Einführung
Vor einigen Jahrzehnten haben sich viele Unternehmen nur langsam verändert oder sind aufgrund von schlechtem Management oder nicht visionären Führungspraktiken statisch geblieben. Es besteht jedoch ein enormer Unterschied zwischen den alten und den heutigen Geschäftsszenarien.
Heutige Organisationen sind durch enorme Veränderungen aufgrund kontinuierlicher Innovationen im Bereich der Technologie gekennzeichnet. Diese Situation hat für ein Kopf-an-Kopf-Rennen zwischen verschiedenen Unternehmen gesorgt.
Leistungsstarke Unternehmen müssen sich an die sich ständig ändernden Pläne und Prozesse anpassen, die eingeführt werden, um neue Marktlücken zu erobern.
Verschiedene Veränderungen in der Managementausrichtung haben zur Entstehung von Praktiken wie Geschäftsprozessmanagement (BPM), Business Process Reengineering (BPR) und Unternehmensintegration (EI) und anderen geführt.
In diesem Artikel werden zwei organisatorische Ansätze, nämlich das Geschäftsprozessmanagement und das Business Process Reengineering, vorgestellt und ihre Unterschiede und Vorteile für moderne Unternehmen untersucht.
Geschäftsprozessmanagement (BPM) und Geschäftsprozess-Reengineering (BPR)
BPM ist ein Ansatz, der in einem Unternehmen systematisch umgesetzt wird, um die Verbesserung aller automatisierten und nicht automatisierten Prozesse zu gewährleisten. Es spielt eine entscheidende Rolle bei der Verknüpfung aller Aktivitäten in einem Unternehmen. So muss beispielsweise die Zusammenarbeit zwischen der Organisation, der Informationstechnologie und den Mitarbeitern gut geregelt sein.
Dieser Ansatz dient dazu, die Mitarbeiter mit den verschiedenen Geschäftsprozessen und Informationen in Einklang zu bringen (Ryan, Stephen, & Wah 2009). Darüber hinaus stellt BPM sicher, dass das Unternehmen in der Lage ist, alle Aktivitäten zu definieren, anzuwenden und zu verwalten, die sich auf die Interaktionen zwischen den Mitarbeitern und die Implementierung verschiedener Arten von Anwendungen beziehen.
Diese Situation begünstigt eine effiziente Handhabung der umfangreichen dynamischen Veränderungsverfahren und -prozesse (Ryan, Stephen, & Wah 2009).
Die Verwaltung von Geschäftsprozessen muss Funktionen zur Modellierung von Methoden enthalten, die die Entwicklung und Leistung verschiedener Anwendungen und die Integration von Technologien bestimmen.
So erfordert die Verwaltung technologischer Geschäftsprozesse den Einsatz kompetenter Mitarbeiter, die das Internet nutzen können, um Daten abzurufen und Informationen anzuzeigen, damit alle Prozesse im Unternehmen effizient ablaufen können (Chen, Chiang, & Storey 2012; Ryan, Stephen, & Wah 2009).
BPM muss auch eine gründliche Überwachungstechnik für verschiedene Geschäftsaktivitäten aufweisen. Die Berichte über diese Aktivitäten müssen zeitnah angezeigt werden, um einen reibungslosen und ausdrücklichen Informationsfluss zu gewährleisten (Chen, Chiang, & Storey 2012).
Die meisten leistungsfähigen Manager praktizieren BPM, indem sie eine effektive Neugestaltung, Implementierung, Dokumentation, Überwachung von Aktivitäten, Kontrolle und Messung aller durchgeführten Aktivitäten gewährleisten.
Solche Manager nutzen auch die Flexibilität des BPM-Zyklus, der Vision, Design, Modellierung, Ausführung, Überwachung und Optimierung von Prozessen umfasst (Leymann, Roller, & Schmidt 2002). Diese Situation gewährleistet eine effiziente Umsetzung von Veränderungsprozessen im Hinblick auf die Erreichung der Unternehmensziele.
Zu den verschiedenen Komponenten, die Manager, die BPM praktizieren, in Betracht ziehen sollten, gehört die Einrichtung robuster Plattformen für die Modellierung und Implementierung von Anwendungen und Geschäftsregeln (Process Engineering). Sie sollten auch eine angemessene Geschäftsanalyse durchführen, um Managementprobleme, aktuelle Trends und Chancen zu erkennen.
Abbildung 1: zeigt ein Beispiel für Geschäftsprozessmanagement in Bezug auf die Informationstechnologie (Gulledge & Sommer 2002).
Die Reaktion auf solche Probleme ist von entscheidender Bedeutung für den Gesamterfolg der Organisation (Ravesteyn & Ronald 2010). Zu den weiteren Komponenten, die beim BPM berücksichtigt werden müssen, gehören die ordnungsgemäße Handhabung und Verwaltung von Inhalten, die sich auf die ordnungsgemäße Dokumentation von Unternehmensinformationen beziehen.
