Die Lieferkettenstrategie ist ein Aspekt der Unternehmensstrategien unter vielen anderen. Sie ist untrennbar mit den allgemeinen Unternehmenszielen verbunden und ist daher ein zentraler Faktor für den Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens. Die Supply-Chain-Strategie ist definiert als Entwurf und Planung des Weges der Organisation zur Lieferung von Produkten, die es der Organisation ermöglicht, die Kundenanforderungen zum niedrigstmöglichen Preis zu erfüllen (An & Fromm, 2010).
Der Schwerpunkt dieser Studie liegt auf den Wal-Mart-Lagern, in denen der Autor in der Vergangenheit gearbeitet hat. Wal-Mart ist ein Unternehmen mit Sitz in den Vereinigten Staaten von Amerika, das jedoch gewachsen ist und in 15 Ländern der Welt unter verschiedenen Namen wie Asda, Seiyu und anderen 8500 Filialen eröffnet hat. Infolgedessen gilt es als einer der größten Arbeitgeber der Welt, wobei etwa zwei Millionen Menschen für das Unternehmen arbeiten sollen.
Das Unternehmen ist unter anderem im Einzelhandel mit Lebensmitteln, Medikamenten und sogar Kleidung tätig (Schoenfeldt, 2008). Ihr oberstes Ziel ist es, den Kunden Waren und Dienstleistungen zeitnah und zu den geringstmöglichen Kosten zur Verfügung zu stellen (Scott et al., 2011). Das Unternehmen ist in mehrere Geschäftsbereiche unterteilt, die als Wal-Mart Stores U.S., Sam’s Club und Wal-Mart international, Vudu, Private Label Brands und Entertainment bekannt sind (Hugos, 2011).
In den Vereinigten Staaten von Amerika gibt es über 40 Wal-Mart-Lagerhäuser, und in jedem Lager wird eine bestimmte Art von Waren gelagert, die das Unternehmen verkauft.
So gibt es Lagerhäuser, die unter anderem mit Lebensmitteln, Medikamenten, Kleidung und allgemeinen Waren handeln (Jacoby, 2009). Infolgedessen gibt es im ganzen Land (Vereinigte Staaten von Amerika) zahlreiche Lagerhäuser, die sich mit denselben Produkten oder Waren befassen. Insgesamt werden in diesen Lagern, die auch als Vertriebszentren bezeichnet werden, mehr als 80 000 Artikel gelagert.
Die meisten Lagerhäuser sind weit voneinander entfernt, aber sie sind alle strategisch platziert, was die Entfernung zwischen dem Lagerhaus und dem Geschäft betrifft. Die meisten sind weniger als sechs Autostunden von den nächstgelegenen Wal-Mart-Läden entfernt, wodurch das Unternehmen Werbe- und Vertriebskosten einsparen kann. Die Lagerhäuser sind für die Lieferung von 90 % der in den Einzelhandelsgeschäften von Wal-Mart erhältlichen Waren verantwortlich.)
Die Filialen des Unternehmens sind in der Lage, Artikel innerhalb von zwei Tagen in ihren Einzelhandelsgeschäften vorrätig zu haben, während die Wettbewerber dies im Durchschnitt in etwa fünf Tagen schaffen (Scott et al., 2011). Jedes Lager ist in verschiedene Abschnitte unterteilt, die von der Menge der an das Zentrum gelieferten Waren abhängen. Die Waren, die in den Lagern ankommen, werden entweder in Paletten oder in wiederverwendbaren Kartons oder Kisten verpackt (Jacoby, 2009). Zu den Waren, die manchmal angeliefert werden, gehören Automobil- und Arzneimittel.
Eine der Geschäftsstrategien von Wal-Mart und ein Grund für ihren anhaltenden Erfolg als Einzelhändler ist ihre Fähigkeit, Waren anzubieten, die im ganzen Land erhältlich sind, aber zu deutlich niedrigeren Preisen im Vergleich zu anderen Einzelhändlern in den Vereinigten Staaten von Amerika (Hugos, 2011).
Dies geschieht durch den Erwerb von Waren und Gütern direkt von den Herstellern im Gegensatz zur Beschaffung über Mittelsmänner und Zwischenhändler. Im Zuge der Beschaffung verhandelt das Unternehmen intensiv und geht nur dann einen Vertrag mit einem Produzenten oder Hersteller ein, wenn es sicher ist, dass die zu beschaffenden Waren und Güter nicht anderswo und zu niedrigeren Preisen angeboten werden (Schoenfeldt, 2008).
