Einführung
Geschäftsprozessmanagement ist ein Managementansatz, der darauf abzielt, alle Managementstrategien zu optimieren und zu synchronisieren, um die Effektivität und Effizienz von Unternehmen zu verbessern. Da Organisationen über zahlreiche Strategien verfügen, die es ihnen ermöglichen, ihre Geschäfte zu führen, ist das Geschäftsprozessmanagement ein effektiver und effizienter Managementansatz, der eine optimale Leistung garantiert.
Seit langem kämpfen viele Unternehmen mit der Herausforderung, die Produktqualität zu verbessern, die Kunden zufrieden zu stellen, Dienstleistungen und Waren rechtzeitig an die Märkte zu liefern und die Mitarbeiter zu motivieren, sich auf ein sich wandelndes Geschäftsumfeld einzustellen und anzupassen. Das Aufkommen des Geschäftsprozessmanagements hat es vielen Unternehmen jedoch ermöglicht, die zahlreichen Herausforderungen zu bewältigen, denen sie bei der Verbesserung ihrer Managementstrategien und der Leistung ihrer Mitarbeiter begegnen.
Was die Strategien zur Verbesserung der organisatorischen Leistung betrifft, so stößt das Management in der Regel auf zahlreiche Herausforderungen, da die Mitarbeiter dazu neigen, sich gegen Veränderungen zu wehren. Bovey und Hede argumentieren, dass Mitarbeiter einen Reaktionsprozess durchlaufen, wenn sie organisatorische Veränderungen erleben, der vier Phasen umfasst, nämlich “anfängliche Verweigerung, Widerstand, schrittweise Erkundung und schließlich Engagement” (534).
Daher muss das Management die Widerstände verstehen, die Mitarbeiter bei organisatorischen Veränderungen zeigen, und wirksame Strategien entwickeln, um diesen Widerständen entgegenzuwirken. Ausgehend vom Geschäftsprozessmanagement werden in diesem Bericht die Herausforderungen untersucht, mit denen Unternehmen bei der Umsetzung des organisatorischen Veränderungsmanagements bei ihren Mitarbeitern konfrontiert sind.
Erläuterung von Konzepten
Da es sich bei einem Unternehmen um eine Reihe von Aktivitäten oder Prozessen handelt, die darauf abzielen, bestimmte organisatorische Ziele zu erreichen, ist das Geschäftsprozessmanagement ein umfassender Ansatz zur Optimierung und Synchronisierung dieser Aktivitäten, um die Effektivität und Effizienz einer Organisation zu verbessern und die Dynamik der Geschäftswelt anzupassen.
Ziel des Geschäftsprozessmanagements ist es, sicherzustellen, dass alle Strategien und Aufgaben, die eine Organisation bei der Führung ihrer Geschäfte einsetzt, in verschiedener Hinsicht optimal funktionieren. Aufgrund der Vielfalt der Aspekte, in denen das Geschäftsprozessmanagement in einer Organisation anwendbar ist, gibt es auf den heutigen Märkten verschiedene Arten von Rahmenwerken. Da die Mitarbeiter zentrale Bestandteile eines Unternehmens sind, ist die Anwendung des Geschäftsprozessmanagements von entscheidender Bedeutung für die Verbesserung ihrer Leistung.
Es gibt also einen Rahmen, der sich mit den Mitarbeitern befasst und in den meisten Organisationen anwendbar ist. Aladwani behauptet, dass die Unternehmensressourcenplanung ein Rahmenwerk ist, das verschiedenen Aspekten der Organisation hilft, Wissen und Daten gemeinsam zu nutzen, den Managementprozess zu verbessern und Kosten zu senken (266). Die Anwendung eines geeigneten und effektiven Rahmens ist entscheidend für die Verbesserung der Leistung einer Organisation. Daher ist das Geschäftsprozessmanagement von wesentlicher Bedeutung für die Verbesserung der Effektivität und Effizienz verschiedener Managementfaktoren und -strategien.
