Globale Strategie von Apple Essay

Words: 2490
Topic: Geschäftlich

Seit seiner Gründung im Jahr 1976 hat sich Apple Inc. (NASDAQ: AAPL; NYSE: AAPL) zu einem der erfolgreichsten Unternehmen der Welt entwickelt; im Jahr 2010 meldete Apple Inc. einen Umsatz von 14 Milliarden US-Dollar (Apple Inc., 2010). Im April 2011 meldete der Computerriese einen Umsatz von 24,67 Mrd. US-Dollar. 2011 stieg der Gewinn um 95 Prozent auf 5,99 Mrd. US-Dollar oder 6,40 US-Dollar pro Aktie, um das Quartal am 26. März abzuschließen.

Im gleichen Zeitraum des Jahres 2010 lag der Gewinn bei 3,07 Milliarden Dollar oder 3,33 Dollar pro Aktie (El Akkad, 2011: S. 4). Analysten hatten bei einem Umsatz von 23,3 Mrd. USD einen Gewinn pro Aktie von 5,37 USD erwartet, doch diese Prognosen unterschätzten Apple erheblich.

Im ersten Quartal 2011 lieferte Apple 4,69 Millionen iPad-Tablets aus – dies blieb weit hinter den von Analysten erwarteten 6 Millionen zurück (El Akkad, 2011: S. 4). Apple hat Schwierigkeiten, die Nachfrage der Verbraucher nach dem iPad 2 zu befriedigen; im April 2011 war das iPad 2 in fast allen Apple Stores ausverkauft, und das Unternehmen befindet sich nun “in einem großen Rückstand” (El Akkad, 2011: S. 4).

Apple erlebt immer wieder einen “Halo-Effekt” durch den rasanten Absatz seiner mobilen Geräte; jeden Tag wechseln mehr Verbraucher ihre Hardware, Desktop-Computer und Laptops zur Marke. Apples Computerverkäufe steigen von einem Jahr zum nächsten um 28 Prozent; die Verkäufe seines beliebtesten Produkts – des iPhones – steigen weiterhin rasant an, und 2011 stiegen die Auslieferungen um mehr als 50 Prozent und haben sich verdoppelt (El Akkad, 2011: S. 4).

Laut El Akkad (2011) ist der iPod das einzige Apple-Produkt mit rückläufiger Tendenz, aber “das liegt zum Teil daran, dass viele Verbraucher von Apples MP3-Playern der unteren Preisklasse auf leistungsfähigere – und teurere – Apple-Geräte umsteigen” (S. 4). Colin Gillis, Analyst bei BCG Financial, sagt über Apples goldenen Griff: “Apple ist unserer Meinung nach das Unternehmen, das am besten von der mobilen Revolution profitiert…

Kein anderes Unternehmen in diesem Bereich kommt an die Plattform und das Ökosystem heran, die Apple aufgebaut hat, um solche Einnahmen und Gewinne zu erzielen. Es gibt zwar andere Unternehmen mit einem bedeutenden Marktanteil, aber sie hinken bei der Erzielung von Einnahmen deutlich hinterher, und keines liefert unserer Ansicht nach gleichwertige Gewinne” (El Akkad, 2011: S. 4).

Die globale Strategie von Apple entwickelt sich ständig weiter. Seit seiner Gründung hat das Unternehmen stets Wert auf Innovation und unkonventionelles Denken gelegt, und die Unternehmenskultur ist nach wie vor eine der wichtigsten strategischen Errungenschaften des Unternehmens.

Apple Inc. drängt mit seiner iPad-Technologie und dem sich ständig weiterentwickelnden iPhone, das einst als Spielzeug für Verbraucher galt, nun schnell zu einem Grundnahrungsmittel für Unternehmen wird und die Vorherrschaft eines der Hauptkonkurrenten von Apple Inc., Research in Motion, herausfordert, auch in den Unternehmenssektor.

