Einführung
Aus den Umfragen unter den Mitarbeitern geht hervor, dass sie keine regelmäßigen Leistungsbewertungen erhalten haben. Infolgedessen haben sie sich über das Fehlen eines regelmäßigen Leistungsbeurteilungssystems beschwert. Daher hat die Unternehmensleitung darauf hingewiesen, dass es ein klares Verfahren zur Bewertung von Arbeitsteams geben sollte, die für den Erfolg des Unternehmens wichtig sind. Aus diesem Grund wurde dieser Bericht erstellt, um die Bedenken der letzten Vorstandssitzung hinsichtlich der Umsetzung einer Nachfolgeplanung für die Mitarbeiterbeurteilung zu berücksichtigen.
Folglich deckt dieser Bericht fünf Hauptbereiche ab, die sich mit der Mitarbeiterbeurteilung befassen. Zu diesen Bereichen gehören die Vorteile von Leistungsbeurteilungssystemen innerhalb einer Organisation. Zweitens behandelt der Bericht die Bewertungsteams innerhalb einer Organisation. Drittens wird das Konzept der Nachfolgeplanung eingehend behandelt. Schließlich enthält der Bericht eine Zusammenfassung, in der die wichtigsten Punkte noch einmal genannt werden
Vorteile von Leistungsbeurteilungssystemen in einer Organisation
Der Prozess der Mitarbeiterbeurteilung in einem Unternehmen bringt zahlreiche Vorteile mit sich. Wenn in einem Unternehmen eine erfolgreiche Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter durchgeführt wird, ergeben sich in der Regel zahlreiche optimale Ergebnisse aus diesem Prozess. Eines der optimalen Ergebnisse besteht darin, dass es sowohl für den Untergebenen als auch für den Vorgesetzten eine hervorragende Gelegenheit bietet, wichtige arbeitsbezogene Probleme anzusprechen, die die Mitarbeiter am Arbeitsplatz betreffen könnten.
Dies ist der Fall, da der Beurteilungsprozess den Beteiligten eine hervorragende Gelegenheit bietet, sich auf die gesetzten Ziele zu konzentrieren, um die erzielten Erfolge zu ermitteln. Außerdem ermöglicht es, die vorhandenen Probleme in der Organisation anzugehen, um ihre Verbesserung zu erleichtern. Darüber hinaus stellte Stephen (2005) fest, dass die Mitarbeiterbeurteilung den Mitarbeitern Anerkennung für ihre Arbeitsanstrengungen bietet. Diese Anerkennung wirkt als Anreiz für soziale Macht, da sich die Mitarbeiter geschätzt fühlen und somit als Motivationsfaktor wirken.
Außerdem bietet die Leistung der Mitarbeiter die beste Gelegenheit für die Schulung und Entwicklung der Belegschaft. Je nach den Ergebnissen der Leistungsbeurteilung kann die Unternehmensleitung den Schulungs- und Entwicklungsbedarf ihrer Belegschaft ermitteln. Daher kann die Organisation die Aus- und Weiterbildung ihrer Mitarbeiter planen und so einen positiven Beitrag zur Leistungseffizienz leisten.
Darüber hinaus führt die Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter auch zu einem optimalen Ergebnis der Mitarbeiterbewertung, die in der Regel eines der Hauptziele der Durchführung dieser Übung ist. Das optimale Ergebnis des Prozesses besteht darin, die Leistung der Mitarbeiter zu bewerten, um Wege zu ihrer Weiterentwicklung zu finden, damit eine kontinuierliche Verbesserung der Unternehmensprozesse, die sich auf die Leistung der Mitarbeiter beziehen, gewährleistet ist.
Andererseits kann der Nutzen der Leistungsbeurteilung von Mitarbeitern auch in verschiedenen Formen gesehen werden. Dazu gehören die Perspektive der Organisation und die Perspektive der Mitarbeiter.
Aus organisatorischer Sicht ist ein optimales Ergebnis der Leistungsbeurteilung ein Indikator für eine verbesserte Leistung in der Organisation, die sich aus einem stärkeren Gefühl der Loyalität und des Zusammenhalts ergibt. Andererseits stellte Stephen (2005) fest, dass der Mitarbeiter in diesem Fall eine Plattform erhält, um seine Wünsche zu besprechen, damit er seine persönlichen Ziele erreichen kann.