Die Unternehmenswelt ist in ständigem Wandel begriffen und zwingt die Organisationen, sich an die neue Dynamik der Wirtschaft anzupassen. Um mit den unzähligen Veränderungen fertig zu werden, haben die Unternehmen verschiedene Strategien des Veränderungsmanagements eingeführt. Das Veränderungsmanagement umfasst einen systematischen Prozess der Umsetzung technologischer Fortschritte, der Finanzverwaltung und des Wissensaustauschs zwischen den Organisationsmitgliedern. Damit Organisationen überleben und sich weiterentwickeln können, müssen sie sich an die sich verändernde Dynamik in der Geschäftswelt anpassen.
Konventionell besteht das Veränderungsmanagement aus Prozessen, Techniken, Instrumenten und Maßnahmen zur Verwaltung der Humanressourcen, um mit dem sich verändernden Unternehmensumfeld Schritt zu halten. Aladwani vertritt die Auffassung, dass das Management die Herausforderung des Widerstands der Arbeitnehmer nur dann bewältigen kann, wenn es einen Rahmen für die “Formulierung von Wissen, die Umsetzung von Strategien und die Bewertung des Status” (269) nutzt. Bei der Wissensformulierung geht es darum, die Einstellungen, Überzeugungen und Interessen des Einzelnen in Bezug auf den Widerstand zu ermitteln.
Bei der Strategieumsetzung geht es darum, Strategien zu entwickeln, um die Mitarbeiter davon zu überzeugen, sie zu übernehmen, während die Statusbewertung darin besteht, das Veränderungsmanagement zu bewerten und zu überwachen, um sicherzustellen, dass die gewünschten Ergebnisse erzielt werden. Insgesamt ist das Veränderungsmanagement eine kontinuierliche Aktualisierung und Überwachung der organisatorischen Veränderungen, um sicherzustellen, dass sie mit der Geschäftsdynamik übereinstimmen. Allerdings gibt es zahlreiche Herausforderungen bei der Umsetzung des Veränderungsmanagements bei den Mitarbeitern.
Widerstand gegen Veränderungen
Der Widerstand gegen Veränderungen ist eine große Herausforderung für das Management bei der Umsetzung des Veränderungsmanagements. Normalerweise nimmt das Management den Widerstand gegen Veränderungen aus der Perspektive der Organisationsmitglieder wahr, die sich weigern, organisatorische Veränderungen anzunehmen. Widerstand gegen Veränderungen ist ein normaler Prozess, den Mitarbeiter erleben, wenn sie im Rahmen ihrer Aufgaben mit neuen Herausforderungen konfrontiert werden.
Nach Bovey und Hede entsteht Widerstand bei den Mitarbeitern, weil sie dazu neigen, ihren selbstgefälligen Status beizubehalten, anstatt sich an organisatorische Veränderungen anzupassen (534). Obwohl sich die einzelnen Mitarbeiter in ihrem Widerstand und ihrer Fähigkeit, sich an organisatorische Veränderungen anzupassen, unterscheiden, stellt ihr kollektiver Widerstand das Management bei der Umsetzung verschiedener Strategien vor erhebliche Probleme. Während einige Mitarbeiter einen schnellen Veränderungsprozess durchlaufen, stagnieren einige Mitarbeiter und stellen somit einen erheblichen Widerstand gegen organisatorische Veränderungen dar.
Im Bereich des Veränderungsmanagements ist der Widerstand gegen Veränderungen ein wichtiger Faktor, der zum Scheitern von Veränderungsprogrammen führt, die von der Leitung vieler Organisationen durchgeführt werden. Da der Widerstand der Mitarbeiter ein wesentliches Hindernis für ein effektives Veränderungsmanagement darstellt, bemühen sich viele Organisationen, den Widerstand zu verringern. Daher ist die Umsetzung des Veränderungsmanagements ein strenger und mühsamer Prozess, der wirksame Strategien zur Überwindung des Widerstands der Mitarbeiter erfordert.
