Einführung
Der Wettbewerb im Geschäftsumfeld nimmt mit der Entwicklung der Technologie, der zunehmenden Internetanbindung und der Ausweitung der Marktbasis weiter zu. Mehrere internationale Unternehmen erweitern ihre Marktbasis und entwickeln verbraucherfreundlichere Waren und Dienstleistungen, um mit dem Wettbewerb Schritt halten zu können (Cory 46).
Verschiedene Geschäftsideen stehen im Mittelpunkt des Interesses, da die Unternehmen bestrebt sind, unter diesen Umständen auf dem Markt relevant zu bleiben. Die Unternehmen entwickeln weiterhin innovative Ideen im Produktionsbereich, um ihren Kundenstamm zu erhalten und die Marktanteile ihrer Konkurrenten zu gewinnen. Im Zuge des zunehmenden technologischen Fortschritts und der Entwicklung der Kommunikation steigt in der Geschäftswelt der Druck, die Marktbasis zu erhalten, weiter an.
Die Nachhaltigkeit von Unternehmen hängt von der Fähigkeit des Unternehmens ab, die richtige Menge an Waren mit hoher Qualität zur richtigen Zeit an den richtigen Kundenstamm zu liefern. Aus diesem Grund erweist sich der Wettbewerb in der Lieferkette von Waren und Dienstleistungen als entscheidender für die Nachhaltigkeit als der Wettbewerb zwischen einzelnen Unternehmen.
Der Wettbewerbsvorteil in der Lieferkette beschreibt die Fähigkeit eines Unternehmens, eine starke, nachhaltige und vertretbare Position gegenüber seinen Konkurrenten auf dem Markt aufzubauen (O’shannassy 175). Um dies zu erreichen, benötigt das Unternehmen angemessene Marktinformationen, um sich gegen seine Konkurrenten durchzusetzen. Im Wettbewerbssektor gibt es weiterhin zahlreiche Praktiken, mit denen kreative Unternehmen versuchen, ihre Autorität auf den Märkten zu stärken.
Dell Inc.
Mit dem Ziel, die Marktbasis zu erhalten, entwickelte das Unternehmen einen Mechanismus, um die Besonderheiten der Verbraucherbedürfnisse zu verstehen und Waren zu entwickeln, die ausschließlich diese Bedürfnisse befriedigen. So unterscheiden sich beispielsweise die Bedürfnisse und Anforderungen von Einzelpersonen an Computer stark von den Anforderungen an Computer für Unternehmen und andere Organisationen.
Das Verständnis für die spezifischen Bedürfnisse der einzelnen Verbrauchergruppen und die Entwicklung von Computern und anderen elektronischen Geräten auf der Grundlage dieser besonderen Bedürfnisse bilden die Grundlage, auf der Dell einen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Herstellern von Computeranwendungen hat.
Die meisten multinationalen Unternehmen in der Computeranwendungs- und Elektronikbranche neigen zu der Annahme, dass der Bedarf und die Nachfrage nach ihren Produkten unabhängig von dem Teil der Welt, in dem sie tätig sind, konstant sind. Dell ist sich jedoch darüber im Klaren, dass die Entwicklung von Marktnachfragestatistiken für eine bestimmte Region der Welt ein tiefgreifendes Verständnis der Verbraucherbedürfnisse in solchen Gebieten erfordert (Buchanan und Simmons 1).
In einem solchen Kontext wird die Entwicklung maßgeschneiderter Produkte für die Verbraucher relativ einfach, da sie deren Anforderungen und Bedürfnisse kennen. Daher verfügt Dell über mehr Kundeninformationen, was die Chancen auf Kundenzufriedenheit erhöht. Dies trägt dazu bei, die bereits vorhandene Marktposition zu festigen.
Die Produktion von Waren der Firma Dell beginnt mit einer Bestellung durch den Verbraucher. Das Produktionsteam erhält eine Bestellung und erstellt ein Dokument mit einer detaillierten Beschreibung der Art der Maschine, die der Verbraucher benötigt. In diesem Dokument werden die einzigartigen Konfigurationen und Einstellungen gemäß den Beschreibungen der Kunden bei der Montage und Herstellung der Ware mithilfe der Dell-Diagnose verwendet.
