Einführung
Das Management einer Organisation hat die Aufgabe, das Unternehmen oder die Organisation so zu lenken, dass die Wachstumsaussichten erhalten bleiben. Die meisten Managementaktivitäten umfassen unter anderem die Funktionen Planung, Organisation, Kontrolle, Personaleinsatz und Leitung. Die Budgetierung ist ein Mittel zur Kontrolle der betrieblichen Aktivitäten der Organisation sowie der Ressourcenzuweisung durch Prognosen.
Idealerweise bestimmen die Umweltbedingungen den Budgetierungsprozess. Obwohl die Budgetierung als eine Schlüsselfunktion des Managements für eine wirksame Leistungskontrolle angesehen wird, wird auch die Meinung vertreten, dass sich die Budgetierung mehr auf die vergangene Leistung konzentriert, indem die Budgets auf Vergleichen zwischen den tatsächlichen und den budgetierten Beträgen basieren, was die Dynamik des Unternehmensumfelds nicht schlüssig berücksichtigt.
Es lohnt sich, die Veränderungen zu würdigen, die in der heutigen Umwelt u.a. durch Faktoren wie Globalisierung, verändertes Verbraucherverhalten und Technologie zu beobachten sind. Die Budgetierung ist vor dem Hintergrund eines sich wandelnden Umfelds zu bewerten und bildet das Kernstück der Organisation, das die Leistung und die Kontrolle der Ressourcen durch Strategien und die Festlegung von Zielen steuert.
Dieser Bericht enthält eine Analyse des Budgets der Firma Aardvark. Es werden die verwendeten Standards, die Möglichkeiten der Mitarbeitermotivation zur Leistungsverbesserung, die Stärken des Budgets und die Techniken zur Erstellung solcher Prognosen vorgestellt. Er geht auch auf die Verhaltensaspekte des Budgets ein und macht Vorschläge, wie die negativen Auswirkungen abgewendet werden können.
Die Rolle des Managements bei der Budgetierung
Das Management bestimmt weitgehend die Leistung und das Wachstum einer Organisation. Die Rolle des Managements bei der Budgetierung ist sehr wichtig, da es Entscheidungen für die Organisation treffen kann. Die Entscheidungsfindung beeinflusst somit das Wachstum der Organisation.
Manager als Führungskräfte müssen den Budgetierungsprozess so gestalten, dass sie in der Lage sind, wichtige Entscheidungen zu treffen, die sich auf die gesamte Organisation auswirken und die Bereiche Planung, Personalausstattung, Motivation der Mitarbeiter, Leistungsmessung und ihre Rolle als Führungskraft betreffen (Juchau et al., 2004).
Die Budgetierung ist ein kostspieliger Prozess, der die verschiedenen Interessengruppen einbezieht, damit er objektiv und sachkundig ist. Das Management trägt daher die Verantwortung für die Finanzierung des Haushaltsverfahrens.
Drucker (2001) verweist auf das sich verändernde Umfeld der Unternehmen und schlägt vor, dass Manager die Aufgabe haben, die Veränderungen im Umfeld wie Technologie, Verbraucherverhalten und Globalisierung zu berücksichtigen. Er schlägt vor, dass Manager die Aufgabe haben, dafür zu sorgen, dass das Budget flexibel genug ist, um mit solchen Veränderungen umzugehen, und dass mehr Gewicht auf die Wettbewerbsfähigkeit gelegt wird.
Zu den weiteren Aufgaben des Managements im Budgetierungsprozess gehören die Schaffung eines Leistungsklimas, die Übertragung der Leistungsverantwortung für die Entscheidungsfindung auf das operative Management, die Motivation von Mitarbeitern, Kunden und anderen Interessengruppen, die Förderung der Transparenz in der Organisation, die Befähigung von Betriebsleitern, die Organisation der Kundenorientierung, die Festlegung von Zielen durch Benchmarking, das Bemühen um eine straffere Koordinierung der Ressourcenzuweisung und die Förderung der Notwendigkeit von Innovationen (Drucker, 2001).