Die Arbeitnehmer nehmen organisatorische Veränderungen als eine Bedrohung für die beruflichen Normen wahr, die sie seit vielen Jahren übernommen haben. Normalerweise machen berufliche Erfahrungen die Mitarbeiter zu Experten in ihren verschiedenen Bereichen, aber organisatorische Veränderungen zwingen sie dazu, sich neue Fähigkeiten anzueignen und die Art und Weise, wie sie ihre Aufgaben erfüllen, neu zu lernen. So zwingt beispielsweise die Einführung von Technologien in Organisationen viele Mitarbeiter dazu, sich neue Fähigkeiten und Kenntnisse anzueignen, damit ihre Dienste für ihre jeweilige Organisation nicht irrelevant werden.
In dieser Sichtweise nehmen die Mitarbeiter organisatorische Veränderungen als Bedrohung für ihre berufliche Entwicklung wahr, weil sie ihre Bedeutung für das Unternehmen schmälern. Da das Hauptziel der Mitarbeiter die Entwicklung ihrer Karriere ist, stoßen organisatorische Veränderungen, die ihre Karriere zu gefährden scheinen, auf größeren Widerstand als solche, die ihre Karriere fördern. Der Widerstand gegen Veränderungen ist auf individuelle, gruppenbezogene und organisatorische Faktoren zurückzuführen.
Organisatorische Faktoren sind Bedrohungen, die von ungünstigen organisatorischen Veränderungen in einer Struktur ausgehen, die das normale Funktionieren in einer Organisation beeinträchtigen. Nach Chew, Cheng und Petrovic-Lazarevic beeinträchtigen Gruppenfaktoren die sozialen Normen und den Zusammenhalt unter den Mitarbeitern, indem sie die Organisationskultur stören, die für eine wirksame Anpassung des organisatorischen Wandels entscheidend ist (59).
Im Vergleich dazu bestehen die individuellen Faktoren aus Elementen der Persönlichkeit wie Einstellungen, Emotionen und Gefühle gegenüber organisatorischen Veränderungen. Diese Faktoren stellen somit eine erhebliche Bedrohung für die Arbeitnehmer dar und führen dazu, dass sie sich organisatorischen Veränderungen widersetzen, weil sie ihre Laufbahn ändern.
Widerstand gegen Veränderungen entsteht auch aus der Angst vor dem Unbekannten. Mitarbeiter haben natürlich Angst vor unbekannten Veränderungen in der Organisation, weil sie bei Herausforderungen in Panik geraten. Da organisatorische Veränderungen insofern radikal sein können, als sie die Mitarbeiter zwingen, sich neue Fähigkeiten anzueignen und sich an ein neues Arbeitsumfeld anzupassen, lösen sie Ängste vor dem Unbekannten aus.
Wenn die Mitarbeiter das Wesen und den Umfang der organisatorischen Veränderungen nicht kennen, neigen sie dazu, Ängste vor dem Unbekannten zu entwickeln, da sie nicht wissen, wie sich die Veränderungen auf ihre Karriere, ihre Aufgaben, ihr Wissen und ihre Fähigkeiten auswirken. Chew, Cheng und Petrovic-Lazarevic erklären, dass die Anpassung an den Wandel in erster Linie eine persönliche Angelegenheit ist, da organisatorische Veränderungen bei den Mitarbeitern Unsicherheit, Zweifel und Ängste auslösen (59).
Damit Unternehmen den organisatorischen Wandel erfolgreich durchführen können, müssen sie sicherstellen, dass sie die Ängste der Mitarbeiter vor dem Wandel zerstreuen. Die Angst vor dem Unbekannten, die die Mitarbeiter in Bezug auf den organisatorischen Wandel haben, stellt daher einen erheblichen Widerstand gegen die Umsetzung des Veränderungsmanagements dar.