Dies steht im Gegensatz zu anderen Unternehmen, die ihre Waren herstellen, auf den Markt bringen und es den Verbrauchern überlassen, ihren Bedarf aus den eigenen Konfigurationen des Unternehmens zu decken. In einem solchen Umfeld sinkt die Fähigkeit der Verbraucher, die Leistungen solcher Waren zu genießen, stark ab, was zu geringen Absatzmengen führt (Buchanan und Simmons 2).
In der Produktionseinheit von Dell gibt es ein System für den After-Sales-Service. Wenn ein Problem mit einem Produkt auftritt, ruft der Käufer einfach das Unternehmen an, und das Produktionsteam erstellt eine Diagnose anhand des Dokuments, das bei der Bestellung des betreffenden Geräts erstellt wurde.
Buchanan und Simmons stellen in ihrem Artikel weiter fest, dass die Lieferkette in der Geschäftswelt eine große Chance zur Gewinnmaximierung bietet (3). Auf den liberalen Märkten und in der kapitalistischen Welt durchläuft die Lieferung von Waren ein System von Ketten, die über mehrere Zwischenhändler laufen, bevor sie den Endverbraucher erreichen. Wenn die Zahl der Zwischenhändler hoch ist, verringern sich die Gewinnspannen erheblich. Aus diesem Grund hat Dell eine feste Anzahl von Lieferanten auf dem Markt. Dies hilft bei der Kostensenkung und führt zu höheren Einnahmen.
IKEA
Der größte schwedische Möbellieferant IKEA wurde vor mehr als siebzig Jahren gegründet; die Aufgabe dieses Unternehmens besteht nach wie vor in der Entwicklung und Lieferung billiger Einrichtungsgegenstände an die Verbraucher. Um die Versorgung des großen Kundenstamms mit billigen Möbeln aufrechtzuerhalten, haben die Managementteams von IKEA mehrere Strategien entwickelt.
So bilden beispielsweise die Verwendung günstiger Rohstoffe, der Erwerb von Zuliefererkapazitäten und die Entwicklung starker Lieferantenbeziehungen die Grundlage für den Erfolg dieses Unternehmens. Im Produktionsbereich hat das Unternehmen die Verwendung teurerer Eichen durch die Verwendung preiswerterer, aber qualitativ hochwertiger Kiefern für Teakholz ersetzt. Dies trägt dazu bei, die Produktionskosten zu senken und gleichzeitig die Qualität der produzierten Waren zu erhalten (Buchanan und Simmons 4).
Die Konsolidierung von Lieferanten ist für den Erfolg von Unternehmen wichtig. Um die Produktionskosten zu senken, hat IKEA auf hocheffiziente Materiallieferanten zurückgegriffen, die sich auf langfristige Geschäfte einlassen. Um die Konsolidierung zu verbessern, ist Vietnam IKEAs Hauptlieferant von Rohstoffen für die Produktionssegmente.
Diese Konsolidierung der Lieferungen sorgt für Effizienz beim Transport, bei der Beschaffung und bei der Rechenschaftspflicht im Rohstoffsektor. Auch wenn die Risiken bei der Beauftragung eines einzigen Lieferanten hoch sind, spielt die Zuverlässigkeit der Lieferanten eine wichtige Rolle für den Erfolg des Unternehmens.
In der Geschäftswelt ist der Aufbau langfristiger Beziehungen und Partnerschaften die Grundlage für ein erfolgreiches Geschäftsleben. IKEA genießt diese Art von Beziehung mit den meisten Lieferanten der Möbel, die sie verkaufen. Solche Beziehungen entstehen durch eine gute Zusammenarbeit mit den Lieferanten.
IKEA berät seine Zulieferer in finanziellen und geschäftlichen Fragen, wie sie die besten Rohstoffe finden und zu niedrigeren Kosten produzieren können. Oftmals engagieren die Unternehmen je nach Kosten verschiedene Lieferanten. Es ist jedoch schwierig, eine Partnerschaft zu entwickeln, in der eine Partei der anderen finanzielle Beratung zur Kostenminimierung anbietet (Buchanan und Simmons 5).