Apple Inc. wendet auch eine wichtige globale Einzelhandelsstrategie an, indem es seine Läden an stark frequentierten Standorten in städtischen Umgebungen platziert. Diese Strategie gibt Apple Inc. die Möglichkeit, das Kundenerlebnis zu kontrollieren und zu überwachen und seine Marke effektiv zu vermarkten.

Laut Alex Spektor, Senior Analyst bei Strategy Analytics, stieg der weltweite Absatz von Mobiltelefonen im dritten Quartal 2010 um 13 Prozent auf 327 Millionen Stück, und Apple rangierte unter den fünf größten Mobiltelefonhändlern (The Mobile Internet, 2010: S. 12).

Apple sicherte sich “einen Rekordmarktanteil von 4 Prozent, überholte RIM und Sony Ericsson und schloss die Lücke zu LG” (The Mobile Internet, 2010: S. 12). Apple Inc. macht sich die Globalisierung seines Kundenstamms zu eigen und vermarktet seine Marke aktiv nicht nur als Anbieter von Technologie, sondern auch als Vertreter einer Lebensweise, die nicht nur das Verbraucherverhalten beeinflusst, sondern häufig auch die Messlatte für die Entwicklung der Technologie und das Tempo ihres Wachstums vorgibt.

Eine der erfolgreichsten globalen Strategien von Apple Inc. bezieht sich auf die Unternehmenskultur. Apple Inc. verfolgt aktiv eine Kultur, die auf der globalen Bühne nach Talenten sucht und diese belohnt, sobald sie in den Schoß der Firma aufgenommen wurden. In Ungson und Wongs (2008) Global Strategic Management wird die Wirksamkeit dieser Strategie am Beispiel des iPod beschrieben (S. 343).

Bei der Markteinführung des iPads konnte Apple Inc. mit seiner Kompetenz in der Computertechnologie Sony mit einem digitalen Musikplayer herausfordern, der mehrere Funktionen über die reine Musikwiedergabe hinaus bot”, was im Wesentlichen jede Gegenoffensive von Sony zunichte machte (Ungson und Wong, 2008: S. 343).

Die Kraft hinter dem iPad kam von einer “neu belebten Kultur bei Apple, angeführt von Steve Jobs, [und] seitdem hat Apple die Marktführerschaft in diesem Sektor übernommen und Sony in einem Wiederaufbaumodus zurückgelassen” (Ungson und Wong, 2008: S. 343).

Die Unternehmenskultur von Apple Inc. ist geprägt von einer “systemischen Unternehmenskultur der Innovation mit einem tief verwurzelten Glauben an unerbittliche und kontinuierliche Verbesserungen, insbesondere an unkonventionelles Denken” (Ungson und Wong, 2008: S. 343).

Die natürliche Erweiterung dieser Unternehmenskultur ist das Management von Innovationen; die globale Strategie von Apple Inc. folgt dem Sprichwort, dass beim “Management von Innovationen … nichts konstant bleibt” (Ungson und Wong, 2008: S. 343).

Ein Beispiel für diese globale Strategie in der Praxis der letzten Jahre ist die Entwicklung und Vermarktung des iPad von Apple Inc., das laut PC Magazine (2011) “weit davon entfernt ist, als Spielzeug bezeichnet zu werden [und schnell] als Computerwerkzeug respektiert wird.

Das liegt zum großen Teil an der Flut neuer Produktivitäts-Apps – von medizinischen Anwendungen bis hin zu Kalendern -, die seit letztem Herbst auf dem Markt sind” (n.p.). Der Analyst Tim Bajaran beobachtet Apple Inc. und “interpretierte Steve Jobs’ Position während seiner iPad 2 Keynote als ein Zeichen dafür, dass Apple es mit Unternehmen ernst meint. Dies wird dadurch unterstützt, dass Apple in den letzten Monaten vielen seiner Unternehmensangebote mehr Aufmerksamkeit geschenkt hat” (PC Magazine, 2011: n.p.).

Das Unternehmen hat das iOS 4.3.1 aktualisiert, Probleme beim Web-Support für Unternehmen behoben und einen “speziellen Support-Plan für kleine Unternehmen namens Joint Venture” eingeführt (PC Magazine, 2011: n.p.).

