in der Strukturierung der Rollen in den Betrieben. Es ist seine Aufgabe, die Prozesse zu bestimmen, die zur Erreichung der festgelegten Ziele erforderlich sind. Im Rahmen der Kontrolle hat der Betriebsleiter die Aufgabe, dafür zu sorgen, dass die beabsichtigten Abläufe erreicht und gleichzeitig die Qualität, die Zeitpläne und die Kosten kontrolliert werden. Bei der Wahrnehmung ihrer Aufgaben in den Bereichen Planung, Organisation und Kontrolle sehen sich die Betriebsleiter mit vielen Schwierigkeiten konfrontiert, die strategische Entscheidungen erfordern (Shah, 2010, S. 147).
Systeme in Organisationen werden als Einheiten definiert, die miteinander in Beziehung stehen. Diese Definition ist sowohl für den Betriebsleiter als auch für jede andere Führungsposition innerhalb der Organisation von großer Bedeutung. Das Problem ist, dass die meisten Organisationen aus Abteilungen oder verschiedenen Bereichen bestehen. Bei der Produktion von Waren und Dienstleistungen ist dies jedoch nicht der Fall. Die Dienstleistungen von Organisationen werden im Zusammenhang mit den Integrationssystemen der Einheiten innerhalb der Organisation erbracht. Dies unterstreicht die Bedeutung der Systembetrachtung für den Betriebsleiter einer Organisation. Bei der Systembetrachtung hat der Betriebsleiter die Möglichkeit, den gesamten Prozess vom Konzept bis zu seiner Fertigstellung zu überwachen. Aus der Sicht des Betriebsmanagements sollen die Inputs und Outputs sowie der Schaden, der durch ungenaue Informationen entsteht, ermittelt werden. Jedes Betriebssystem kann als eine Kombination aus drei Hauptkomponenten betrachtet werden, die durch Kommunikation miteinander verbunden sind. Für den Betriebsleiter ist jeder einzelne Betriebsweg von großer Bedeutung. Begriffe wie Inputs werden als Ressourcen betrachtet, die sowohl kontrolliert als auch organisiert in ein System eingebracht werden. Der Transformationsprozess selbst besteht aus Dienstleistungsoperationen, die als Veränderung der Input-Ressourcen mit dem alleinigen Ziel der Wertschöpfung betrachtet werden. Outputs innerhalb des Systems werden Dienstleistungen zugeschrieben, die als qualitativ hochwertig und gleichzeitig als quantitativ richtig angesehen werden. Andere Outputs, die für den Betriebsleiter von Interesse sein können, sind z. B. zurückgewiesene Fertigprodukte, schlechte Öffentlichkeitsarbeit und eine hohe Fluktuation der Arbeitskräfte. Prozessen wird zugeschrieben, dass sie die verschiedenen Abteilungen einer Organisation überschneiden. Programme hingegen werden als Zeitpläne oder Pläne betrachtet, die die Grundlage für die Durchführung der Operationen bilden. Diese Programme sind häufig standardisiert und reichen vom Produktionsplan bis hin zum Gesamtplan. Verfahren in den Arbeitsabläufen beinhalten, wie die Arbeitsabläufe durchzuführen sind. Die Verfahren werden als ein traditionelles Gebiet beschrieben, mit dem sich Betriebsleiter häufig befassen. Für jede Aufgabe, die in einer Organisation zu erledigen ist, gibt es eine sichere und angemessene Vorgehensweise. In der heutigen Zeit ist es die Aufgabe des Betriebsleiters, dafür zu sorgen, dass die Arbeitsstandards eingehalten werden. In jedem Unternehmen spielt das Betriebsmanagement eine besondere und auch strategische Rolle. Die Art und Weise, wie ein Unternehmen seine Rolle im Betriebsmanagement wahrnimmt, bestimmt die Dimensionen des Wettbewerbs, zu denen der Preis, die Qualität, die Flexibilität, das Design und die Schnelligkeit von Waren oder Dienstleistungen gehören.