Analyse des Budgets der Firma Aardvark
Dieser Bericht analysiert das verwendete Format, die verwendeten Standards, die wünschenswerten Merkmale oder Stärken des Budgets und die angesprochenen Verhaltensaspekte. Er enthält auch Empfehlungen und Vorschläge, wie die Standards der Budgetierung für die Motivation des Personals zur Leistungsverbesserung genutzt werden können, sowie die Techniken für die Erstellung von Vorausschätzungen und wie sie als Standards in der Budgetierung genutzt werden können.
Darüber hinaus befasst sich der Bericht mit den Verhaltensproblemen, die sich aus dem Budgetierungsprozess ergeben, und mit den Möglichkeiten, die negativen Folgen abzuwenden.
Analyse des Haushaltsformats
Das Budget für das Unternehmen ist ein Cash-Budget mit monatlichen Ist- und Planbeträgen in Form eines Cashflows. Der Zweck dieses Cashflow-Formats ist es, dem Unternehmen die Aufrechterhaltung des Kassenbestandes zu ermöglichen.
Dieses Format berücksichtigt die zahlungswirksamen Veränderungen der tatsächlichen Umsätze in bar, der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, der Bankeinnahmen, der sonstigen Einnahmen, des Verkaufs von Kapitalanlagen, der Zahlungen von Ertragsteuern, der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, des Kaufs von Handelswaren, der Dividendenverbindlichkeiten und der sonstigen Kapitalausgaben (Cunningham, Nikolai & Bazley, 2004).
Es handelt sich um einen flexiblen Haushaltsplan, der die monatlichen Veränderungen bei den erwarteten Ein- und Auszahlungen berücksichtigt, um sicherzustellen, dass die monatlichen Überschüsse und Defizite gedeckt sind. Dies ist der Grund für die Unterschiede zwischen den tatsächlichen und den veranschlagten Beträgen von einem Monat zum anderen. Die Flexibilität dient dazu, Vorsichtsmaßnahmen zu treffen, um die notwendigen Ausgaben wie Einkommenssteuern und die Ausschüttung von Dividenden zu decken.
Der Haushaltsplan berücksichtigt die tatsächlichen Cashflow-Einnahmen, da sie die tatsächlich erwarteten Einnahmen für jeden Monat darstellen, um die Überwachung von z. B. Schuldnern und Kapitalinvestitionen zu ermöglichen. Dieser Haushaltsplan ist auch kapitalbezogen, da er die Investitionsausgaben enthält. Dies soll eine genaue Überwachung der Investitionen gewährleisten, um ihren Nutzen für das Unternehmen zu ermitteln, und da sie zur Schaffung von Einnahmen beitragen.
Ein weiterer Grund für die Flexibilität des Budgets ist die Berücksichtigung von Veränderungen im Geschäftsumfeld wie Technologie und Verbraucherverhalten, um deren Überwachung zu gewährleisten. Dies wird wahrscheinlich auch die Innovation auf monatlicher Basis erhöhen. Darüber hinaus soll die Einbeziehung der Außenstände die Möglichkeit bieten, das Verhalten der Kunden zu verstehen.
Dies setzt voraus, dass die Höhe der Debitoren reguliert wird, und es ist viel effektiver, die Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden zu überwachen. Der Haushaltsplan ist partizipativ, da er sowohl die Ausgaben als auch die Einnahmen der gesamten Organisation umfasst und Möglichkeiten für Wachstum bietet (Weygandt, Kimmel & Kieso, 2008).