Außerdem hat sich Apple Inc. mit Unisys zusammengetan, um das iPad an Unternehmen und Behörden zu verkaufen. Ein Beweis für die Durchführbarkeit der globalen iPad-Strategie ist, dass “Unternehmen von JP Morgan bis Mercedes-Benz im vergangenen Jahr damit begonnen haben, iPads der ersten Generation in ihren Büros zu testen” (PC Magazine, 2011: n.p.).

Die weltweiten Verkäufe des Apple-Handys erreichten 14,1 Millionen, ein Anstieg von 91 Prozent in nur 12 Monaten (PC Magazine, 2011: n.p.).

Strategy Analytics stellte fest, dass “Apple den BlackBerry-Hersteller Research in Motion und Sony Ericsson überholt hatte und zum viertgrößten Telefonhersteller der Welt aufgestiegen war … nur drei Jahre nach der Einführung seines ersten Modells. Im zweiten Quartal wurden 8,4 Millionen iPhones verkauft, im ersten Quartal 8,8 Millionen” (PC Magazine, 2011: n.p.).

Laut dem Apple-Jahresbericht 2010 nutzt die globale Geschäftsstrategie “die einzigartige Fähigkeit des Unternehmens, seine eigenen Betriebssysteme, Hardware, Anwendungssoftware und Dienstleistungen zu entwerfen und zu entwickeln, um seinen Kunden neue Produkte und Lösungen mit überragender Benutzerfreundlichkeit, nahtloser Integration und innovativem Industriedesign zu bieten” (Apple Inc., 2010; S. 1).

Zur globalen Strategie von Apple gehören auch regelmäßige “Investitionen in Forschung und Entwicklung” (Apple Inc., 2010; S. 1). Apple ist sich bewusst, dass Forschung und Entwicklung ein wesentlicher Bestandteil des Unternehmenserfolgs sind, und betrachtet sie als “entscheidend für die Entwicklung und Verbesserung innovativer Produkte und Technologien” (Apple Inc., 2010; S. 1).

Als globale Marke umfasst die Strategie von Apple die Schaffung und Pflege einer “robusten Plattform für die Entdeckung und Bereitstellung digitaler Inhalte und Anwendungen von Drittanbietern über den iTunes Store” (Apple Inc., 2010; S. 1). Apple Inc. unterstützt auch die Entwicklung von “Software- und Hardwareprodukten und digitalen Inhalten von Drittanbietern, die das Angebot des Unternehmens ergänzen” (Apple Inc., 2010; S. 1).

Die Strategie von Apple Inc. basiert auf der Loyalität der Verbraucher und der positiven Assoziation mit der Marke. Daher baut das Unternehmen “seinen Vertrieb aus, um mehr Kunden effektiv zu erreichen und ihnen eine qualitativ hochwertige Verkaufs- und Kundendienstleistung zu bieten.

Das Unternehmen ist daher einzigartig positioniert, um überlegene und gut integrierte digitale Lifestyle- und Produktivitätslösungen anzubieten” (Robin, 1997: S. 33; Apple Inc., 2010; S. 1; Thompson & Marton, 2010: S. 668).

Apple Inc. hat sich erfolgreich in einen Global Player verwandelt, “indem es ein weltweites Markenimage schuf und Produkte für lokale Kulturen in verschiedenen Ländern maßschneiderte” (Thompson & Marton, 2010: S. 668; Doler, 1990: S. 117).

Im September 2010 hatte Apple Inc. “insgesamt 317 Einzelhandelsgeschäfte eröffnet, davon 233 in den USA und 84 international. Das Unternehmen hat seine Läden in der Regel an stark frequentierten Standorten in hochwertigen Einkaufszentren und städtischen Einkaufsvierteln angesiedelt.

Durch den Betrieb eigener Stores und deren Platzierung an begehrten, stark frequentierten Standorten ist das Unternehmen besser in der Lage, das Kauferlebnis der Kunden zu kontrollieren und neue Kunden anzuziehen” (Apple Inc., 2010; S. 2; Lasserre, 2007; Mintzberg, 2003; Morgenstern, 1996).