Die meisten Unternehmen würden dies als überflüssigen Ballast in der Produktionskette betrachten und sich daher für etablierte Lieferanten zu relativ höheren Preisen entscheiden. IKEA berät seine Lieferanten jedoch gerne über die besten Produktionsmethoden und Verfahren zur Kostenminimierung. In einer solchen Situation bleiben die Lieferanten oft bei IKEA, was zu Nachhaltigkeit in der Produktion und Lieferung von Möbeln an den Markt führt.
IKEA bietet auch ein Produktionssystem, bei dem der Verbraucher die Wahl hat. Im Ausstellungssegment gibt es Kataloge, die in künstlerischen Designs der angesagten Möbelstile entwickelt wurden. Daher können die Kunden die Ausstellung genießen und aus dem Katalog die Art von Design auswählen, die sie benötigen. Auf der Grundlage dieser Auswahl gibt IKEA den Lieferanten die Richtung vor, in die sie liefern sollen.
Diese Methode hilft, die Anzahl der Möbelauslagen in den Geschäften zu reduzieren. Ebenso haben die Verbraucher die Freiheit, ihre bevorzugten Möbeldesigns auszuwählen, anstatt aus den bereits hergestellten und in den Geschäften erhältlichen Designs zu wählen. Dies trägt zur Konsolidierung des Kundenstamms bei und verringert die Anzahl der Investitionen in die Möbel in den Ausstellungsgeschäften (Buchanan und Simmons 5).
Die Marketingstrategie des Unternehmens regt die Verbraucher dazu an, mehr Zeit in den Ausstellungsräumen zu verbringen, was die Chancen auf einen Kauf erhöht. Nachdem IKEA das Kaufverhalten der Verbraucher verstanden hat, entwickelte das Unternehmen eine ästhetische Inneneinrichtung mit einem großartigen Ambiente, in dem die Kunden gerne spazieren gehen. Die Anordnung der Einrichtungsgegenstände und der Möbel in den Verkaufsräumen weckt bei den Kunden den Wunsch, mehr zu kaufen (Torekull und Kamprad 247).
Die einzigartige Raumaufteilung des Ladens ermutigt die Kunden, sich mühelos durch die gesamte Einrichtung zu bewegen. Außerdem gibt es in den Geschäften Kinderspielplätze mit Spielzeug und Babysitting-Einrichtungen. So wird sichergestellt, dass die Eltern genügend Zeit haben, um ungestört von ihren Kindern einzukaufen.
Die meisten Unternehmen bieten solche Einrichtungen nicht an, da sie mehr Kosten verursachen. Natürlich ist dies ein großer Schritt, um einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz zu erlangen. IKEA kennt jedoch die Bedürfnisse und Wünsche der verschiedenen Kunden und berücksichtigt sie bei der Planung und Gestaltung der Einrichtungsketten in der ganzen Welt.
Seven-Eleven Japan
Seven-Eleven ist die führende Einzelhandelskette für Lebensmittel wie Reisbällchen, Brot, Nudeln und Lunchpakete in Japan. Das Unternehmen beherrscht die Kunst des Technologieeinsatzes, insbesondere in den Bereichen Kreditkarte und E-Commerce, um seine Dienstleistungen für die Verbraucher zu verbessern. Die Kunden können ganz einfach über das Internet bestellen und ihre Rechnungen mit der Kreditkarte bezahlen, wodurch Bequemlichkeit und Effizienz gewährleistet sind.
In Verbindung mit der Tatsache, dass Seven-Eleven seinen Service rund um die Uhr anbietet, können die Verbraucher problemlos auf die Waren zu günstigeren Kosten zugreifen (Buchanan und Simmons 5). Die Nachhaltigkeit dieses Vorteils liegt in der Beschäftigung effizienter, technologisch gut informierter Experten, um den Erfolg zu gewährleisten.
Angesichts der großen Anzahl von Verbrauchern auf dem Markt wird es für das Unternehmen schwierig, Produkte entsprechend der Marktnachfrage zu liefern. Um dem entgegenzuwirken, entwickelte Seven-Eleven ein hohes Maß an Hersteller- und Lieferbeziehungen. Auch wenn dies bedeutete, dass Informationen mit den Konkurrenten der Lieferanten geteilt werden mussten, erwies es sich als erfolgreich bei der Markteroberung. Exklusive Beziehungen zwischen dem Unternehmen und den Lieferanten spielen eine wichtige Rolle für die Marktkapitalisierungen.