Allerdings wird modernen Unternehmen dringend empfohlen, elektronische Mittel zur Datenspeicherung zu verwenden. Und schließlich müssen die Manager die Zusammenarbeit fördern, indem sie die Barrieren zwischen den verschiedenen Abteilungen minimieren (Ravesteyn & Ronald 2010).
Das obige Diagramm fasst zusammen, wie ein BPM-Tool in einer Organisation implementiert werden kann, um ihre Prozesse durch die Integration von Aktivitäten, Systemen und Personal zu verbessern.
Business Process Reengineering
Die Neugestaltung der Ausführung von Tätigkeiten in einer Organisation wird als Process Reengineering bezeichnet. Viele Unternehmen auf der ganzen Welt haben die Neugestaltung von Geschäftsprozessen eingeführt, um die Unternehmensziele zu erreichen.
Daher ist Business Process Reengineering (BPR) eine schnelle und radikale Veränderung, die eine Umstrukturierung verschiedener Geschäftsprozesse oder des gesamten Unternehmens mit dem Ziel der Verbesserung von Produktion, Qualität und Durchlaufzeit beinhaltet.
Dieser Prozess wird vom Management durch die Formulierung neuer Strategien eingeleitet, die darauf abzielen, den Wert der Organisation zu verbessern, um die Bedürfnisse der Verbraucher zu erfüllen (Ryan, Stephen, & Wah 2009; Al-Mashari, Irani, & Zairi 2001).
Der Prozess des Reengineering sorgt dafür, dass die meisten unproduktiven Aspekte, wie z. B. kostspielige und in der Produktion schwer umsetzbare Prozesse, eliminiert werden. Der Ansatz umfasst die Reorganisation der betrieblichen Aspekte des Unternehmens, um die entsprechenden funktionsübergreifenden Prozesse zu entwickeln.
Dazu gehört auch der Einsatz von Technologie in der Datenverarbeitung zur Verbesserung der Kommunikation und der Entscheidungsprozesse (Al-Mashari, Irani, & Zairi 2001).
BPR erfordert jedoch eine angemessene Planung der Aktivitäten, die mit den verschiedenen Faktoren, die sich auf den Betrieb des Unternehmens auswirken, in Einklang stehen. Zu Beginn muss sichergestellt werden, dass die Unternehmenswerte, die mit den Bedürfnissen der Verbraucher in Zusammenhang stehen, in den Mittelpunkt gestellt werden.
Zweitens müssen die Prozesse unter Verwendung der einschlägigen und aktuellen Informationstechnologiesysteme umgestaltet werden, um eine verbesserte Produktion und einen besseren Ablauf der Aktivitäten zu gewährleisten. Darüber hinaus muss das Unternehmen umgestaltet werden, um die funktionsübergreifende und verantwortungsvolle Teamarbeit auf der Grundlage von End-to-End-Prozessen zu erfassen.
Weitere Aspekte, die die Designer berücksichtigen müssen, sind das Überdenken von Fragen, die direkt oder indirekt mit der Organisation, der Belegschaft und der allgemeinen Verbesserung der Geschäftsprozesse zusammenhängen (Caron, Jarvenpaa, & Stoddard 1994).
Die ordnungsgemäße Umsetzung von BPR gewährleistet, dass Unternehmen ihre Kosten und Durchlaufzeiten senken. Erreicht wird dies durch die Neugestaltung der betrieblichen Abläufe, um unproduktive Prozesse und leistungsschwache Mitarbeiter, die solche Verfahren durchführen, loszuwerden (Caron, Jarvenpaa, & Stoddard 1994).
Die verschiedenen operativen Gruppen, die es in der Organisation gibt, werden so rationalisiert, dass sie für das erforderliche Fachwissen relevant sind, um Aspekte der Verwaltungsebenen zu reduzieren. Diese Situation fördert den Informationsfluss. Sie gewährleistet auch eine Minimierung von Fehlern während der Produktionsprozesse.
Andere Unternehmen praktizieren auch ein Business Process Reengineering, um die Qualität der Produkte durch die Schaffung transparenter und klarer Eigentumsverhältnisse bei verschiedenen organisatorischen Aktivitäten zu verbessern. Diese Situation führt zu einer effektiven Messung der Personalleistung durch effizientes Feedback.
Andere Gründe, die Unternehmen dazu bewegen, BPR einzuführen, sind die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens, Expansionszwecke und der Drang, die aktuelle Technologie zu übernehmen, um den Fortbestand des Unternehmens zu sichern (Caron, Jarvenpaa, & Stoddard, 1994).
Abbildung 2: Beispielhaftes Flussdiagramm für BPR in einem Unternehmen (Aguilar-Saven 2004).
Unterschiede zwischen BPM und BPR
Tabelle 1: Die Tabelle zeigt die Unterschiede zwischen BPM und BPR.
