Sowohl die Übernahme des Abbott-Krankenhauses als auch die Zeit nach
der Übernahme war von verschiedenen organisatorischen Veränderungen geprägt. Diese Übernahme betraf auch mehrere Abteilungen innerhalb der neuen Organisation, von denen einige im Laufe des Prozesses beeinträchtigt wurden. Der Übernahmeprozess führte auch zu einigen Konflikten innerhalb verschiedener betrieblicher und organisatorischer Prozesse, einschließlich der Beziehungen zu Behörden und Investoren. Nach Abschluss der Übernahme war das wichtigste Thema die Personalpolitik, bei der sich das von Mary Theresa geleitete Team und die ehemaligen Abbott-Mitarbeiter gegenüberstanden. So gab es beispielsweise mehrere Probleme im Zusammenhang mit den Praktiken des Personalmanagements. In diesem Aufsatz wird versucht, den Erfolg der Übernahme von Abbott unter dem Gesichtspunkt strategischer Best Practices im Personalwesen zu bewerten. Diese Analyse wird hauptsächlich im Hinblick auf die “sieben Schritte zum Fusionserfolg” durchgeführt, wie sie von Shepherd (2009) und den Leitlinien für erfolgreiche Fusionen und Übernahmen von Tepedino und Watkin (2010) umrissen werden.
In Bezug auf den strategischen Ansatz von Abbott im Bereich der Humanressourcen gibt es mehrere herausragende Faktoren. Erstens wurde der Umgang mit den Mitarbeiterbeziehungen nicht strategisch angegangen. So wurde beispielsweise prognostiziert, dass die Öffentlichkeit und die meisten Krankenhausmitarbeiter negativ auf den Führungsstil von Schwester Mary Theresa reagieren würden. Diese Warnung war auch von Dr. John Coletti, dem zuständigen Abbott-Administrator, ausgesprochen worden. Der wichtigste Punkt in dieser Fallstudie ist die Tatsache, dass Schwester Mary Theresa versuchte, ihren charakteristischen autoritären Führungsstil bei Abbott durchzusetzen. Die Forderung, dass die Abbott-Mitarbeiter erneut von Mitarbeitern des Mt. Mercy befragt werden sollten, deutete ebenfalls darauf hin, dass die neuen Verwaltungsangestellten bei ihrem späteren Umgang mit den Abbott-Mitarbeitern keinen guten Willen zeigten. Die Entscheidung, alle ehemaligen Abbott-Mitarbeiter auf Bewährung zu setzen, hatte ebenfalls einen erheblichen Einfluss auf das strategische Personalmanagement. Schließlich trat Dr. Coletti aufgrund der Untauglichkeit von Theresas Personalmanagement zurück. Die neue Verwalterin hielt weiterhin an ihrem bürokratischen Plan fest, auch wenn die personellen und finanziellen Herausforderungen immer größer wurden.
Ein strategisches HR-Thema, das bei dieser Übernahme im Vordergrund steht, ist die Bestimmung, die als Best Practice bei der Behandlung von Arbeitnehmerleistungen während einer Fusion oder Übernahme gilt. Laut Shepherd ist es wichtig, “die Geschäftsleitung zu ermutigen, die Personal-/Versorgungsprofis so früh wie möglich in die Gespräche über die Transaktion einzubeziehen, damit die Personal-/Versorgungsleiter gut informiert sind und genügend Zeit für die Koordinierung haben” (2009, S. 11). Im Fall von Abbott wurde die Einbeziehung der Personalabteilung in unbefriedigender Weise vorgenommen. So hatte beispielsweise Schwester Mary Theresa zu Beginn des Übernahmeprozesses den Verwalter von Abbott gebeten, als Leiter der Mitarbeiter zu bleiben. Später stellte sich jedoch heraus, dass diese Entscheidung nicht darauf abzielte, Coletti in die Personalgespräche einzubeziehen, sondern dass das Zugeständnis an den Abbott-Verwalter aus Höflichkeit gemacht wurde. Dieser Schritt war ein Versagen der Verwaltung des Mt. Mercy Hospitals, denn ihre Kommunikation mit den Abbott-Mitarbeitern war unzureichend und nicht zielführend. Zu den ersten Schritten von Schwester Mary Theresa gehörte es, alle Abbott-Mitarbeiter zu befragen und sie zu bitten, Absichtserklärungen über ihre Zukunft zu unterschreiben. Das Übergangsteam hat einen strategischen Fehler begangen, indem es die Geschäftsleitung von Abbott nicht in den Übergangsprozess einbezogen hat. Dieser Fehler war die Ursache für verschiedene Personalprobleme im Anschluss an die Übernahme.