Mit dem Ziel, die Produktion und die Belieferung des Verbrauchers zu maximieren, wurde die Zusammenarbeit mit den einzelnen Verkäufern hektisch und kostspielig. Daher ermutigte das Unternehmen die Verkäufer, eine Genossenschaft zu gründen, um die Kosten und Einnahmen des Unternehmens zu konsolidieren (Buchanan und Simmons 7).
Die Japanese Delicatessen Food Cooperative Society ist verantwortlich für konzentriertes Arbeiten, verbesserte Produktionsstandards und den Schutz der Verkäufer vor anderen Wettbewerbern. Die Bündelung der Arbeitskräfte gewährleistet Qualität und Effizienz bei der Produktion und dem Vertrieb der Lebensmittel an die Kunden.
Antworten auf Fragen
In der heutigen wettbewerbsorientierten Geschäftswelt bauen mehrere Unternehmen weiterhin Wettbewerbsvorteile gegenüber ihren Konkurrenten über die Verkaufs- und Vertriebssegmente auf. Die Wahl der Lieferketten und Vertriebskanäle hilft diesen Unternehmen, eine hohe Verbrauchernachfrage nach Waren zu entwickeln und so ihren Umsatz zu steigern.
Die meisten Unternehmen bemühen sich, die allgemeinen Verbrauchertrends und die Dynamik, mit der sie sich entwickeln, zu verstehen, um einen erfolgreichen, wettbewerbsfähigen Vertriebskanal zu entwickeln (Johnson und Scholes 78).
So entwickelte Dell beispielsweise eine kohärente Position im PC-Bereich, indem es ein telefonisches Verkaufs- und Bestellsystem entwickelte, das darauf abzielte, das traditionelle Vertriebsverhalten zu ersetzen, bei dem der Verbraucher seine Zufriedenheit aus den Konfigurationen des Unternehmens bezog. Mit der Möglichkeit für Einzelpersonen und Unternehmen, maßgeschneiderte PCs zu erhalten, verbesserten sich Angebot und Absatz des Unternehmens.
Das gemeinsame Ziel der drei Unternehmen bei der Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen auf dem Markt basiert auf der Zufriedenheit und dem Verständnis der Verbraucher auf allen Ebenen der Lieferkette. Dell stellt sicher, dass die Verbraucher, ob Einzelpersonen oder Unternehmen, maßgeschneiderte Computer und Elektronik erhalten. IKEA hingegen versteht die Bedürfnisse der Verbraucher auf den Märkten im Vergleich zu den Kosten, die beim Kauf entstehen.
Aus diesem Grund gibt es in den IKEA-Filialen Kataloge, aus denen die Verbraucher ihre Wunschdesigns für die Produkte auswählen können. Seven-Eleven wiederum nutzt den Service des Internets, da die Verbraucher die von ihnen benötigten Lebensmittel online bestellen. Alle Dienstleistungen sind miteinander verknüpft und sorgen dafür, dass die Bedürfnisse und Designs der Verbraucher die Grundlage für das gesamte Angebot bilden. Diese Schritte haben den drei Unternehmen geholfen, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil gegenüber ihren Konkurrenten auf dem Markt zu entwickeln.
Nach Klein (319) sichern die von den Unternehmen entwickelten Wettbewerbsvorteile einen nachhaltigen Erfolg, wenn sie den Trend in die Zukunft fortsetzen. Aus diesem Grund müssen die Unternehmen, die Wettbewerbsvorteile entwickeln, Maßnahmen ergreifen, um deren Nachhaltigkeit zu gewährleisten. Die Nachhaltigkeit der Marktproduktion und des Angebots hängt von der Fähigkeit der Unternehmen ab, den Verbrauchern hochwertige Waren und Dienstleistungen zu liefern.
In Dells Szenario ermöglicht es die Marktkapitalisierungsstrategie dem Unternehmen, sowohl Einzelpersonen als auch Firmen maßgeschneiderte Computer und Elektronik zu liefern. Das Dokument, das bei der Entgegennahme einer Bestellung erstellt wird, sorgt für eine einfache telefonische Diagnose von Problemen mit dem Gerät, wodurch ein Gefühl der Garantie entsteht.
