Einführung und Verständnis des Problems
Das Unterrichten ist eine sich ständig weiterentwickelnde Praxis, und die Umsetzung neuer, effektiver Bildungsstrategien ist ohne die aktive Beteiligung der Schul- und Bezirksverwaltung unmöglich. Verschiedene Studien zeigen, dass ein angemessenes Management des Veränderungsprozesses auf verschiedenen organisatorischen Ebenen für den Erfolg der Initiative entscheidend ist (Bovey und Hede 372; Waks, 2007, S. 277).
Im Fall der Big Mountain High School verlief die Initiative der Schulleitung, den Lehrplan zu ändern, nicht reibungslos, da sich das Schulpersonal weigerte, bei der Entwicklung des neuen Lehrplans mitzuarbeiten.
Das größere Problem, mit dem die Schulverwaltung konfrontiert ist, ist das Problem der Zusammenarbeit zwischen Lehrern, politischen Entscheidungsträgern und Interessengruppen im Veränderungsprozess und die Bedeutung der Anwendung relevanter Managementmethoden während des Veränderungsprozesses. In dieser Fallstudie wird der Forscher eine Zusammenfassung des Falles geben, das Problem unter Anwendung der Rahmentheorie von Deal und Bolman analysieren und Empfehlungen für die Bezirksebene und die Schulverwaltung zur Unterstützung des Reorganisationsprozesses an der Big Mountain High School geben.
Zusammenfassung des Falles
Big Mountain ist die einzige High School in ihrem Bezirk und wird von der Gemeinde großzügig unterstützt. Sie ist eine anerkannte Gesamtschule, die sich durch eine hohe Zufriedenheit der Lehrkräfte, starke Bildungsprogramme und einen als effizient anerkannten Managementstil auszeichnet. Die derzeitige Schulleitung räumt den Abteilungen ein hohes Maß an Anatomie ein, beschränkt aber die Beteiligung der Lehrer an pädagogischen und administrativen Angelegenheiten. Die Schule wird von den Abteilungsleitern und der Schulverwaltung geleitet, wobei erstere den Lehrern Feedback zu aktuellen Themen geben.
Angesichts der neuen staatlichen Lehrplanvorgaben hat die Verwaltung der Big Mountain High School vorgeschlagen, den Lehrplan zu ändern, um ein anspruchsvolleres Lernumfeld zu schaffen. Dabei geht es um die Wahlfächer, die von den Schülern übersprungen werden können. Wenn diese Wahlfächer nicht angeboten werden, erhalten die Schüler keine qualitativ hochwertige Ausbildung. Die Bedenken der Verwaltung stimmen mit den Ansichten des neuen Gouverneurs überein.
Es wurde eine Gruppe von Lehrkräften eingesetzt, die unter der Leitung des Fachbereichsvorsitzenden den Fortschritt der Veränderungen überwachen soll. Der erste Schritt zur Reform ist die Änderung des Lehrplans für den Sprachunterricht. Es gibt unterschiedliche Meinungen zum Thema Veränderung. Der Fachbereichsvorsitzende möchte die Wahlfächer abschaffen und stattdessen ein einjähriges Kernprogramm einführen, während die Lehrer argumentieren, dass dies ihre Wahlmöglichkeiten im Unterricht einschränken würde.
Rahmen für die Analyse
Bolman und Deal definieren Rahmen als “eine kohärente Reihe von Ideen, die es ermöglichen, die täglichen Abläufe klarer zu sehen und zu verstehen” (Bolman & Deal, 2003, S. 41). Die Autoren skizzieren vier verschiedene Rahmen, die die Sicht der Menschen auf die Welt beeinflussen: strukturelle, personelle, politische und symbolische (Bolman & Deal, 2003). Jeder dieser Rahmen umfasst eine Reihe von Konzepten, die als Rahmen für die Gestaltung der Erfahrung der Welt dienen. Im Zusammenhang mit dem Bildungswandel an der Big Mountain High School sind die beiden wichtigsten Rahmen für die Fallanalyse die strukturellen und die personellen Rahmen.
Der strukturelle Rahmen befasst sich mit der Zuweisung von Verantwortlichkeiten innerhalb der Organisation (Bolman & Deal, 2003). Im Fall der Big-Mountain-Veränderungsinitiative wurden keine strukturellen Mechanismen geschaffen, um den Wandel zu erleichtern.
In der Tat förderte die derzeitige Schulstruktur, die die Beteiligung der Verwaltung am Unterricht einschränkte und die Autonomie der Lehrkräfte unterstützte, eher eine Kultur der Isolation und Unabhängigkeit als der Zusammenarbeit und des Engagements. Fullan (2016) weist darauf hin, dass “die schul- und bezirksübergreifende Zusammenarbeit […] enorme Vorteile in Bezug auf neues Wissen und breiteres Engagement bringt” (S. 56). Auf operativer und strategischer Ebene versäumte es die Verwaltung, eine Struktur zu schaffen, die den Wandel erleichterte, was bei den Mitarbeitern zu Verwirrung und Ängsten in Bezug auf das Thema Wandel führte.