Es ist auch wichtig zu erwähnen, dass die Verwalter der beiden Krankenhäuser Mt. Mercy und Abbott es versäumt haben, ein Team zu bilden, das den gesamten Übergangsprozess abwickeln und koordinieren würde (Becker, 2001). Das Management des Übergangsprozesses ist ein wesentlicher Bestandteil des Übernahmeprozesses. Es ist wichtig, dass Personalfachleute eine Schlüsselrolle im Übergangsprozess übernehmen (Tepedino & Watkins, 2010). Im Fall der Übernahme von Abbott war Schwester Mary Theresa für den gesamten Übergangsprozess verantwortlich. So war alles, was Schwester Theresa tat, darauf ausgerichtet, ihre Wünsche an jüngere Mitarbeiter zu delegieren. Einige Beispiele für Schwester Theresas Delegationen sind die Anweisung an die Personalabteilung, weiterhin Mitarbeiter von Abbott zu interviewen, obwohl der Vertreter von Abbott dagegen protestiert hatte. Es liegt auf der Hand, dass das Vorgehen von Schwester Mary Theresa während des Übernahmeprozesses einem Absorptionsprozess gleichkam. In diesem Fall fehlte dem Übergangsverfahren eine Prozesskarte, die als Leitfaden dienen konnte. Eine Prozesslandkarte kann die Verantwortlichkeiten und Rollen aller am Übergangsprozess beteiligten Parteien aufzeigen (Shepherd, 2009).
Ein weiterer wichtiger Faktor im Übergangsprozess ist die Durchführung einer kulturellen Bewertung im Hinblick auf den Übernahmeprozess. Shepherd (2009) weist darauf hin, dass eine Kulturbewertung dem Zweck dient, eine Strategie für die Gestaltung der Kultur einer neu integrierten Organisation festzulegen. Der Grund für eine Kulturbewertung ist die Erkenntnis, dass es schwierig ist, zwei unterschiedliche Unternehmenskulturen zu integrieren. Im Fall der Abbott-Übernahme ist es klar, dass die Verwalter des Mt. Mercy Hospital die vorherrschende Kultur innerhalb des Abbott-Krankenhauses schlichtweg missachtet haben. So sprachen sich beispielsweise verschiedene Ärzte innerhalb der Auston County Medical Society gegen die Übernahme des Abbott Hospital aus. Im Rahmen einer strategischen Personalstrategie hätte Schwester Mary Theresa eine gründliche kulturelle Bewertung durchgeführt. Diese kulturelle Bewertung hätte die Personalkrise, die aus der Übernahme resultierte, insbesondere die Massenentlassung von Ärzten, beseitigt. Tepedino und Watkins (2010) weisen auf die Notwendigkeit hin, im Hinblick auf die öffentliche Meinung zu Fusionen und Übernahmen nach externen Indikatoren zu suchen. Das Team von Schwester Mary Theresa hätte die Informationen aus öffentlichen Anhörungen und Nachrichtenberichten ernst nehmen müssen. Folglich hätten diese wichtigen Informationen für das Übergangsteam eine zentrale Rolle spielen und eine verlässliche Methode sein können, um auf das Fusionsfieber hinzuweisen.
Der Artikel von Tepedino und Watkins (2010) weist darauf hin, dass neben der Durchführung einer kulturellen Bewertung auch ein gleichzeitiger Zugang zu Talent und Kultur erforderlich ist. Im Abschnitt über die Bewertung von Talent und Kultur wird darauf hingewiesen, dass verschiedene Aspekte von Talent bewertet werden können, darunter Führung, Entscheidungsfindung, Kommunikation und Werte. Im Zuge der Übernahme von Abbott wurden die Mitarbeiterbefragungen ohne Rücksicht auf die Identifizierung von Talenten durchgeführt. Daher wurden alle Mitarbeiter von Abbott unabhängig von ihren Fähigkeiten in die Probezeit versetzt. Auch Dr. Coletti gilt als talentierter Verwaltungsangestellter, aber sein Ausscheiden aus der neu gegründeten Organisation steht in keinem Zusammenhang mit seinen Fähigkeiten und seinem Talent. Letztendlich profitiert die Übernahme von Abbott nicht von den besonderen Talenten der alten Organisation (Mello, 2015). Darüber hinaus haben sich die neuen Verwalter der Krankenhäuser von Mt. Mercy und Abbott nicht die Zeit genommen, auf personalbezogene Redundanzen innerhalb der beiden Organisationen hinzuweisen.
Die Übernahme des Abbott-Krankenhauses wirft mehrere Fragen auf, die mit dem strategischen Personalmanagement zusammenhängen. In der Folge kam es zu einem Streit zwischen der Hauptverwaltungsleiterin, Schwester Mary Theresa, und der Gemeinschaft auf der einen Seite und dem Personal des Abbott-Krankenhauses auf der anderen Seite. Das Versäumnis von Schwester Mary Theresa, die Personalfachleute von Abbott einzubeziehen, legte den Grundstein für weitere Probleme. Maßnahmen wie Kultur- und Talentanalysen hätten bei der Übernahme des Abbott-Krankenhauses dazu beitragen können, Personalfragen zu klären.
Referenzen
Becker, B. (2001). Die Balanced Scorecard: Verknüpfung von Menschen, Strategie und Leistung. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Mello, J. (2015). Strategic Human Resource Management (4. Aufl.). Boston, MA: Cengage Learning.
Shepherd, L. (2009, Februar 1). Sieben Schritte zum Fusionserfolg: Befolgen Sie bewährte Verfahren, wenn eine Fusion oder Übernahme bevorsteht. Employee Benefit News, 23, 11-12.
Tepedino, L. & Watkins, M. (2010, Juni 2). HR-Fachleute spielen eine wichtige Rolle, wenn es darum geht, dass Geschäfte die beabsichtigten Ergebnisse liefern. HR Magazine, 6, 52-56.