Normen für die Aufstellung des Haushaltsplans
Ein flexibler Haushaltsplan sollte so gestaltet sein, dass er in angemessener Weise vom normalen Betriebsniveau abweicht (Hart, Wilson & Keers, 2000). Der Kassenhaushalt erfordert, dass die veranschlagten Einnahmen niedriger sind als die tatsächlichen Einnahmen, während die veranschlagten Ausgaben und Zahlungen höher sein müssen als die tatsächlichen Werte (Anandarajah, Aseervatham & Reid, 2005).
Damit soll den Überschüssen und Defiziten bei den Veränderungen der Niveaus Rechnung getragen werden. Dieser Haushalt weist einen guten Standard für die monatliche Budgetierung auf, um die im Laufe der Monate zu erwartenden Veränderungen zu berücksichtigen. Ausgehend von den tatsächlichen Betriebsabläufen sind die monatlichen Budgets jedoch zu knapp bemessen, da sie sich eng an den normalen Betriebsabläufen orientieren.
So gibt es beispielsweise einige Monate, in denen nur die gleichen Einnahmen wie im normalen Betrieb veranschlagt werden, und andere, in denen die veranschlagten Einnahmen höher sind als im normalen Betrieb, während in einigen die veranschlagten Ausgaben niedriger sind als im normalen Betrieb.
So weist beispielsweise das Budget für den Monat August höhere Kassenumsatzerwartungen und Forderungen auf, während das Budget für den Monat Juni ein viel niedrigeres Kostenniveau im Vergleich zum normalen Betriebsniveau aufweist. Dies hat jedoch den Vorteil, dass es keine Manipulation von Aufzeichnungen und Kosten durch das Management zulässt (Steele & Albright, 2004).
Die Festlegung der Standards muss in Zusammenarbeit mit dem Management erfolgen. In der Regel geschieht dies jedoch durch einen Haushaltsausschuss, dem die Abteilungsleiter zusammen mit einem Geschäftsführer angehören (Anandarajah, Aseervatham & Reid, 2005). Es ist auch notwendig, dass die operativen Manager und Vorgesetzten einbezogen werden, da sie die eigentlichen Ausführenden des Haushaltsplans sind.
Die für die Aufstellung des Haushaltsplans verwendeten Standards vom Januar sind insofern nicht zufriedenstellend, als sie zu eng gefasst sind und keine Möglichkeiten für Schwankungen bei Überschüssen und Defiziten vorsehen (Weygandt, Kimmel & Kieso, 2008).
Budgetierung als Mittel zur Mitarbeitermotivation
Der Prozess der Budgetierung ist wirksam für die Motivation der Mitarbeiter, obwohl er mit Konflikten und Widerständen konfrontiert ist. Der Grund dafür ist, dass die Zahlungen an das Personal als gering empfunden werden, während einige der gesetzten Ziele als unerreichbar angesehen werden, insbesondere wenn nur ein Minimum an Kommunikation stattfindet.
Die Standards für die Motivation des Personals bei der Budgetierung bestehen darin, den Prozess so partizipativ wie möglich zu gestalten, um sicherzustellen, dass die Ziele realistisch, erreichbar und mit Belohnungen verbunden sind (Parker, Ferris & Oatley, 1989). Das bedeutet, dass die Mitarbeiter in gewisser Weise in den Budgetierungsprozess einbezogen werden müssen, wobei sichergestellt werden muss, dass er ihnen nicht aufgezwungen wird.
Der Haushaltsplan wird partizipativ, wenn er umfassend und für die Mitarbeiter klar ist, was Verpflichtungen, Verantwortlichkeiten und die Klärung von Erwartungen durch klare Kommunikation betrifft (Drucker, 2001). Das Ziel des Prozesses muss mit dem Auftrag der Organisation übereinstimmen, während die individuellen Ziele in die Ziele der Organisation integriert werden müssen (Etherington & Tjlsvold, 1998).
