Kurzfassung
Ziel dieser Forschungsarbeit ist es, eine eingehende Kritik des Buches Quality Is Free von Philip Crosby zu entwickeln. Die Untersuchung liefert eine detaillierte Analyse der wichtigsten Themen, die in dem Buch angesprochen werden, und umfasst vier große Stärken und vier große Schwächen der Argumente des Autors.
Das Papier kommt zu dem Schluss, dass die Kommentare des Autors im Kontext des Qualitätsmanagements wohl gut entwickelt sind, da sie sich auf seine Erfahrungen in der Unternehmenswelt beziehen.
Einführung
Philip Crosby ist ein renommierter Autor und Wissenschaftler auf dem Gebiet der Unternehmensführung. Er hat eine Reihe von Werken in diesem Bereich veröffentlicht. Das Buch “Qualität ist kostenlos” ist in den letzten Jahrzehnten zu einem wichtigen Informationsmaterial für das Management geworden. In diesem Buch versucht Crosby, eine detaillierte Analyse seiner Experimente im Bereich des Unternehmertums zu präsentieren, bei denen er Qualitätsideen aus dem Unternehmensumfeld übernommen und versucht hat, sie in einem Geschäftsfeld anzuwenden (Crosby, 1979).
Der Autor versucht, eine Reihe von Konzepten im Zusammenhang mit der Schaffung von Qualität in Unternehmen zu untersuchen, selbst in Fällen, in denen dies schwierig zu sein scheint. Crosby versucht, seine Grundsätze in der Unternehmensführung zu überdenken. Er hebt die Qualitätsrevolution hervor, die im 20. Jahrhundert stattgefunden hat (Crosby, 1979).
Mit seinen Argumenten hat der Autor ein neues Diskussionsthema geschaffen, indem er die Auffassung vertritt, dass Qualität tief in den Händen von Managern in einem Unternehmensumfeld verwurzelt ist. In der Tat weicht er von den bisherigen Vorstellungen ab, die die Schaffung von Qualität als Aufgabe der Qualitätsabteilungen betrachteten.
Diese neue Perspektive in der Unternehmensführung hat die Geschäftswelt wachgerüttelt und eine Umstrukturierung der Organisationen gefordert, um sicherzustellen, dass die Manager die Qualität der von ihren Organisationen angebotenen Produkte und Dienstleistungen verbessern.
Unterstützende Absätze
Crosby beginnt mit einer Beschreibung, wie Manager ausgebildet werden sollten, indem man sie der Geschäftswelt aussetzt. Dies ist ein Versuch, die Hypothese zu widerlegen, dass Karrieren Eigenschaften sind, die einem Menschen von Geburt an innewohnen. Er gibt eine kurze Beschreibung seines Lebens und seiner frühen Erwartungen, wonach sein Vater und sein Onkel wollten, dass er ein Medizinstudium absolviert.
Daher gingen die Familie und die Gemeinde davon aus, dass der junge Crosby in den medizinischen Bereich eintreten würde, und erwarteten dies auch. Doch es kam anders, und er wurde schließlich Manager in der Unternehmenswelt (Crosby, 1979). Crosby vertritt die Auffassung, dass Konzepte auf Menschen ausgerichtet sind und daher von Menschen durchgeführt werden sollten.
Es liegt auf der Hand, dass ein solches Buch, das sich weitgehend auf persönliche Grundsätze stützt, seine Stärken und Schwächen haben wird. Zunächst ist es wichtig, die Stärken der von Crosby angeführten Argumente zu betrachten.
Crosby zeigt erfolgreich, dass die Erreichung von Qualität keine so schwierige Aufgabe ist, wie ursprünglich angenommen. Tatsächlich argumentiert er, dass die Kosten für die Umsetzung eines Qualitätsprogramms in einer Organisation durch die Vermeidung von Fehlern erreicht werden (Crosby, 1979). Daher sollten die Gesamtkosten für die Einführung von Qualität in einer Organisation die Kosten für die Vorbeugung, das Scheitern und die Bewertung umfassen.
Es gibt ein breites Spektrum von Aktivitäten, die zu den Präventionskosten beitragen, darunter Produktqualifizierung, Design, Entwicklung von Qualitätsorientierung, Schulung von Lieferanten, Bewertung von Lieferanten und andere Aktivitäten (Crosby, 1979). Die Beurteilungskosten umfassen ihrerseits eine Reihe von Aktivitäten, wie z. B. die Prüfung und Inspektion eines Prototyps, die Konformitätsanalyse, die Produktabnahme und andere.