Vorteile des Geschäftsprozessmanagements
Der Hauptvorteil des Geschäftsprozessmanagements besteht darin, dass es eine effiziente Planung und Ausrichtung der organisatorischen Funktionen auf die Bedürfnisse der Verbraucher ermöglicht.
Sie stellt auch sicher, dass die Geschäftsleitung klare Anweisungen gibt, die verfügbaren Ressourcen überwacht und misst, um die Produktion zu verbessern und gleichzeitig die Kosten zu minimieren, die in diesem Prozess anfallen (Jennings, Norman, Faratin, O’Brien, & Odgers 2000).
Die Implementierung des BPM führt auch zu einer verbesserten Effizienz, Fehlerminimierung, Transparenz und Verantwortlichkeit der Prozesse.
Dieser Zustand wird durch eine angemessene Überwachung der Aktivitäten und Ausgaben erreicht. Genaue und rechtzeitige Informationen sind für die Verwaltung der organisatorischen Prozesse von entscheidender Bedeutung, da sie die richtige Formulierung von Produktionsentscheidungen fördern (Jennings et al. 2000).
Ein weiterer Vorteil des BPM ist seine Fähigkeit, Einfachheit und die Einhaltung von Vorschriften zu gewährleisten. Dies wird durch die Führung klarer Aufzeichnungen erreicht, die mit den behördlichen Protokollen über den Betrieb der Einrichtung übereinstimmen.
Die aktualisierten Aufzeichnungen sorgen für Kostensenkungen, die durch die Nichteinhaltung von Vorschriften entstehen können. Außerdem werden Verschwendungen vermieden, die mit dem BPM zusammenhängen. Die regelmäßige Durchführung von BPM fördert die Identifizierung von Fehlern, Verschwendung und Bereichen, die zu Ineffizienz führen (Trkman 2010). Außerdem schafft es sicherere Arbeitsbedingungen.
Nicht zuletzt ermöglicht das BPM dem Management, die Produktion durch häufiges Lernen während des Betriebs zu verbessern (Trkman 2010).
Zusammenfassung von BPM und BPR
Aus der obigen detaillierten Untersuchung von BPM und BPR lässt sich schließen, dass sich die beiden Prozesse bei der Verwirklichung von Unternehmenszielen gegenseitig ergänzen. Es ist klar, dass die Umsetzung von BPR das Unternehmen dazu veranlasst, seine Vision, seinen Wert und seine Mission zu ändern.
Daher sollten Organisationen diesen Ansatz eingehend prüfen, um sicherzustellen, dass die mit seiner Durchführung verbundenen Risiken abgedeckt sind. Die Umsetzung von BPR führt auch zu einer Umstrukturierung verschiedener kritischer Aspekte der Organisation, wie z. B. der Kooperationskultur.
Dieser Ansatz unterscheidet sich vom BPM, das Flexibilität zulässt. BPM befasst sich mit einigen wenigen Prozessen zu einem bestimmten Zeitpunkt. Außerdem birgt die Einführung von BPM keine Risiken. Die Anwendung von BPR ist jedoch mit einem höheren Aufwand verbunden und erhöht somit die betrieblichen Risiken (Leymann, Roller, & Schmidt 2002).
Schlussfolgerung
In diesem Artikel wurden die BPM- und BPR-Prozesse kritisch untersucht, die sich bei ihrer Einführung auf den normalen Betrieb einer Organisation auswirken. Es wird jedoch festgestellt, dass beide operativen Prozesse für die Organisation von Vorteil sind, da sie sich mit den Bedürfnissen der Verbraucher befassen.
Die BPM-Technik ist vorteilhafter, weil sie weniger Zeit und Kosten für die Umsetzung erfordert. Außerdem beeinträchtigt diese Strategie nicht die Unternehmenskultur. Das Ergebnis ist außerdem kontinuierlich. Andererseits wird das Business Process Reengineering als teuer und zeitaufwändig empfunden.
Nichtsdestotrotz wird bei seiner Anwendung immer eine drastische Veränderung der Leistung und der Ergebnisse erwartet. Daher sollten sich die Führungskräfte auf die Umsetzung des BPM konzentrieren, da es nicht mit der Unternehmenskultur kollidiert.
Für Unternehmen, die eine Überarbeitung ihrer Organisation benötigen, kann eine BPR-Technik jedoch von Vorteil sein, insbesondere wenn die Unternehmenskultur, der Standort und die Werte verändert werden sollen.
Referenzen
Aguilar-Saven, R 2004, ‘Business process modeling: Review and framework”, Internationale Zeitschrift für Produktionswirtschaft, Bd. 90 Nr. 2, S. 129-49.
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Gulledge Jr, T & Sommer, R 2002, ‘Business Process Management: Public Sector Implications’, Business Process Management Journal, vol. 8 no. 4, pp. 364-76.
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Trkman, P 2010, ‘The critical success factors of business process management’, International Journal of Information Management, Vol. 30 No. 2, pp. 125-34.