Eine weitere wichtige globale Strategie, die Apple anwendet, besteht darin, die Hochburg seines Designs in den Vereinigten Staaten zu halten und gleichzeitig kostengünstige, talentierte Mitarbeiter aus der ganzen Welt anzuwerben (Linden et al., 2009: S. 144).

Apple ist in der Regel ein Meister im globalisierten Forum des internationalen Geschäfts, und das Unternehmen hat gelernt, die globale Natur des Geschäfts effektiv zu manipulieren, um sein eigenes Wachstum und seinen Bedarf an Talenten zu bedienen.

Innovative Unternehmen wie Apple gehen strategische Risiken ein, und durch eine Kombination aus scharfem Geschäftssinn, Glück, effektiven Beziehungen zu internationalen Zulieferern und Unerschrockenheit schafft das Unternehmen weiterhin Werte für seine in den USA ansässigen Investoren, ganz zu schweigen von hoch bezahlten, begehrten Arbeitsplätzen für Wissensarbeiter auf der ganzen Welt, so dass sein Talentpool ständig mit neuem Blut und Know-how belebt wird (Linden et al., 2009: S. 144).

Linden et al. (2009) zufolge “würde ein Großteil des entsprechenden bilateralen Handelsdefizits von 150 Dollar (zwischen den USA und China) verschwinden, wenn der iPod in den USA zusammengebaut würde, aber das mit jedem Gerät verbundene Handelsdefizit der USA insgesamt würde nur um ein paar Dollar sinken. Der Rest würde einfach in die Länder verlagert, in denen die Komponenten hergestellt werden, da diese zur Endmontage in die USA importiert werden müssten.

Das soll nicht heißen, dass das Handelsungleichgewicht zwischen den USA und China im weiteren Sinne kein ernstes Problem darstellt, aber es zeigt, dass bessere Daten benötigt werden, um zu verstehen, was dieses Defizit für jedes Land wirklich bedeutet” (S. 144). Diese Strategie sorgt dafür, dass Apples “Produktdesign, Softwareentwicklung, Produktmanagement, Marketing und andere hochwertige Funktionen in den USA bleiben.” (Linden et al, 2009: S. 144).

Das Unternehmen stellt den iPod in seinen Offshore-Niederlassungen her und beschäftigt eine globale Kabale von Zulieferern; bei dieser Strategie, so Linden et al. (2009), “profitiert Apple, ein amerikanisches Unternehmen, mit überwiegend amerikanischen Mitarbeitern und Aktionären am meisten von dieser Innovation” (S. 144).

Die globale Strategie von Apple steht im Einklang mit der anderer großer amerikanischer multinationaler Unternehmen, die ihre Geschäftstätigkeit in den Vereinigten Staaten verankern.

Laut Linden et al. (2009) verfolgt das Unternehmen diese Strategie nicht, “weil die US-Arbeitskräfte in all diesen Bereichen über überlegene Fähigkeiten verfügen, sondern weil Apple sehr spezielles Wissen und Vorgehensweisen entwickelt hat, die im Unternehmen selbst angesiedelt sind und nur schwer auf externe Standorte übertragen werden können” (S. 144).

Während Unternehmen von Apples Größe schnell zu multinationalen Initiativen werden, “behalten die meisten Firmen eine beträchtliche Basis von Operationen in ihren Heimatländern … diese Neigung zum Heimatland kann auf historische Trägheit, die Vorliebe des Topmanagements, in ihren Heimatländern zu leben, oder andere Faktoren zurückzuführen sein.

Im Falle der USA und anderer großer Volkswirtschaften dient ihre Bedeutung als führender Markt als weiterer Anker für die dort ansässigen Unternehmen… Die Ausrichtung auf das Heimatland erstreckt sich jedoch nicht unbedingt auf die Lieferbeziehungen” (Linden et al., 2009: S. 144).