Es gibt jedoch Aktivitäten im Vorfeld der Beurteilung, die sicherstellen, dass die Leistungsbeurteilung sowohl für den Mitarbeiter als auch für das Unternehmen insgesamt von Vorteil ist. Im Übrigen sind diese Aktivitäten in der Regel zukunftsorientiert und zielen darauf ab, optimale Ergebnisse für die künftige Leistung der Mitarbeiter der Organisation zu erzielen.
Eine der wichtigsten Aktivitäten in diesem Prozess ist das Management nach Zielen. Bei diesem Ansatz arbeiten in der Regel sowohl der Arbeitnehmer als auch der Arbeitgeber zusammen, um kurz- und langfristige Ziele zu setzen. Aus diesem Grund ist das Management by Objectives ein zielorientierter Ansatz, der einzig und allein darauf abzielt, eine kontinuierliche Verbesserung der Unternehmensprozesse zu gewährleisten. Daher liefert dieser Mechanismus Parameter, die die Grundlage für die Mitarbeiterbeurteilung bilden.
Darüber hinaus wird von Luis und anderen (2011) anerkannt, dass vergangenheitsorientierte Aktivitäten auch Aktivitäten im Vorfeld einer Beurteilung sind, die von einer Organisation eingeleitet werden, um sicherzustellen, dass ihre Beurteilung optimale Ergebnisse erzielt. So bildet beispielsweise die Bewertung anhand einer Checkliste für Merkmale die Grundlage für ein Beurteilungsverfahren, das zu optimalen Ergebnissen führen kann. Checklisten wie Einstellung, Anwesenheit und Zuverlässigkeit sind einige der Punkte, die überprüft werden, um sicherzustellen, dass die Leistungsbeurteilung zu einer kontinuierlichen Verbesserung führt.
Darüber hinaus ist die Überprüfung vergangener Beurteilungen eine der Aktivitäten, die durchgeführt werden, um sicherzustellen, dass das Programm optimale Ergebnisse liefert. Bei dieser Überprüfung werden die in der Vergangenheit erbrachten Leistungen bewertet und die Ziele festgelegt, die in der vergangenen Prüfung festgelegt wurden und in der kommenden Prüfung erreicht werden müssen. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass optimale Ergebnisse erzielt werden.
Es gibt jedoch mehrere Mechanismen, die nach der Beurteilung eingesetzt werden, um sicherzustellen, dass das Beurteilungssystem die gewünschten Ergebnisse erzielt. So hilft beispielsweise die Mitteilung der Leistung nach einem Beurteilungsprozess dabei, die Leistung der Mitarbeiter im Hinblick auf ihre Beurteilung zu erbringen. Dies ist eine wichtige Maßnahme, da sie es den Mitarbeitern ermöglicht, über ihre Leistung nachzudenken. Dies hilft ihnen, ihre Leistung zu verbessern, was wiederum zu einem effektiven Management in der Organisation führt.
Umgekehrt besteht bei der Rückmeldung zu dieser Leistungsbeurteilung eine gewisse Wahrscheinlichkeit, dass die Dinge in der Organisation in die falsche Richtung laufen könnten. Luis und andere (2011) sind beispielsweise der Meinung, dass die Reaktion auf das Ergebnis wahrscheinlich unfreundlich ausfallen wird, wenn das Ergebnis der Leistungsbeurteilung einige negative Elemente enthält.
Die Mitarbeiter werden den Ergebnissen wahrscheinlich kritisch gegenüberstehen, solange ihre Leistung unter der erwarteten Marke liegt. Daher ist es wahrscheinlich, dass der Leistungsbeurteilungsprozess kritisiert und als schlecht gemachtes Verfahren dargestellt wird, nur um ihn zu diskreditieren.
Um diese Probleme einzudämmen, sollte eine Führungskraft jedoch einige Vorsichtsmaßnahmen treffen, wenn sie eine Leistungsbeurteilung durchführt, um einen optimalen Nutzen zu erzielen. Wichtig ist, dass die Führungskraft ihre Mitarbeiter darauf vorbereitet, dass die Ergebnisse der Leistungsbeurteilung ihnen und dem Unternehmen nur helfen sollen, kontinuierliche Verbesserungen zu erzielen.