Es ist wichtig, dass der Haushaltsplan einen Feedback-Standard enthält, der es den Mitarbeitern ermöglicht, eine Rückmeldung über ihre Leistung zu erhalten und diese mit dem Haushaltsplan zu vergleichen, um Verbesserungen zu erzielen. Belohnungen und andere Anreize sind notwendig, um die Mitarbeiter zu motivieren, insbesondere wenn der Haushalt ihnen zusätzliche Verantwortung auferlegt.
Dies ist notwendig, um die Mitarbeiter zu motivieren, zusätzliche Opfer zu bringen, insbesondere durch Überstunden und weniger Urlaub. Außerdem muss das Haushaltsverfahren Änderungen zulassen, um die Flexibilität der Mitarbeiter zu gewährleisten und sie zu motivieren.
Das Personal kann durch zusätzliche Herausforderungen motiviert werden, die mit neuen Schulungen und der Verbesserung des Arbeitsumfelds einhergehen. Die Mitarbeiter können durch Wertschätzung und die Möglichkeit, zu lernen und ihre Arbeit zu verbessern, motiviert werden (Hart, Wilson & Keers, 2000).
Techniken für Vorausschätzungen als Standards für die Haushaltsaufstellung
Zu den vier Haupttechniken, die für die Vorhersage von Schätzungen verwendet werden, gehören: Aneignung, Flexibilität der fixen und variablen Kosten, Kapitalbudgetierung und Masterbudgetierung (Anandarajah, Aseervatham & Reid, 2005). Die Bewilligung beinhaltet die Festlegung von Höchstbeträgen für bestimmte Ausgaben, die auf einer Entscheidung des Managements beruhen. Dazu gehören Ausgaben wie Werbung und Entwicklung in der Forschung.
Der Flexibilitätsansatz umfasst die Fixkosten und die variablen Kosten, die von den sich ändernden Umständen abhängen und den Wert entweder erhöhen oder verringern. Die Investitionsrechnung hingegen umfasst Investitionen mit Kapitalcharakter, bei denen die Methode des diskontierten Cashflow berücksichtigt wird.
Die Masterbudgetierung als eine Technik der Vorausplanung umfasst alle Einnahmen und Ausgaben der Organisation. Die Techniken werden je nach Art des Haushaltsplans einzeln oder in ihrer Gesamtheit eingesetzt.
Wünschenswerte Eigenschaften des Aardvark Company Budgets
Die wünschenswerteste Eigenschaft des Budgets ist die Flexibilität, da es die Veränderungen im Laufe des Monats berücksichtigt. Die Flexibilität wird durch die Verwendung des Cashflow-Formats und die Spezifizierung des Budgets für jeden Monat der Handelsperiode deutlich.
Die Aktualität ermöglicht Flexibilität, da sie die monatlichen Veränderungen berücksichtigt, die sich auf die Ein- und Auszahlungen auswirken können. Darüber hinaus bietet sie Genauigkeit in den Monaten durch die Vergleichbarkeit mit den tatsächlichen Ergebnissen, was eine Möglichkeit ist, die Abweichungen für angemessene Änderungen in der Zukunft zu schaffen, die über den Budgetierungsprozess hinausgehen (Neely, Bourne & Adams, 2003).
Der Haushaltsplan ist insofern vollständig, als er die Kapitalinvestitionen enthält, die durch die Verkäufe und Käufe von Investitionen zeigen, wie realisierbar die Pläne der Geschäftsführung sind, und auch die finanziellen Auswirkungen der Politik der Geschäftsführung veranschaulicht, wie z. B. die Änderungen in der Kreditpolitik, die durch die Änderungen bei den Schuldnern deutlich werden.
Im Idealfall ist der Haushaltsplan vollständig, da er auch die tatsächlichen Einnahmen und Zahlungen sowie die von der gesamten Organisation erwarteten Einnahmen und Ausgaben enthält (Cunningham, Nikolai & Bazley, 2004). Es sieht auch die notwendigen Ausgaben im Zusammenhang mit dem Unternehmen wie Steuern und andere Investitionsausgaben vor.
