Authentische Führung von George et al. und Ibarra
Nach George, Sims, McLean und Mayer (2007) ist es für Führungskräfte von großer Bedeutung, ihre Authentizität zu bewahren, indem sie nicht die Modelle idealer Führungskräfte imitieren, sondern sie selbst bleiben, “ihre Werte konsequent praktizieren und mit dem Herzen und nicht mit dem Kopf führen”, da sie sonst zu “Personen, nicht zu Menschen” (S. 1) werden; daher sollten Führungskräfte aus ihrer eigenen Lebensgeschichte lernen, sich selbst kennen und nach ihren Prinzipien und Werten führen.
Ibarra (2015) vertritt jedoch eine gegenteilige Auffassung: Er ist der Meinung, dass sich die Führungskräfte an das sich verändernde Umfeld sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens anpassen sollten, um eine wirksame Führungsrolle zu übernehmen, anstatt sich an ihr Selbst zu klammern; der Forscher betont, dass sich das eigene Selbst ständig verändert, so dass es fast unmöglich ist, immer derselbe zu sein, und dass es daher für die Führungskräfte besser ist, sich die neuen Werte und Verantwortlichkeiten zu eigen zu machen, wenn sie sich an die neuen Bedingungen anpassen und ihr Unternehmen unter diesen Bedingungen wirksam führen wollen.
Analyse der eigenen Führung
Einerseits wäre es für mich bequemer, meine eigene Lebenserfahrung zu nutzen, um meinen Führungsstil zu entwickeln, wie es George et al. (2007) empfehlen. Ich würde wahrscheinlich eher zu einem demokratischen Führungsstil neigen, bei dem ich jedem meiner Untergebenen aufmerksam zuhöre und versuche, nach Möglichkeit eine Einigung über die zu treffende Entscheidung zu erzielen. Andererseits hat Ibarra (2015) natürlich auch Recht, denn der eigene Lebensstil und die eigenen Ansichten entsprechen vielleicht nicht ganz der Unternehmenskultur des Unternehmens, in dem man zu arbeiten gedenkt.
Daher würde ich es natürlich vorziehen, meine eigenen Erfahrungen und Werte zu nutzen, um meine zukünftigen Untergebenen zu führen. Ibarra (2015) hat mir jedoch auch klar gemacht, dass ich, um eine erfolgreiche Führungskraft zu werden, auch in der Lage sein sollte, mich an die Anforderungen der Organisation, in der ich arbeiten werde, anzupassen, und dass eine solche Anpassung, auch wenn sie zunächst unbequem ist, mir helfen könnte, eine effektivere Führungskraft zu werden.
Die Geschichte eines Schmelztiegels für authentische Führung
Nach Bennis und Thomas (2002) ist eine Schmelztiegelgeschichte eine Geschichte, in der eine Führungskraft mit schwerwiegenden Widrigkeiten konfrontiert wird und in der daher die Werte, Meinungen, Fähigkeiten und Überzeugungen dieser Führungskraft auf die Probe gestellt werden. Eine Führungskraft, die solche Widrigkeiten erfolgreich meistert, wird stärker und selbstbewusster und ist besser in der Lage, ihre Untergebenen zum Erfolg zu führen. Insgesamt stehen Schmelztiegel mit authentischer Führung in Verbindung, da eine Führungskraft im Zuge der Anpassung an einen Schmelztiegel gezwungen ist, ihre Werte zu überdenken und sich entsprechend den Anforderungen der neuen Umstände zu verändern. Daher kann eine Führungskraft nicht dem von George et al. (2007) vorgeschlagenen Modell folgen, sondern ist stattdessen gezwungen, sich schnell an die neue Situation anzupassen, was das von Ibarra (2015) vorgeschlagene Modell angemessen macht: Um seinen authentischen Führungsstil zu entwickeln, muss die Führungskraft ihre Werte ändern, um sie an das Umfeld anzupassen, in dem sie sich befindet.
Referenzen
Bennis, W. G., & Thomas, R. J. (2002). Die Schmelztiegel der Führung. Harvard Business Review. Web.
George, B., Sims, P., McLean, A. N., & Mayer, D. (2007). Entdecken Sie Ihre authentische Führung. Harvard Business Review. Web.
Ibarra, H. (2015). Das Authentizitätsparadoxon: Warum das Gefühl, ein Schwindler zu sein, ein Zeichen von Wachstum sein kann. Harvard Business Review. Web.