Veränderung schafft Konflikte
Organisatorische Veränderungen führen mitunter zu Konflikten zwischen den Rollen, die die Mitarbeiter in einer Organisation einnehmen. Im organisatorischen Umfeld nimmt der Einzelne den Wandel aus einer Perspektive wahr, während die Abteilungen ihn aus einer anderen Perspektive wahrnehmen, und damit auch ihre Rollen. Die unterschiedliche Wahrnehmung des organisatorischen Wandels führt zu einem Konflikt zwischen den verschiedenen Rollen. Wenn die Veränderung dazu führt, dass die Rollen des Einzelnen den Rollen der Abteilung widersprechen, haben die Mitarbeiter erhebliche Schwierigkeiten, neue Strategien aufgrund organisatorischer Veränderungen zu übernehmen.
Da die Rollenkonflikte zwischen Mitarbeitern, Managern und Führungskräften zu Konflikten führen, wirken sie sich auf die organisatorische Leistung und das Veränderungsmanagement aus. Laut Chew, Cheng und Petrovic-Lazarevic führen Konflikte zwischen Mitarbeitern und Managern zu Widerstand gegen Veränderungen, der die wirksame Umsetzung des Veränderungsmanagements behindert (63).
Ein Konflikt in einer Organisation ist unvermeidlich, da zahlreiche Veränderungen auftreten, die von den Mitarbeitern die Annahme neuer Strategien erfordern, die im Widerspruch zu den bisherigen Strategien stehen können. Daher sollten Organisationen das Veränderungsmanagement mit Bedacht umsetzen und dabei sicherstellen, dass die Rollen von Mitarbeitern, Managern und Führungskräften nicht miteinander in Konflikt geraten und unnötigen Widerstand gegen Veränderungen erzeugen.
Die Umsetzung des Veränderungsmanagements führt auch zu Konflikten bei Ressourcen, die für die effektive Leistung der Mitarbeiter von zentraler Bedeutung sind. Die Mitarbeiter teilen sich in der Regel eine Vielzahl von Ressourcen, deren normale Nutzung durch organisatorische Veränderungen gestört oder destabilisiert wird. Die Unterbrechung der normalen Ressourcennutzung führt zu Konflikten zwischen den Mitarbeitern, die die Umsetzung des organisatorischen Wandels erschweren.
Bovey und Hede erklären, dass Unternehmen zwar viel Geld für die Umsetzung organisatorischer Veränderungen ausgeben, dabei aber die unterschiedlichen Interessen der Mitarbeiter nicht berücksichtigen, was zu Konflikten führt, die bei den Mitarbeitern zu Unmut führen (535).
In diesem Fall führt eine schlechte Ressourcenzuweisung aufgrund von Voreingenommenheit des Managements zu Konflikten, die sich auf die Umsetzung des Veränderungsmanagements auswirken. Daher ist es wichtig, dass die Unternehmensleitung bei der Umsetzung des organisatorischen Wandels auf eine angemessene Ressourcenzuweisung achtet, um eine optimale Leistung zu erzielen und das Auftreten von Konflikten zwischen Mitarbeitern und Führungskräften zu vermeiden.
Die Unterschiede in den Persönlichkeiten spiegeln die unterschiedlichen Werte und Interessen wider, die die Mitarbeiter in Bezug auf ihre Aufgaben und den organisatorischen Wandel haben. Wenn Organisationen Veränderungsmanagement betreiben wollen, stoßen sie auf Herausforderungen, die sich aus Konflikten zwischen den Werten der Organisation und den persönlichen Werten ergeben.
Da die Mitarbeiter in der Regel konservativ sind, wenn es um die Annahme und Anwendung neuer Strategien geht, ist es für die Unternehmensleitung eine gewaltige Aufgabe, die Persönlichkeit der Mitarbeiter zu verändern, um mit den für die Entwicklung wichtigen organisatorischen Veränderungen Schritt zu halten. Allerdings scheint sich das Veränderungsmanagement bei der Umsetzung von Veränderungen mehr auf organisatorische Faktoren als auf menschliche Faktoren zu konzentrieren, was zu Konflikten zwischen Mitarbeitern und Unternehmensleitung führt.