Das Unternehmen nimmt sich Zeit, um Beziehungen zu Herstellern und Produzenten von Waren und anderen Gütern aufzubauen (Cohen & Roussel, 2004). Dies geschieht, um die Kostenstrukturen der Hersteller und Produzenten zu ermitteln und zu verstehen, wobei Wal-Mart die Anstrengungen bewertet, die die Verkäufer unternommen haben, um die Preise, die sie für ihre Produkte anbieten, zu minimieren (Hugos, 2011).
Wenn dies geschehen ist, schließt Wal-Mart einen Vertrag mit diesen Unternehmen ab. Dies geschieht mit allen Unternehmen, mit denen Wal-Mart einen Vertrag abschließt oder abschließen möchte, unabhängig vom Status der Organisation (Jacoby, 2009). Das Unternehmen zieht es jedoch vor, mit kleinen, lokalen und regionalen Lieferanten zu arbeiten, im Gegensatz zu multinationalen Unternehmen.
Zunächst einmal baut Wal-Mart gute Geschäftsbeziehungen zu seinen Lieferanten auf. Das Unternehmen arbeitet mit zahlreichen kleinen und mittelgroßen Unternehmen zusammen, die als Lieferanten für verschiedene Waren fungieren. Das Unternehmen hat jedoch nur mit Lieferanten zu tun, deren Kunden zu drei Vierteln andere Unternehmen als Wal-Mart sind (Jacoby, 2009).
Das Unternehmen bietet die Möglichkeit einer Ressource, die als “Lieferantenentwicklungsteam” bekannt ist und es neuen und unerfahrenen Lieferanten ermöglichen soll, langfristige und vorteilhafte Beziehungen zwischen den Lieferanten, den Managern und den Käufern aufzubauen und zu erhalten. Obwohl diese Ressource fakultativ ist, sind Lieferanten, die sich die Zeit nehmen, sie zu durchlaufen, fast sicher, dass sie neue Verträge mit Wal-Mart erhalten (Hugos, 2011).
Sobald ein neuer Lieferant einen Vertrag mit Wal-Mart abgeschlossen hat, wird von ihm verlangt, dass er seine Waren an 50 seiner Lagerhäuser als Testlauf liefert; dies geschieht, um die Zuverlässigkeit und die Marktfähigkeit der Produkte zu bewerten, die der jeweilige Lieferant verkauft, und wenn er erfolgreich ist, werden die Produkte des Lieferanten an die Lagerhäuser und Geschäfte von Wal-Mart im ganzen Land geliefert.
Das Unternehmen erhält etwa alle zwei Wochen eine Lieferung für jede Warenart; das ist mehr, als die Konkurrenten in der Lage sind, in der gleichen Zeit zu beschaffen (Cohen & Roussel, 2004).
Dies erfordert eine effiziente Verwaltung dieser Waren, während sie sich in den Lagern befinden, bevor sie an die Einzelhandelszentren des Unternehmens verteilt werden. Die Lager des Unternehmens sind in der Lage, die Lager des Unternehmens mit Hilfe von Strichcode-Technologie und Computersystemen zu verwalten; einige davon können von Hand geführt und dann auf den Servern des Unternehmens aktualisiert werden (Cohen & Roussel, 2004).
Dies hat sich als wirtschaftlich und einfach erwiesen und ermöglicht jedem interessierten Mitarbeiter, Informationen über den Warenbestand in den Lagern zu erhalten. Es ist möglich, jeden Artikel in den Einzelhandelsgeschäften und Lagern anhand der Palette, des Bestands oder der Kiste, des Standorts, aus dem er stammt, und des Behälters oder Regals, in dem er sich im Lieferzentrum befindet, zu verfolgen.
Diese Handheld-Computer werden auch in den Abteilungen im Laufe der Verpackung verwendet, um alle Informationen über das zu verpackende Produkt anzuzeigen, wie z. B. Lagerung, Transport einschließlich Versand unter anderen Aspekten des Produkts, was die Zeit und die Investitionen in Papierarbeit reduziert und die Informationen leicht abrufbar macht.