Da es sich bei dem Budget um ein Kassenbudget handelt, ist es für das Unternehmen Aardvark aufgrund der Art seiner Geschäftstätigkeit relevant (Drucker, 2001). Dies geschieht durch die Einbeziehung von Barverkäufen und die Bildung von Rückstellungen für Forderungen und Verbindlichkeiten zur Überwachung.
Es ist auch wichtig, da es der Organisation die Möglichkeit gibt, Dividenden an die Aktionäre auszuschütten und so den Wert für die Aktionäre zu steigern. Die Relevanz des Budgets besteht darin, dass es die gesamte Organisation einbezieht, so dass die Anwendung für alle Mitarbeiter partizipativ ist.
Das Aardvark-Kassenbudget zeichnet sich durch seine Genauigkeit aus. Dies ist auf die Einbeziehung der tatsächlichen und geplanten Beträge für jeden Monat zurückzuführen, die eng mit den normalen Betriebsabläufen verbunden sind. Die Genauigkeit desselben wird durch die Einbeziehung der Kapitalinvestitionen deutlich, deren Verkauf oder Kauf einen tatsächlichen Cashflow darstellen, der die Organisation beeinflusst.
Außerdem zeigt sich die Genauigkeit in der Flexibilität der Haushaltsbeträge von einem Monat zum anderen, was die Berücksichtigung von Veränderungen im Umfeld symbolisiert.
Dies zeigt, dass das Budget solche Veränderungen berücksichtigt und die Wahrscheinlichkeit besteht, dass es den Wettbewerbsvorteil des Unternehmens verbessert (Drucker, 2001). Das Budget zeigt auch Konsistenz in den Budgetzuweisungen für die Monate. Diese Konsistenz beinhaltet den Faktor, dass die Ziele des Unternehmens berücksichtigt werden.
Verhaltensprobleme im Zusammenhang mit dem Haushaltsplan
Die in diesem Budget identifizierten Verhaltensaspekte sind die Motivation durch die Beteiligung und Einbeziehung der gesamten Organisation, die Beteiligung der Mitarbeiter, Belohnungen, Konflikte, Verantwortung und Verschwendung sowie die Unterschiede in den Zielen (Etherington & Tjlsvold, 1998). Die Motivation zeigt sich in der Festlegung von Zielen, insbesondere des Umsatzes, während die Ausgaben und Einnahmen in das Organisationsbudget einbezogen werden.
Die Beteiligung am Haushalt wird durch die Ausgaben und Einnahmen deutlich, die im Wesentlichen für die gesamte Organisation repräsentativ sind. Der Grad der Beteiligung der Abteilung und des Personals an der Festlegung der Ziele ist jedoch nicht festgelegt. Dies ist ein Problem, das durch die verstärkte Kontrolle zu Widerstand und Demotivation des Personals führen kann. Ein weiteres Problem sind Konflikte.
Diese sind wahrscheinlich durch das Fehlen einer klaren Aufteilung der Abteilungen, mangelnde Klarheit der Zuständigkeiten, Konflikte bei den individuellen und den Unternehmenszielen, Streitigkeiten über die Zuweisung von Ressourcen und Schuldzuweisungen bei Nichterreichen der gesetzten Ziele bedingt (Etherington & Tjlsvold, 1998).
Verschwendung ist ein weiteres Problem, das in diesem Haushalt wahrscheinlich auftauchen wird. Dies liegt an der Auffassung, dass die zugewiesenen Beträge auch ausgegeben werden müssen. Darüber hinaus ist es wahrscheinlich, dass die Abteilungen zu Verschwendung führen, vor allem aufgrund der Unterschiede bei der Zuweisung von Ressourcen.
Bei den Konflikten, die sich aus dem Haushalt ergeben, geht es hauptsächlich um die Zuweisung von Ressourcen, Schuldzuweisungen und unterschiedliche Ziele.