Aladwani rät, dass Unternehmen, die Veränderungen wirksam umsetzen wollen, die Einbeziehung der Mitarbeiter in den Veränderungsprozess in Betracht ziehen müssen, da diese eine wichtige Rolle bei der Durchführung der erforderlichen Veränderungen spielen (270).
In diesem Fall muss die Unternehmensleitung den organisatorischen Wandel durch eine umfassende Beratung und Kommunikation mit den Mitarbeitern herbeiführen, um alle Konfliktquellen zu entschärfen, die sich aus unterschiedlichen organisatorischen und persönlichen Werten und Interessen ergeben. Das Management steht also vor Herausforderungen, wenn es bei der Umsetzung des organisatorischen Wandels die organisatorischen Werte mit den persönlichen Werten in Einklang bringt.
Dimensionen des Wandels
Unternehmen stehen bei der Umsetzung des Veränderungsmanagements auch vor Herausforderungen, die sich aus der Organisationsstruktur ergeben. Einige Organisationen haben eine strenge und bürokratische Struktur, die die Mitarbeiter daran hindert, organisatorische Veränderungen nach ihren eigenen Vorstellungen und Überzeugungen zu übernehmen und anzupassen. In der Regel verlassen sich diese Organisationen auf Regeln, Richtlinien und Verfahren, die extrem restriktiv sind, damit die Mitarbeiter organisatorische Veränderungen in ihrem eigenen Tempo umsetzen können.
Daher nehmen die Mitarbeiter diese Organisationen so wahr, als würden sie ihnen Veränderungen in ihrer Karriere aufzwingen und sie daran hindern, sich gemäß ihren eigenen Interessen weiterzuentwickeln. Im Gegensatz dazu sind einige Organisationen zu liberal, da es ihnen an geeigneten Regeln, Richtlinien und Verfahren fehlt, um die Mitarbeiter anzuleiten, organisatorische Veränderungen effektiv zu übernehmen und anzupassen. In diesen Organisationen ist es äußerst schwierig, organisatorische Veränderungen durchzuführen, weil es keine Strukturen und Rahmenbedingungen gibt, die das Auftreten von Veränderungen fördern.
Aladwani vertritt die Auffassung, dass Organisationen über Strategien und Gesetze verfügen müssen, um die Mitarbeiter davon zu überzeugen, dass sie die notwendigen Veränderungen in einer Organisation annehmen und umsetzen müssen (272). Das Fehlen geeigneter Strategien und Gesetze sowie deren strenge Einhaltung behindern jedoch ein effektives Veränderungsmanagement in Unternehmen. Daher ist es für Organisationen von entscheidender Bedeutung, sicherzustellen, dass sie über geeignete und relevante Strategien und Gesetze verfügen, um die Beteiligung der Mitarbeiter an der Durchführung organisatorischer Veränderungen zu fördern.
Der Grad des organisatorischen Wandels ist ein wichtiger Faktor bei der Bestimmung der Herausforderungen bei der Umsetzung von Veränderungen. Einige Veränderungen sind umfassend und rigoros, während andere nur eine minimale Umsetzung erfordern, die keine wesentlichen Veränderungen in der Organisation und bei den Mitarbeitern verursacht. Im Idealfall sind weitreichende und rigorose Veränderungen schwer umzusetzen, da die Mitarbeiter sie nur schwer annehmen und anpassen können.
Darüber hinaus sind umfassende Veränderungen äußerst ressourcenintensiv, da sie die Beschäftigten zwingen, sich mehr Informationen und Taktiken anzueignen, um komplexe organisatorische Veränderungen präzise anpassen zu können. Da der Grad der Veränderung das Ausmaß des Lernens der Mitarbeiter bestimmt, zwingen umfassende Veränderungen die Mitarbeiter dazu, sich mehr Wissen und Fähigkeiten anzueignen, um die organisatorischen Veränderungen zu bewältigen.