IKEA hingegen hat mit dem Ziel, billige und qualitativ hochwertige Möbel für seinen breiten Kundenstamm zu entwickeln, damit begonnen, billige Rohstoffe aus Vietnam zu beziehen (Torekull und Kamprad 249). Dies erweist sich für das Unternehmen als vorteilhaft, da es billige und hochwertige Kiefern für die Produktion erhält. Die Möglichkeit, mehr Möbel zu relativ niedrigen Preisen zu produzieren, bildet die Grundlage für mehr Verkäufe und erhöht damit die Chancen auf Nachhaltigkeit des Unternehmens.
Die Vielfalt in der Produktion spielt eine wichtige Rolle bei der Erhaltung des Kundenstamms und gewährleistet somit die Nachhaltigkeit des Wettbewerbsvorteils. So beschäftigt Seven-Eleven beispielsweise eine Gruppe innovativer Mitarbeiter, die für die Analyse der dynamischen Bedürfnisse der Märkte verantwortlich sind, um sicherzustellen, dass die Produktion den Marktbedürfnissen entspricht.
Die Entwicklung einer Vielfalt von Waren und Lebensmitteln spielt eine wichtige Rolle für den Erfolg von Seven-Eleven. Als das Unternehmen das erste hochwertige Lunchpaket auf den japanischen Markt brachte, stiegen die Gewinne, da die Kunden erkannten, dass das Lunchpaket die gleiche Qualität bot wie ein hausgemachtes Mittagessen (Ishikawa und Nejo 37). Die Zahl der Menschen, die während der Mittagszeit nach Hause gingen, nahm ab, da mehr Menschen aus der Arbeiterklasse die Seven-Eleven Lunchpakete annahmen.
Schlussfolgerung
Unternehmen müssen Produkte und Dienstleistungen anbieten, die die Bedürfnisse der Kunden befriedigen, um in der Geschäftswelt zu überleben und zu gedeihen und um im Wettbewerb mit ihren Konkurrenten zu bestehen. Der Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens ergibt sich aus den Unterschieden zwischen dem Wert, den es den Kunden bietet, und den Kosten, zu denen diese Werte entstehen.
Ein Wettbewerbsvorteil entsteht, wenn die Kunden eine Vorstellung von der Überlegenheit eines Produkts oder einer Dienstleistung gegenüber ähnlichen Leistungen entwickeln. In einem solchen Fall steigt die Kaufkraft der Kunden. In ähnlicher Weise kann ein Wettbewerbsvorteil entstehen, wenn die gesamten Produktions- und Lieferkosten eines Unternehmens unter denen der durchschnittlichen Wettbewerber auf dem Markt liegen.
Zitierte Werke
Buchanan, Lauranne, und Carolyn Simmons. “Wettbewerbsvorteil durch Kanalmanagement”. Thunderbird 1 (2004): 1-7. Drucken.
Cory, Henneth. “Kann Competitive Intelligence zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil führen?”. Competitive Intelligence Review 7.3 (1996): 45-55. Drucken.
Ishikawa, Akira, und Tai Nejo. Der Erfolg von 7-Eleven Japan – Die Geheimnisse der weltweit bestgeführten Convenience-Kette entdecken. Singapur: World Scientific Pub., 1998. Gedruckt.
Johnson, Gerry, und Kevan Scholes. Erforschung der Unternehmensstrategie. 5th ed. London: Prentice Hall Europe, 1999. Drucken.
Klein, Jeremy. “Jenseits des Wettbewerbsvorteils”. Strategischer Wandel 11.6 (2002): 317-327. Drucken.
O’Shannassy, Tim. “Nachhaltiger Wettbewerbsvorteil oder temporärer Wettbewerbsvorteil: Verbesserung des Verständnisses eines wichtigen Strategiekonzepts”. Zeitschrift für Strategie und Management 1.2 (2008): 168-180. Print.
Torekull, Bertil, und Ingvar Kamprad. IKEA: The Story of Ingvar Kamprad & IKEA, the World’s Leading Home Furnishing Company. New York: HarperCollins, 2005. Drucken.