Diese Geräte ermöglichen es den Lagerleitern auch, die Bewegungen ihrer Mitarbeiter, z. B. der Lkw-Fahrer, sowie deren Fortschritte bei ihrer Tätigkeit zu überwachen. Falls bei der Beförderung Probleme auftreten, werden diese umso früher erkannt und behoben, je früher sie auftreten. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass die Abläufe in den Lagern reibungslos funktionieren und dass das Unternehmen seine Ziele, nämlich die rechtzeitige Bereitstellung von Waren und Gütern für seine Kunden, erreicht (Schoenfeldt, 2008).
Jedes Lager ist mit Einrichtungen ausgestattet, in denen sich das Personal waschen, treffen, ernähren, schlafen und körperliche Fitnessübungen machen kann (Cohen & Roussel, 2004). Auch Besprechungen und Papierkram können in diesen Räumlichkeiten erledigt werden. Die Lkw-Fahrer von Wal-Mart und andere Mitarbeiter von Wal-Mart können von diesen Einrichtungen in hohem Maße profitieren.
Die Transportsysteme von Wal-Mart sind ein wichtiger und integraler Bestandteil der Lieferkettenstrategie des Unternehmens. Die Lager des Unternehmens werden von mehr als 3000 Lastwagen bedient, die Teil des reaktionsschnellen Logistiksystems sind (Cohen & Roussel, 2004). Die Fahrzeuge dienen dem Transport der Waren von den Lagern zu den einzelnen Einzelhandelszentren desselben Unternehmens und zuweilen auch von den Herstellern zu den Lagern des Unternehmens.
Die Lkw transportieren die Waren alle zwei Wochen innerhalb von zwei Tagen von den Lagerhäusern zu den Einzelhandelszentren. Die Fahrer dieser Lkw werden auf der Grundlage ihrer Erfahrung eingestellt, d. h. sie haben mindestens 300 000 Kilometer zurückgelegt, ohne in Unfälle verwickelt worden zu sein, und sie haben keine Verkehrsverstöße begangen (Hugos, 2011).
Diese Lkw haben die Aufgabe, Waren und Güter von den Lagerhäusern des Unternehmens zu den jeweiligen Einzelhandelszentren zu transportieren, die als Kunden der Lagerhäuser gelten. Die Fahrer werden bei diesen Lieferfahrten von ihren Vorgesetzten und Koordinatoren beaufsichtigt und genau überwacht (Schoenfeldt, 2008).
Damit soll sichergestellt werden, dass sie bei ihrer Arbeit keine Probleme bekommen und keinen Unfug anstellen. Die Aktivitäten und Bewegungen der Fahrer werden durch ein Instrument überwacht, das als “Private Fleet Driver Handbook” bekannt ist und die Fahrer zusätzlich über ihr Verhalten, ihre Sicherheit und ihre Arbeitsweise bei Wal-Mart aufklärt (Jacoby, 2009). Die Fahrer arbeiten am engsten mit den Koordinatoren zusammen, denen sie auch unterwegs häufig Bericht erstatten.
Die Koordinatoren haben außerdem die Aufgabe, zu bestimmen, welche Waren wann und wohin transportiert werden sollen, und zwar unter Berücksichtigung der verfügbaren Zeit und der verfügbaren Fahrzeuge (Hugos, 2011). Von den Fahrern wird erwartet, dass sie die Waren in den Einzelhandelszentren abliefern und mit leeren Lkw zum Lager zurückkehren (Schoenfeldt, 2008).
Die Lieferwagen kommen nachmittags und am frühen Abend bei den Einzelhandelsgeschäften an. Der Fahrer muss manchmal die Nächte in den Einzelhandelszentren verbringen, da die Lkw nur zur vorher festgelegten Zeit (nachts) innerhalb von zwei Stunden zwischen zwei Lkw entladen werden, egal wie früh der Fahrer ankommt.
Wal-Mart setzt bei der Beschaffung von Waren und anderen Gütern zusätzlich ein logistisches Instrument ein, das als Cross-Docking bezeichnet wird. Dabei werden komplette Produkte direkt vom Hersteller oder Produzenten aus der Fabrik oder Industrie bezogen, sortiert und dann direkt an die Wal-Mart-Einzelhandelszentren geliefert. Dadurch werden die Lagerhäuser aus der Lieferkette herausgenommen und die Risiken und Kosten, die mit der Handhabung und Lagerung kompletter Waren verbunden sind, minimiert.