Die McDonald’s Corporation gilt als eines der erfolgreichsten Unternehmen in Amerika. Sein Motto aus dem Jahr 1959 lautet: “Qualität, Service, Sauberkeit und Wert” und hat bis heute Bestand. Das McDonalds-Konzept wurde von Ray Kroc übernommen, der das Unternehmen später zu einer der weltweit bekanntesten Wirtschaftsikonen machte. Das Unternehmen basiert auf einer ressourcenorientierten Sichtweise, wobei die Abläufe so gestrafft sind, dass sie der Grundlage seines Erfolgs ähneln. Seit seiner Gründung hat das Unternehmen das Konzept übernommen, trotz der begrenzten Speisekarte, die es besaß, einen schnellen Service anzubieten. Dies zog die Kunden an, die der langen Wartezeiten durch die Kellner überdrüssig waren. Die Speisekarte war begrenzt, um Standardabläufe anzubieten, die effizient und schnell sind. Das Unternehmen bezieht eine Ressourcenperspektive in seine Betriebsstrategie ein. Darüber hinaus hat das Unternehmen seine Tätigkeit auf die meisten Länder der Welt ausgedehnt und gleichzeitig sein Betriebsformat beibehalten. Das bedeutet also, dass ein Kunde in den verschiedenen McDonald’s-Restaurants trotz ihrer unterschiedlichen Lage die gleiche Servicequalität erhalten kann. Diese einzigartigen Fähigkeiten sind auf die effizienten Abläufe zurückzuführen, die das Unternehmen eingeführt hat. Die MacDonald’s-Restaurants haben sich zu den weltweit bekanntesten Schnellrestaurants mit über 30.000 Restaurants in 119 Ländern entwickelt (Waters, 2006, S. 145).
Organisationen auf der ganzen Welt haben Betriebsfunktionen, die entweder der Produktion von Waren oder Dienstleistungen und manchmal sowohl der Produktion von Waren als auch von Dienstleistungen zugeordnet sind. In diesem Zusammenhang haben die Organisationen Betriebsleiter oder Direktoren, die für den Betrieb dieser Betriebsfunktionen verantwortlich sind. Die Bedeutung der Betriebsfunktionen ist in einem Unternehmen von entscheidender Bedeutung, da sie sich auf den besten Weg auswirkt, den ein Unternehmen einschlagen kann, um die Bedürfnisse seiner Kunden zu erfüllen. Die Input-Ressourcen innerhalb einer Organisation können als transformierende Ressourcen kategorisiert werden, da sie die Einrichtungen und das Personal umfassen, während die Ressourcen, auf die in Form von Kunden, Materialien und Informationen eingewirkt wird, als transformierte Ressourcen betrachtet werden. Man sagt, dass die transformierten Ressourcen durch den Vorgang transformiert werden. In einer Organisation wird jeder Vorgang als ein Transformationsprozess dargestellt. Dies liegt daran, dass der Vorgang auf die Umwandlung von Ressourceninputs in den Output von Waren und Dienstleistungen zurückzuführen ist. In der Fallstudie des internationalen Flughafens von Atlanta können die umgewandelten Ressourcen als die Millionen von Passagieren angesehen werden, mit denen der Flughafen zu tun hat, während die umwandelnden Ressourcen die zahlreichen Angestellten und Mitarbeiter sind, die vom Flughafen beschäftigt werden. Der Betriebsdirektor des Flughafens von Atlanta ist mit zahlreichen Managementfunktionen betraut, die sich im Allgemeinen in drei Funktionen zusammenfassen lassen. Die erste Funktion ist die Planung, die die Richtlinien für die Entscheidungsfindung beinhaltet. Die zweite Funktion ist die Organisation, die die Strukturierung der Aufgaben umfasst, und die dritte Funktion ist die Kontrolle, die sicherstellt, dass die tatsächliche Leistung entsprechend der geplanten Leistung erbracht wird.
Referenzen
Barnes, D., 2008. Betriebsmanagement: eine internationale Perspektive. London: Thomson Learning.
Barnes, D. und Open University, 2001. Unternehmen verstehen: Prozesse. NY: Routledge.
Morgan, M., 2010. Executing Your Business Transformation: How to Engage Sweeping Change without killing yourself or your business. NJ: John Wiley & Sons, Inc.
Shah, B., 2010. Textbook of Pharmaceutical Industrial Management, 1/e. New Delhi: ELSEVIER.
Summers, R. M., 1998. Analyzing operations in business: issues, tools, and techniques. CT: Greenwood Publishing Group, Inc.
Waters, D., 2006. Betriebsstrategie. London: Thomson Learning.