Kern- und Hilfsprozesse
Ein Unternehmen übt viele Tätigkeiten aus, um den Kunden zufrieden zu stellen. Für das Unternehmen ist es wichtig, zwischen seinen Kern- und Unterstützungsprozessen zu unterscheiden. Die Kernprozesse sind die grundlegenden Aktivitäten, die das Unternehmen durchführen muss, um dem Kunden die Ware oder Dienstleistung zu liefern. Dazu gehören Tätigkeiten wie Produktion, Auftragsabwicklung, Marketing und Verkauf der Produkte an den Kunden. Die Unterstützungsprozesse hingegen beziehen sich auf Aktivitäten, die von der Organisation durchgeführt werden, um die Durchführung der Kernprozesse zu unterstützen. Zu den Unterstützungsprozessen gehören Tätigkeiten wie Personalwesen, Buchhaltung und Informationstechnologie.
(Porter, 1985)
Internettechnologie, Kommunikation und E-Business
Das Internet bezieht sich auf die Verbindung von Computernetzwerken auf globaler Ebene durch die Nutzung elektronischer und drahtloser Möglichkeiten oder Technologien. Die Kommunikation wird durch eine komplexe Hardware- und Software-Infrastruktur ermöglicht. Die Internettechnologie stellt den Arbeitsstationen Internetprotokolladressen zur Verfügung, die den Benutzern den Zugang zum Internet ermöglichen. Das Internet enthält eine Vielzahl von Informationen, die über miteinander verknüpfte Hypertext-Dokumente im World Wide Web zugänglich sind. Der Zugriff auf die Informationen erfolgt mit Hilfe eines Webbrowsers, einer Softwareanwendung.
Das Internet bietet auch die Möglichkeit, elektronische Post zu versenden. Die Kommunikation wird dadurch verbessert, dass sich die Menschen über Websites wie Yahoo und Gmail gegenseitig E-Mails schicken. Unternehmen nutzen jetzt das Internet für ihre Geschäftsaktivitäten. Sie können Websites einrichten, auf denen die Kunden die Produkte abfragen und elektronisch kaufen können. Der elektronische Geschäftsverkehr ermöglicht die Abwicklung von Transaktionen über das Internet. Ein Unternehmen kann die Internettechnologie auch nutzen, um ein Intranet einzurichten, d. h. ein Computernetz, das die Internettechnologie innerhalb einer Einrichtung nutzt. Nur die Mitarbeiter des Unternehmens haben Zugang zu dieser Website. Die Mitarbeiter können miteinander interagieren und kommunizieren.
Strategien zur Verringerung von Abweichungen in einem Geschäftsprozess
Es gibt zwei Arten der Variation in Geschäftsprozessen. Die häufigsten Ursachen für Schwankungen sind im Produktionsprozess zu suchen. Es liegt in der Verantwortung des Managements, den Prozess mit Hilfe von Regelkarten zu überprüfen, den Prozess neu zu gestalten und die Variabilität zu verringern (Deming, 1982). Regelkarten vermitteln dem Management ein klares Bild über die Prozessmethodik. Das Management sollte die Durchschnittswerte und die Kontrollgrenzen berechnen. Wenn die gemeinsamen Ursachen für die Schwankungen unterhalb der Kontrollgrenzen liegen, gilt der Prozess als stabil. Der Prozess gilt auch als konsistent und vorhersehbar und bietet daher eine hohe Produktivität und niedrige Kosten. Die zweite Art der Streuung ist als besondere Streuungsursache bekannt.
Sie werden durch Anomalien verursacht. Sie werden durch Ereignisse verursacht, die nicht Teil des Prozesses waren. Es ist nicht möglich, die besonderen Ursachen von Abweichungen vorherzusagen. Es liegt in der Verantwortung der Mitarbeiter an der Front, die besonderen Ursachen für Abweichungen zu verringern. Es ist einfach, die besonderen Ursachen für Abweichungen zu ermitteln, die in einer bestimmten Maschine, einem bestimmten Mitarbeiter, einem bestimmten Rohstoff oder in Veränderungen des externen Umfelds liegen können. Wenn das Unternehmen diese Strategien anwendet, wird es feststellen, dass dies effektiver ist, als das Personal oder die Mitarbeiter für inkonsistente und ineffektive Ergebnisse verantwortlich zu machen, da dies keinerlei Früchte trägt.
Nationale und regionale Qualitätsauszeichnungen
In diesem Kapitel werden die Auszeichnungen für hervorragende Leistungen vorgestellt, die in Australien, Kanada, Singapur und dem Vereinigten Königreich an Organisationen vergeben werden, die hervorragende Leistungen erbracht haben. Die kanadischen Auszeichnungen für hervorragende Leistungen beruhen auf dem Baldridge-Modell (Porter & Tanner, 1996). Die Auszeichnung konzentriert sich auf den privaten Sektor, während sich die kanadischen Auszeichnungen für den öffentlichen Sektor auf öffentliche Unternehmen konzentrieren. Die australischen Business Excellence Awards zeichnen Spitzenleistungen in den Bereichen Führung, Planung, Mitarbeiter, Prozesse, Kundenorientierung und Geschäftsergebnisse aus, die den kanadischen Auszeichnungen ähneln. Darüber hinaus werden auch Daten, Informationen und Wissen, Innovation sowie Produkte und Dienstleistungen bewertet. Der Qualitätspreis von Singapur basiert auf dem Baldridge-Modell, dem EFQM-Excellence-Modell und dem australischen Business Excellence Framework. Der britische Excellence Award basiert auf dem EFQM-Excellence-Modell.
Der Recognized for Excellence Programme Award wird an Unternehmen vergeben, die nicht zu den Finalisten oder Gewinnern der UK Excellence Awards und der UK Regional Quality Awards gehören. Die Quality Scotland Foundation ehrt die ausgezeichneten Unternehmen des Landes. Weitere Auszeichnungen im Vereinigten Königreich, die auf dem EFQM-Excellence-Modell basieren, sind das Wales Quality Centre, das Centre for Competitiveness, Nordirland, Midlands Excellence, East of England Excellence, Excellence Yorkshire, Excellence North West und der Common Assessment Framework, der alle Länder der Europäischen Union abdeckt. Die nationalen und regionalen Auszeichnungen sind sehr wichtig, da sie Spitzenleistungen und Qualität fördern. Im Vereinigten Königreich gibt es drei wichtige Auszeichnungen, wobei die UK Excellence Awards die wichtigste sind, gefolgt von Recognized for Excellence Programme Award und UK Regional Quality Awards. Es ist gut, dass es diese drei Kategorien von Auszeichnungen gibt, denn sie motivieren die Unternehmen zu herausragenden Leistungen und Qualitätsprodukten und -dienstleistungen.
Referenzen
Deming, E. (1982). Out of the Crisis. Cambridge: Massachusetts Institute of Technology, Centre for Advanced Engineering Study.
Porter, M. (1985). Wettbewerbsvorteil. New York: Free Press.
Tanner, S., & Porter, L. (1996). Bewertung von Business Excellence. Oxford: Elsevier.