Die globale Strategie von Apple fördert auch regelmäßig den Wettbewerb zwischen den Zulieferern, wie der jüngste Verlust des Fertigungsvertrags zwischen PortalPlayer und Apple für die neuen iPod-Modelle an den Konkurrenten Samsung zeigt (Linden et al., 2009: S. 144).

Apple legt nicht nur bei seinen Designern, sondern auch bei seinen Zulieferern größten Wert auf Innovation, so dass “die Hersteller hochwertiger, kritischer Komponenten einen großen Teil des Wertes von Apples innovativem Produkt einnehmen” (Linden et al., 2009: S. 144).

In der Regel belohnt die globale Strategie von Apple daher die Unternehmen aus anderen Ländern, die den größten Wert bieten; die Vorleistungen von Apple für seine innovativsten Produkte gehen dann “an die Länder, deren Unternehmen kritische, differenzierte Technologien bereitstellen” (Linden et al., 2009: S. 144).

Linden et al. (2009) zufolge korrelieren hohe Umsatzquoten im Bereich Forschung und Entwicklung “mit hohen Bruttomargen, wenn auch nicht mit der Gesamtleistung oder dem Wachstum des Unternehmens”, so dass das Unternehmen dazu neigt, mehr Einnahmen mit den Lieferanten zu teilen, die für die höherwertigen technischen Komponenten zuständig sind (S. 144).

Ein Beispiel ist der 30-GB-Video-iPod. Linden et al. (2009) weisen darauf hin, dass die “hochwertigsten Komponenten die Festplatte und das Display sind, die beide von japanischen Unternehmen geliefert werden.

Somit entfällt auf Japan der zweitgrößte Anteil am Wert des iPod, was auf die Stärke seiner Unternehmen in diesen Technologien zurückzuführen ist. US-Chiphersteller wie Broadcom und PortalPlayer liefern weniger kostspielige Vorleistungen, erzielen aber hohe Gewinnspannen und bringen so zusätzlichen Wert in die USA.

Im Gegensatz dazu verdient Inventec, das für die Montage dieses iPods verantwortlich war – die Tätigkeit, die die meisten Menschen als Herstellung eines Produkts betrachten – einen relativ bescheidenen Anteil an dessen Wert” (Linden et al., 2009: S. 144).

Die globale Strategie von Apple Inc. betrachtet den gesamten Planeten als Talentpool und strebt kontinuierlich und unermüdlich nach Innovation. Mit seiner Innovationskultur positioniert sich das Unternehmen erfolgreich als richtungsweisender Gigant auf dem Technologiemarkt.

Referenzliste

Apple Inc. (2010) Jahresbericht. S. 1-114.

Doler, K. (1990) Apples Strategie: die globale Sicht. PC Week, 26. März 1990, 7.12. 117-119. Web.

El Akkad, O. (2011) Apple glänzt mit fast verdoppeltem Gewinn. Globe and Mail, April 20, 2011. Web.

“Wie sich das iPad als Business-Tool entwickelt”. PC Magazine Online 1 Apr. 2011. Web.

Lasserre, P., (2007), Globales strategisches Management / Basingstoke : 2nd ed, Palgrave Macmillan.

Linden, G. et al. (2009) Who Captures Value in a Global Innovation Network? Der Fall des iPod von Apple. Communications of the ACM, 52, 3. 140-144. Web.

Mintzberg H. (2003), The strategy process : concepts, contexts, cases /. 4th ed. Harlow: Pearson Education.

Morgenstern, D. (1996) Global Apple to market local. MacWEEK 10, 37. 87. Web.

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Robin, J. (1997). Globale Unternehmensstrategie. London, International Thomson Business Press.

Thompson, J. & Martin, F. (2010) Strategisches Management: Awareness and Change, 6. Auflage. New Jersey, Cengage Publishing.

Das mobile Internet. (2010) Strategy Analytics: Apple springt in die Top 5: 327 Millionen verkaufte Mobiltelefone im 3. Quartal 2010. 12. Oktober. 10. 12-14. Web.

Ungson, G.R. & Wong, Y. (2008) Globales strategisches Management. New York, M.E. Sharpe, Inc.