Der Rahmen der Humanressourcen ist ein weiterer wichtiger zu berücksichtigender Rahmen. Aus dieser Perspektive muss die Umsetzung des Wandels in der Big Mountain High School auf der Idee basieren, dass das derzeitige System existiert, um die Bedürfnisse der Gemeinschaft und der Lehrkräfte zu unterstützen. Die Herausforderung besteht darin, Strategien des Veränderungsmanagements anzuwenden, um die Meinung des Personals zum Thema Veränderung zu ändern und ihre Unterstützung zu gewinnen.
Es sollte betont werden, dass die Umstrukturierung zu besseren Schülerleistungen führen wird und dass, um den Veränderungsprozess mühelos zu gestalten, die zentrale Leitung für die Entscheidungsfindung verantwortlich sein und ihre Entscheidungen auf das Feedback der Lehrkräfte und der Gemeinschaft stützen sollte. Es muss ein sozialer Verhandlungsprozess zwischen den verschiedenen Interessengruppen eingeleitet werden, wobei die Vorschläge im Einklang mit dem zu belohnenden Wandel stehen müssen (Waks, 2007, S. 290). Die fehlende Unterstützung durch die Mitarbeiter bedeutet, dass der Veränderungsprozess nicht so effizient wie möglich abläuft und möglicherweise auf Skepsis und Widerstand seitens der Mitarbeiter stößt (Piderit, 2000, S. 783).
Ziele, Herausforderungen, mögliche Ergebnisse und Konsequenzen
Veränderungsmanagement wird im Allgemeinen definiert als der Prozess der Anpassung der Struktur, der Ausrichtung und der Ressourcen der Organisation als Reaktion auf die Bedürfnisse der Beteiligten (By, 2005, S. 369). Um den Wandel effizient zu gestalten, muss die Verwaltung die folgenden Ziele festlegen:
Daher muss die Verwaltung ihre Rolle im Bildungsprozess schrittweise ausbauen und durch Aufklärung und stärkere Beteiligung des Schulpersonals am Veränderungsprozess kooperative Beziehungen zu den Beteiligten aufbauen. Zu den Herausforderungen, mit denen die Verwaltung wahrscheinlich konfrontiert sein wird, gehört der Widerstand des Personals gegen eine stärkere Beteiligung der Verwaltung am Bildungsprozess. Die Verwaltung muss den Veränderungsprozess als schrittweise, aber im Lichte der Bildungsreformen unvermeidliche Entwicklung darstellen und die Rolle der zentralen Führung betonen.
Lektionen und Erkenntnisse zur Führung
Professionelle Pädagogen in Verwaltungspositionen stehen an vorderster Front bei der Verbesserung und Veränderung des Bildungswesens; ihre Ansichten, Werte und ihr Engagement prägen die Zukunft der Bildung. Der Erfolg des Wandels im Bildungsbereich hängt weitgehend von der Fähigkeit des Managements ab, verschiedene Hindernisse für den Wandel zu überwinden, wie z. B. die Zurückhaltung und Uneinigkeit des Schulpersonals in Bezug auf den Wandel.
Mehrere Eigenschaften des Superintendenten tragen dazu bei, den Wandel zu erleichtern, indem sie die Zusammenarbeit zwischen widerstreitenden Gruppen verbessern und eine Vision für die Strategie zur Herstellung der Einheit der Gemeinschaft schaffen. Um diese Ziele zu erreichen, muss der Superintendent in der Lage sein, Menschen zu führen, selbstbewusst aufzutreten und eine autoritative Stimme zu haben, um Konflikte zu lösen oder eine Lösung für das Problem zu finden. Die Führungskraft muss auch charismatisch und visionär sein, um die Menschen zu inspirieren und sie dazu zu bringen, der Führungskraft zu folgen.
Referenzen
Bolman, L., & Deal, T. (2003). Reframing Organizations: Künstlertum, Auswahl und Führung. New York: John Wiley & Sons.
Bovey, W., & Hede, A. (2001). Widerstand gegen organisatorische Veränderungen: die Rolle kognitiver und affektiver Prozesse. Leadership & Organization Development Journal, 22(8), 372-382.
By, R. (2005). Organisatorisches Änderungsmanagement: A Critical Review. Zeitschrift für Veränderungsmanagement, 5(4), 369-380.
Fullan, M. (2016). The New Meaning of Educational Change (5. Aufl.) New York: Teachers College Press.
Moffett, C. (2000). Sustaining Change: The Answers Are Blowing in the Wind. Educational Leadership, 57(7), 35-38.
Piderit, S. (2000). Überdenken von Widerstand und Erkennen von Ambivalenz: eine mehrdimensionale Betrachtung von Einstellungen gegenüber einer organisatorischen Veränderung. Academy of Management Review, 25(4), 783-794.
Waks, L. (2007). Das Konzept des grundlegenden Bildungswandels. Bildungstheorie, 57(3), 277-295.