Nach Bovey und Hede verursachen bedeutende organisatorische Veränderungen bei den Mitarbeitern Ängste, die einer effektiven Umsetzung des Veränderungsmanagements entgegenstehen (545). Somit stellt ein bedeutender organisatorischer Wandel die Mitarbeiter vor enorme Herausforderungen bei der Umsetzung kritischer Veränderungen.
Außerdem spiegelt die Art des Wandels die Herausforderungen bei der Umsetzung des Veränderungsmanagements wider. Da organisatorische Veränderungen normalerweise auf verschiedenen Ebenen der Organisation stattfinden, haben sie unterschiedliche Auswirkungen auf die Mitarbeiter. Veränderungen, die auf der obersten Führungsebene stattfinden, haben in der Regel erhebliche Auswirkungen auf die Mitarbeiter, verglichen mit Veränderungen auf den unteren Führungsebenen.
Daher ist es für das Management schwierig, die auf verschiedenen Ebenen innerhalb der Organisation auftretenden Veränderungen zu harmonisieren. Darüber hinaus ist die Umsetzung des Wandels in einer Organisation ein allmählicher Prozess, der Geduld und Ausdauer des Managements erfordert, um den beabsichtigten Zweck des Wandels zu verwirklichen. Chew, Cheng und Petrovic-Lazarevic stellen fest, dass die Umsetzung des organisatorischen Wandels ein schrittweiser Prozess ist, der ein zunehmendes Engagement der Mitarbeiter erfordert (60).
Ein angemessenes Engagement der Mitarbeiter fördert ihre Beteiligung an der Umsetzung des organisatorischen Wandels. Das Management steht also vor enormen Herausforderungen, wenn es versucht, das Veränderungsmanagement zu beschleunigen, um die gewünschten Ziele innerhalb kürzester Zeit zu erreichen.
Schlussfolgerung
Organisationen sehen sich bei der Umsetzung ihrer Strategien, Gesetze und Verfahren, die darauf abzielen, einen bestimmten Wandel zu bewirken, zahlreichen Herausforderungen gegenüber. Um diese Herausforderungen des organisatorischen Wandels zu bewältigen, nutzen Unternehmen Strategien des Geschäftsprozessmanagements, um das Änderungsmanagement effektiv umzusetzen.
Trotz der Verfügbarkeit verschiedener Strategien zur Durchführung von Veränderungen sehen sich Organisationen in der Regel mit zahlreichen Herausforderungen konfrontiert, die von den Mitarbeitern ausgehen, wie z. B. Widerstand gegen Veränderungen, Auftreten von Konflikten und komplexe Dimensionen von Veränderungen. Ausgehend von diesen Herausforderungen ist es offensichtlich, dass die Mitarbeiter eine Vielzahl von Herausforderungen schaffen, die Organisationen daran hindern, deutliche Veränderungen in ihrem Fortschritt vorzunehmen.
Insgesamt stellen diese Herausforderungen eine erhebliche Bedrohung für ein effektives Veränderungsmanagement dar. Die Unternehmensleitung muss daher die Einbeziehung der Mitarbeiter als zentrale Akteure in die Umsetzung des Wandels als einen allmählich fortschreitenden Prozess betrachten, der jeder Organisation eigen ist.
Zitierte Werke
Aladwani, Adel. “Change-Management-Strategien für eine erfolgreiche ERP-Implementierung”. Business Process Management Journal 7.3 (2006): 266-275.
Bovey, Wayne, und Andrew Hede. “Widerstand gegen organisatorischen Wandel: die Rolle von Verteidigungsmechanismen”. Journal of Managerial Psychology 16.7 (2001): 534-548.
Chew, Mindy, Joseph Cheng und Sonja Petrovic-Lazarevic. “Die Rolle von Managern bei der Umsetzung von organisatorischem Wandel: Case of the Restaurant Industry in Melbourne”. Journal of Global Business and Technology 2.1 (2006): 58-67.