Im Rahmen des Cross Docking werden Bedarfsanforderungen in Kauf- und Beschaffungsaufträge umgewandelt, die dann an die Hersteller oder Lieferanten weitergeleitet werden, die dann mitteilen, ob sie in der Lage sind, die Waren innerhalb der vereinbarten Zeit zu liefern. Wenn der Hersteller in der Lage ist, die Waren innerhalb der vereinbarten Zeit zu liefern, werden die Waren von Wal-Mart-LKWs von der Bereitstellungszone auf dem Gelände des Lieferanten abgeholt (Schoenfeldt, 2008).
Die fertigen Waren werden dann entsprechend dem Bedarf jeder einzelnen Wal-Mart-Filiale verpackt und an den Standort dieser Filialen gebracht (Cohen & Roussel, 2004). Der Cross-Docking-Ansatz ist eng mit dem Preisgestaltungsmechanismus des Unternehmens verbunden. Die Kontrolle über das Merchandising, die Preisgestaltung und die Verkaufsförderung wurde dezentralisiert und diese Prozesse werden größtenteils von den Kunden durch ihre Nachfrage bestimmt.
Die Lieferkettenstrategien dieses Unternehmens sind flexibel, so dass die einzelnen Einzelhandelsgeschäfte von einer Reihe von Lieferplänen profitieren können (Cohen & Roussel, 2004). Eines dieser Systeme ermöglicht es Einzelhandelsgeschäften, die sich in einer bestimmten Entfernung befinden, Lieferungen innerhalb eines Tages zu erhalten.
Das Unternehmen hat auch stark in Lieferkettenstrategien und -management durch Informationstechnologie und Kommunikationsmittel investiert (Hugos, 2011). Dazu gehören die bereits beschriebenen Handheld-Computer und die Strichkodierung sowie die Tatsache, dass das Unternehmen 1983 als eines der ersten in der Welt ein eigenes Satellitenkommunikationssystem einrichtete.
All diese und andere Instrumente, die in der Organisation zur Verfügung stehen, ermöglichen es, dass alle Aspekte und Abteilungen des Unternehmens ständig miteinander kommunizieren können. Sie ermöglichen es der Unternehmensleitung, die Probleme bestimmter Filialen sofort zu verstehen und ihren Mitarbeitern in den gesamten Vereinigten Staaten von Amerika dringende Nachrichten zu übermitteln (Schoenfeldt, 2008).
Die Verwaltung der Vorräte in den Vertriebs- und Einzelhandelsgeschäften der Organisation wurde weiter erleichtert, indem den einzelnen Geschäften gestattet wurde, ihre Bestände so zu verwalten, wie sie es für richtig halten. Auf diese Weise wurden auch überflüssige Bestände an Verbrauchsmaterial vermieden.
Um den größtmöglichen Nutzen zu erzielen, wurden die Werkzeuge und Geräte der Informationskommunikation und -technologie mit dieser Entscheidung kombiniert. Einzelne Mitarbeiter waren auch in der Lage, Informationen zu erhalten und zu übermitteln, wie z. B. Warenbestände, Lieferungen und sogar die Reservebestände, die sich in den Lagern befinden (An & Fromm, 2010).
Referenzen
An, C. & Fromm, H. (2010). Supply Chain Management auf Abruf: Strategies and Technologies, Applications. Kansas: Springer.
Cohen, S. & Roussel, J. (2004). Strategisches Lieferkettenmanagement. New York: McGraw-Hill.
Hugos, M. (2011). Essentials of Supply Chain Management. 3rd edition. Boston: Wiley.
Jacoby, D. (2009). Leitfaden für das Lieferkettenmanagement: Wie der richtige Umgang mit der Supply Chain die Unternehmensleistung steigert. New Jersey: Bloomberg Press.
Schoenfeldt, T. (2008). Praktische Anwendung von Grundsätzen des Lieferkettenmanagements. Indiana: ASQ Quality Press.
Scott, C. Lundgren, H. & Thompson, P. (2011). Leitfaden für das Lieferkettenmanagement. Texas: Springer.