Diese können durch eine klare Kommunikation der vom Budget erwarteten Verantwortlichkeiten, eine stärkere Beteiligung der Mitarbeiter am Budgetprozess, um die gesetzten Ziele realistisch und erreichbar zu machen, sowie durch die Gewährleistung von Objektivität und Fairness bei der Zuweisung von Ressourcen vermieden werden (Etherington & Tjlsvold, 1998). Außerdem müssen die Ziele voneinander abhängig gemacht und die individuellen Ziele in die Unternehmensziele einbezogen werden.
Darüber hinaus können die Konflikte durch Belohnungen und Anreize für die Motivation der Mitarbeiter gelöst werden. Verschwendung ist ein negatives Thema, das sich hauptsächlich aus der Wahrnehmung ergibt, dass die zugewiesenen Ressourcen vollständig genutzt werden müssen, und aus der Überschätzung der Kosten durch die Manager (Steele & Albright, 2004).
Dies kann durch die Sicherstellung einer korrekten, vollständigen und genauen Buchführung, die Versetzung von Mitarbeitern und Führungskräften sowie eine objektive und unabhängige Prüfung erreicht werden.
Schlussfolgerung
Dieser Bericht enthält eine Analyse des Haushaltsplans der Aardvark Company. Die Analyse umfasste das verwendete Format, die verwendeten Standards, die wünschenswerten Merkmale oder Stärken des Haushaltsplans und die angesprochenen Verhaltensaspekte.
Der Bericht enthält auch Empfehlungen und Vorschläge, wie die Standards der Budgetierung bei der Mitarbeitermotivation zur Leistungsverbesserung eingesetzt werden können, sowie die Techniken für die Erstellung von Vorausschätzungen und wie sie als Standards bei der Budgetierung verwendet werden können. Darüber hinaus hat der Bericht die Verhaltensprobleme, die sich aus dem Budgetierungsprozess ergeben, und die Möglichkeiten zur Vermeidung negativer Auswirkungen untersucht.
Referenzliste
Anandarajah, A. Aseervatham, A. & Reid, H., 2005. Erstellung und Verwaltung von Budgets und Finanzplänen. French’s Forest: Pearson Education.
Cunningham, B. Nikolai, A. & Bazley, D., 2004. Introduction to Business and Accounting. Rechnungswesen: Informationen für Geschäftsentscheidungen. Mason OH: South Western.
Drucker, P., 2001. Be data literate: Wissen, was man wissen muss. In Young, S. (2001). Lesungen in Management Accounting. Englewood Cliffs: Prentice Hall Publishers, S. 2 – 3.
Etherington, L. & Tjlsvold, D., 1998. Verwaltung von Budgetkonflikten: Der Beitrag von Zielinterdependenz und Interaktion. Revue Canadienne Des Science de l’ Administration, 15 (2), S. 142-151.
Hart, J., Wilson, C. & Keers, B., 2000. Grundsätze der Budgetierung. 2. Auflage. French’s Forest: Pearson Education.
Juchau, R. et al., 2004. Die Rolle von Budgets bei der Entscheidungsfindung. Rechnungswesen: Information for Decisions. Melbourne: Thomson Publishers.
Neely, A. Bourne, N. & Adams, C., 2003. Bessere Budgetierung oder Jenseits der Budgetierung. Measuring Business Excellence, 7 (3), S. 22-28.
Parker, D. Ferris, R. & Oatley, T., 1989. The Impact of Accounting Information on Managerial Behaviour and Performance: Accounting for the Human Factor. Sydney: Prentice Hall.
Steele, R. & Albright, C., 2004. Games Managers Play at Budget time. MIT Sloan Management Review, 1, S. 61-64.
Weygandt, J. Kimmel, D. & Kieso, E., 2008. Haushaltskontrolle und Verantwortungsrechnung; Werkzeuge für die Entscheidungsfindung in Unternehmen. New York: John Wiley Publications.