Zweitens sollte der Vorgesetzte auch klarstellen, dass das Ergebnis des Beurteilungsprozesses niemals als Maßstab für Schikanen verwendet wird, sondern vielmehr als Mittel zur Verbesserung des Arbeitsplatzes. Diese Schritte sind von entscheidender Bedeutung, um sicherzustellen, dass es nicht zu einer Sabotage des Mitarbeiters kommt, wenn er eine Leistungsbeurteilung abgibt.
Stephen (2005) postulierte, dass die Leistungsbeurteilung im Unternehmen im Idealfall dem Unternehmen und den Mitarbeitern insgesamt zugute kommen soll. Daher ist es für das Unternehmen von Vorteil, mit den Mitarbeitern zusammenzuarbeiten, um deren Karriereziele zu erreichen.
Einer der größten Vorteile dieser Zusammenarbeit besteht darin, dass es möglich wird, die Ziele der Mitarbeiter mit den allgemeinen Unternehmenszielen in Einklang zu bringen. Dies führt dazu, dass diese beiden Einheiten in ihrem Arbeitsumfeld miteinander harmonieren und somit ein freundliches Arbeitsumfeld schaffen, das der kontinuierlichen Verbesserung der Organisation förderlich ist.
Bewertung von Teams innerhalb einer Organisation
Die Bewertung von Teams innerhalb einer Organisation ist ein ähnlicher Prozess wie die Bewertung von Einzelpersonen, der auf eine kontinuierliche Verbesserung der organisatorischen Prozesse abzielt. Daher müssen sich die Standards für die Bewertung von Teams auf die Kundenzufriedenheit und die Ergebnisse konzentrieren. Die Teams müssen also auf der Grundlage der Kundenzufriedenheit und der ehrgeizigen Ziele der Organisation bewertet werden.
Um ein hervorragendes Team zu sein, müssen die Kunden beispielsweise kontinuierlich positives Kundenfeedback geben. Außerdem müssen diese Teams ständig an der Verbesserung der Prozesse arbeiten, um die Effizienz und Effektivität ihrer Arbeit zu steigern. Susan u.a. (2000) postulierten daher, dass das Team, um eine herausragende Leistung zu erzielen, die Effektivität und Effizienz, die für die Kundenzufriedenheit von entscheidender Bedeutung sind, erheblich steigern muss.
Daher muss für die Bewertung von Teams in der Organisation ein Beurteilungsschema entwickelt werden, das die Exzellenzstandards der Organisation einbezieht. Zu diesen Standards gehören Fähigkeiten und Kenntnisse über die Arbeit, zwischenmenschliche Beziehungen und Teamarbeit, Zuverlässigkeit und Verlässlichkeit, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit im Arbeitsumfeld und vor allem die Arbeitsleistung.
Bei der Bewertung der Teamleistung sollten daher diese Schlüsselstandards beachtet werden. Darüber hinaus müssen Prozesse, die für das Team von entscheidender Bedeutung sind, bewertet werden, um ihre Leistung zu ermitteln.
Darüber hinaus sind Susan und andere (2000) der Meinung, dass es bei der Bewertung der Teamleistung relativ wichtig ist, die Rollenverteilung im Team zu überprüfen. Im Idealfall hat jedes Teammitglied eine Rolle. Daher muss jede Rolle des Teammitglieds bewertet werden, um festzustellen, ob ihre Rolle im Team zu ihren Fähigkeiten und Kenntnissen passt und ob sie in der Lage sind, diese Rollen auszuführen.
Darüber hinaus müssen regelmäßig Leistungsüberprüfungen des Teams durchgeführt werden, um sicherzustellen, dass die organisatorischen Ziele und Vorgaben im Team erreicht werden. Außerdem muss bei der Teambeurteilung jedem Mitglied die Möglichkeit gegeben werden, sich zu Fragen der Teamarbeit zu äußern. Dies ist ein wichtiger Aspekt der Gruppenbewertung, da er den Gruppenmitgliedern ein Gefühl der Zugehörigkeit vermittelt, was ein entscheidender Faktor für die Förderung der kontinuierlichen Verbesserung in der Organisation ist.
