Einführung
Eine strategische Veränderung der Organisation ist ein notwendiger Bestandteil der Entwicklung und Verbesserung der Gesamteffizienz. Es ist die Aufgabe der Führungskraft oder des Managers, zu überlegen und zu verstehen, wann und wie mit der Umsetzung neuer Methoden begonnen werden soll. Ein strategischer Wandel in einer Einrichtung des Gesundheitswesens ist eine echte Herausforderung, da eine Reihe interner und externer Kräfte (technologischer Fortschritt, finanzielles Potenzial, kulturelle und persönliche Widerstände) eine umfassende Umsetzung sowohl erleichtern als auch behindern können.
Hauptteil
Der strategische Wandel befasst sich mit der Verbesserung und Veränderung aller Bereiche der Organisation. Die Untersuchung des Charakters der Einrichtung ist von großer Bedeutung. Ein Krankenhaus ist eine Organisation mit vielen Abteilungen und Mitarbeitern. Eine gute Führungskraft muss in erster Linie in der Lage sein, all diese Komponenten zu vereinen. Eine gute Führungskraft ist jemand, der genaue Ziele setzen, motivieren, mit Schwierigkeiten umgehen und alles erklären kann, um Einigkeit und aktive Unterstützung zu erreichen (Grossman & Valiga 2012).
Unter Berücksichtigung der verschiedenen Bestandteile des United States Hospital kann man zu dem Schluss kommen, dass der beste Ansatz der so genannte “kontinuierliche Wandel” ist. Er setzt eine Veränderung voraus, die dauerhaft, kumulativ und entwicklungsfähig sein wird. Das wesentliche Schema der kontinuierlichen Veränderung ist, dass sie von mehreren kleineren Anpassungen abhängt (Weick & Quinn 1999).
Der nächste Schritt bei der Umsetzung des strategischen Wandels ist die Wahl der Art der Führung. Es gibt vier wichtige Führungsstile für den Wandel: Überzeugung, Zusammenarbeit, Beteiligung und Leitung. Zusammenarbeit ist der wichtigste Ansatz für einen geplanten Wandel in einem Krankenhaus. Bei diesem Ansatz nehmen die Mitarbeiter aktiv am Entscheidungsprozess teil (Johnson et al. 2014). Die Methode der Zusammenarbeit ist eine interne Kraft, die den strategischen Wandel erleichtert.
Es gibt jedoch mehrere interne Konsequenzen, die zu Hindernissen werden können. Die erste betrifft die möglichen Fehler der Führungskraft. Nach Kotter (1995, S. 60) besteht das Hauptziel der Führungskraft darin, ein Gefühl der Dringlichkeit zu vermitteln, da sonst der gesamte Plan scheitern könnte. Ein weiteres Hindernis kann die kulturelle Perspektive des Personals sein. Die Kultur innerhalb einer bestimmten Gruppe beeinflusst das organisatorische Umfeld, die Ausführung und das Erreichen von Zielen (Johnson 1992).
Es gibt externe Kräfte, die in einem Gesundheitsumfeld sowohl hinderlich als auch förderlich sein können. Der technologische Wandel und das finanzielle Potenzial sind Bedingungen, die sich von Zeit zu Zeit ändern. Die Technologien ändern sich ständig. Die meisten von ihnen haben bereits die derzeitige Form von Organisationen verändert. Der technologische Fortschritt kann den strategischen Wandel verbessern und gleichzeitig die Verwirklichung der gesetzten Ziele verzögern. Mit dem finanziellen Potenzial verhält es sich ähnlich (März 2013).
Schlussfolgerung
Ein erfolgreicher strategischer Wandel ist ein wesentlicher Bestandteil des Fortschritts und der ständigen Verbesserung. Das oberste Ziel des United States Hospital ist es, eine möglichst effiziente Gesundheitsversorgung für die Patienten zu gewährleisten. Dies sollte der Ausgangspunkt für jede Veränderung sein. Führung ist für die Verwirklichung von Plänen unerlässlich. Eine gute Führungskraft muss in der Lage sein, alle möglichen Schwierigkeiten vorherzusehen und zu verhindern, die Mitarbeiter und Abteilungen des Krankenhauses zusammenzuführen und sich persönlich an den Prozessen zu beteiligen. Verschiedene äußere und ewige Kräfte können zu negativen oder positiven Katalysatoren für den Wandel der Organisation werden. Es liegt an der Führungskraft, die wirksamsten Ansätze und Methoden für einen erfolgreichen strategischen Wandel zu finden.
Referenz
Grossman, S & Valiga, T 2012, The New Leadership Challenge: Creating the Future of Nursing, PA: F. A. Davis, Philadelphia.
Johnson, G 1992, ‘Managing Strategic Change – Strategy, Culture, and Action’, Long Range Planning, Vol. 25, No. 1, pp. 28-36.
Johnson, G, Whittington, R, Scholes, K, Angwin, D & Regnér, P 2014, Exploring Strategy Text & Cases, Pearson, Harlow.
Kotter, P 1995, “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail”, Harvard Business Review, Bd. 73, Nr. 2, S. 59-67. Web.
Weick, K. & Quinn, R. 1999, ‘Organizational Change and Development’, The Annual Review of Psychology, Bd. 50, S. 361-386.