Daher sollte es eine Strategie für das Unternehmen sein, regelmäßig eine Teambewertung durchzuführen. Dieser Prozess sollte jedoch ein vielseitiges Programm umfassen, das für ein Programm zur Bewertung der Effektivität und Effizienz des Unternehmens geeignet ist. Der Beurteiler sollte die Teammitglieder in die Lage versetzen, die Ergebnisse ihrer eigenen Arbeit selbst zu ermitteln und sich nicht auf eine zweite oder dritte Partei zu verlassen, die die Ergebnisse ihrer Arbeit liefert.
Zweitens muss sich das Evaluierungsprogramm auf Leistungsmessungen der Teammitglieder stützen. Dabei sollte berücksichtigt werden, was in einem Team während eines bestimmten Zeitraums geschehen ist, was sich verändert hat, was sich weiterentwickelt und was sich verbessert hat. Auf diese Weise soll sichergestellt werden, dass sich das Team im Hinblick auf die sich ändernden Bedürfnisse der Organisation kontinuierlich verbessert.
Drittens ist es auch wichtig, dass der Beurteiler feststellt, welchen Beitrag jedes einzelne Mitglied im Team leistet. Der Erfolg der Teamarbeit hängt in der Regel von den Beiträgen der einzelnen Mitglieder ab, so dass ihre individuellen Anstrengungen relativ wichtig sind. Bei der Bewertung der individuellen Bemühungen in der Gruppe müssen jedoch die Ergebnisse aller Mitglieder kumuliert werden, um zu den Ergebnissen der Teamarbeit zu gelangen.
Viertens müssen nach einem bestimmten Zeitraum regelmäßige Überprüfungen der Teamarbeit vorgenommen werden. Diese Überprüfungen müssen regelmäßig durchgeführt werden, um sicherzustellen, dass die Leistung des Teams auf Kurs bleibt. Die Überprüfung muss sich auf die Ergebnisse der Teamarbeit konzentrieren, um Probleme und Erfolge zu ermitteln. Dies bietet einen Maßstab für die Bewertung der Leistung des Teams.
Susan und anderen (2000) zufolge gibt es jedoch Unterschiede zwischen der Bewertung der Teamleistung und der individuellen Leistung. Zunächst einmal unterscheiden sich diese beiden Prozesse in Bezug auf die Parameter, die bei der Bewertung verwendet werden. Bei der Einzelbewertung wird die Stellenbeschreibung zur Grundlage der Beurteilung. Im Gegensatz dazu werden bei der Teambewertung die Ziele, die das Team erreichen soll, als Grundlage für die Bewertung herangezogen.
Zweitens: Ein weiterer Unterschied bei der Bewertung betrifft die Ergebnisse. Das Ergebnis des Teams wird von allen Teammitgliedern bestimmt. So kann beispielsweise eine kompetente Person im Team durch ein nicht funktionierendes Team beeinträchtigt werden. Dies ist häufig der Fall, wenn ein Team aus inkompetenten Mitgliedern besteht.
Ein inkompetentes Teammitglied kann jedoch aufgrund von funktionierenden und kompetenten Teammitgliedern als gute Leistungsträger bewertet werden (Tansley & Newll, 2007). Bei der individuellen Bewertung übernimmt der Einzelne jedoch die volle Verantwortung für seine eigene Leistung.
Und schließlich steht die individuelle Beurteilung in direktem Zusammenhang mit der Vergütung. Wer beispielsweise bei der Leistungsbeurteilung gut abschneidet, kommt wahrscheinlich in den Genuss von Leistungen wie Gehaltserhöhungen, Prämien und Beförderungen. Andererseits ist es relativ unmöglich, diese Vorteile allen Teammitgliedern auf der Grundlage der Teambewertung zukommen zu lassen. Darüber hinaus werden sich die Teammitglieder beschweren, wenn einige der Teammitglieder aufgrund der Bewertung der Teamarbeit selektiv belohnt werden.
Konzept der Nachfolgeplanung in einer Organisation
Darüber hinaus ist es relativ wichtig, einen Nachfolgeplan innerhalb einer Organisation zu entwickeln, um die Leistungsbeurteilung zu erleichtern. Dieser Prozess der Nachfolgeplanung stellt sicher, dass es in der Organisation kompetente Arbeitskräfte gibt, so dass kein Vakuum entsteht, wenn ein Teil des Personals die Organisation verlässt (Tansley & Newll, 2007). Es gibt also mehrere Gründe, warum eine Organisation einen Nachfolgeplan für ihre Tätigkeiten einführen sollte.
Einer der Hauptgründe für die Annahme dieses Plans ist die Prognose des künftigen Bedarfs der Organisation. Die Nachfolgeplanung hilft dabei, den künftigen Bedarf und die Anforderungen der Organisation zu ermitteln und sich auf diese Bedürfnisse vorzubereiten. So kann das Unternehmen beispielsweise von dem Plan profitieren, wenn es einen Mitarbeiter in einem bestimmten Bereich verliert, da die Ersetzung automatisch erfolgt.
Darüber hinaus stellt der Plan sicher, dass die Organisation in Bezug auf ihr Personalmanagement besser aufgestellt ist, da die Balanced Scorecards gut geplant sind. Diese Balanced Scorecards sind von entscheidender Bedeutung, wenn es darum geht, die Effektivität des Managements in der Organisation zu gewährleisten, was der Schlüssel zur kontinuierlichen Verbesserung ist. Der Hauptgrund für die Einführung einer Nachfolgeplanung ist übrigens die Gewährleistung von Dienstleistungen für die Kunden.
Damit die Nachfolgeplanung im Unternehmen erfolgreich eingesetzt werden kann, ist es daher relativ wichtig, sie in die strategischen Pläne des Unternehmens einzubeziehen. Darüber hinaus ist es auch ratsam, sie in die Nachfolgepläne der Mitarbeiter einzubeziehen, die ein Ausbildungsprogramm absolvieren.
Aus diesem Grund sollte ein Nachfolgeplanungsprozess für das Unternehmen einen strategischen Planungsansatz verfolgen (Tansley & Newll, 2007). Diese Nachfolgepläne sollten daher in die strategischen Ziele der Organisation integriert werden.
Darüber hinaus muss der Planungsprozess einen integrativen Ansatz verfolgen, d. h. alle Beteiligten müssen in die Ausarbeitung dieser Pläne einbezogen werden. Außerdem muss die oberste Führungsebene aktiv einbezogen werden, um ihre Unterstützung für den gesamten Prozess zu gewinnen. Schließlich muss der formulierte Plan in der Organisation wirksam kommuniziert werden, um das Bewusstsein für das Programm zu stärken.
Schlussfolgerung
In diesem Papier wurde die Leistungsbeurteilung von Mitarbeitern in der Organisation behandelt, indem verschiedene Schlüsselfragen dieser Übung untersucht wurden. So wurde zum Beispiel das Konzept der Nachfolgeplanung in einer Organisation ausführlich behandelt, wobei verschiedene damit zusammenhängende Fragen behandelt wurden. Darüber hinaus wurde die Bewertung von Teams innerhalb einer Organisation ausführlich behandelt, indem die damit zusammenhängenden Elemente betrachtet wurden. Außerdem wurden die Vorteile von Leistungsbeurteilungssystemen in einer Organisation ausführlich erörtert.
Abschließend kommt das Papier zu dem Schluss, dass die Leistungsbeurteilung in der Organisation im Wesentlichen dazu dient, eine kontinuierliche Verbesserung zu erreichen. Daher empfiehlt das Papier, dass der Vorstandsvorsitzende und der Verwaltungsrat des Unternehmens diesen Leistungsbeurteilungsplan in die strategischen Pläne des Unternehmens aufnehmen sollten, um sicherzustellen, dass er mit den Zielen des Unternehmens übereinstimmt. Daher sollte er neben den strategischen Plänen des Unternehmens umgesetzt werden.
Referenzen
Luis, R., David, B. B. & Robert, L. C. (2011). Management von Humanressourcen. USA: Prentice Hall.
Stephen, B. (2005). Verwaltung der Humanressourcen: Personalmanagement im Wandel. USA: Blackwell Publishing.
Susan, E. J. & Randall, S. S. (2000). Verwaltung der Humanressourcen: Eine partnerschaftliche Perspektive. London: South-Western College Publishing.
Tansley, C. & Newll, S. (2007). Eine wissensbasierte Sichtweise der Agendabildung bei der Entwicklung von Informationssystemen für Humanressourcen. Management Learning, 38(1), 95-119.