Auf der anderen Seite umfassen die Fehlerkosten Verbraucherangelegenheiten, Korrekturmaßnahmen, Garantieleistungen, Nacharbeit, Umgestaltung und andere Aufgaben (Crosby, 1979).
Vor diesem Hintergrund ist es erwähnenswert, dass Crosby zu argumentieren versucht, dass die Rolle der Qualitätssicherung in den Händen der Unternehmensleiter liegt, da sie nicht nur die Aufgabe der Qualitätskontrollabteilungen ist. In der Tat ist es klar, dass die Qualitätskontrollabteilung nicht alle diese Aufgaben allein erfüllen kann (Crosby, 1999).
Hinzu kommt, dass einige der Aufgaben nicht in den Zuständigkeitsbereich der Abteilung fallen. Daher ist es klar, dass Crosbys Argumente in Unternehmen anwendbar und offensichtlich sind.
Bei dem Versuch, die Bedeutung der Unternehmensleiter bei der Schaffung von Qualität in einem Unternehmen zu beschreiben, hat Crosby erfolgreich die einfache Analogie eines “Tisches” verwendet, der von “vier Beinen” getragen wird. In diesem Fall verwendet er die vier “Beine” eines Tisches als die vier Schlüsselprinzipien für die Schaffung von Qualität in einer Organisation. Das erste “Bein” ist nach Crosby (1999) die Beteiligung des Managements. In diesem Fall kann Qualitätsmanagement erreicht werden, wenn die Führungskräfte aktiv einbezogen werden. Professionelles Qualitätsmanagement definiert das zweite “Bein” (Crosby, 1979).
Dieser Aspekt des Qualitätsmanagements konzentriert sich auf die Ausbildung und Vernetzung von Qualitätsräten. Das dritte “Bein” ist ein Aspekt, der durch originelle Programme definiert wird. Er legt den Schwerpunkt auf die Entwicklung von Programmen im Hinblick auf die praktischen Aktivitäten auf allen Organisationsebenen. Schließlich wird die Anerkennung als viertes “Bein” betrachtet, das dazu auffordert, Qualitätsprogramme auf praktische Aktivitäten innerhalb einer Organisation zu gründen (Crosby, 1979).
Eine dritte Stärke von Crosbys Argumentation liegt in seinem Versuch zu beschreiben, wie effektive Manager Qualität in einer Organisation erreichen (Crosby, 1979). Er argumentiert, dass Manager alle Merkmale eines Qualitätsmanagers aufweisen sollten. Dazu gehören Umsetzungsorientierung, Zuhören, Lernen, Kooperationsbereitschaft, Führen mit gutem Beispiel und die Schaffung von Qualität (Crosby, 1979).
Eine vierte Stärke des Arguments zeigt sich in Crosbys Erklärung des Qualitätsmanagements anhand eines Reifegradrasters. Kurz gesagt, dieses Raster umfasst fünf Stufen des organisatorischen Reifeprozesses.
Der Autor argumentiert, dass Qualität zwar leicht zu erreichen ist, aber nicht einfach geschenkt wird, was bedeutet, dass Manager sich um sie bemühen müssen. Darüber hinaus argumentiert er, dass die Verbesserung der Qualität voraussetzt, dass die Menschen in einer Organisation zur Problemlösung bekehrt werden müssen (Crosby, 1979).
Anhand einer Reihe von Fallstudien, die auf realen Erfahrungen in Unternehmen beruhen, hat der Autor erfolgreich gezeigt, dass Manager sich aktiv für die Erreichung von Qualität einsetzen müssen (Crosby, 1979). Manager sollten mit gutem Beispiel vorangehen, wenn eine Organisation in einer wettbewerbsorientierten Welt hochwertige Dienstleistungen und Produkte anbieten will.
Seine Argumente weisen jedoch einige Schwächen auf. Erstens geht er davon aus, dass die Qualität im Mittelpunkt des gesamten Organisationsmanagements steht. Außerdem zeigt er, dass es für Manager zu viel Arbeit gibt als für andere Mitarbeiter, wenn man bedenkt, dass Manager die zentrale Rolle bei der Erreichung von Qualität haben.
Darüber hinaus scheint der Autor den Schwerpunkt auf die Verwendung seines 14-stufigen Prozesses für das Qualitätsmanagement zu legen, was zeigt, dass er fälschlicherweise andere Verfahren oder Rahmenwerke, die von anderen Wissenschaftlern entwickelt wurden, ignoriert.
Schlussfolgerung
In einer kurzen Analyse hat diese Diskussion gezeigt, dass Crosbys These auf der Beteiligung des Managements an der Schaffung von Organisationsqualität beruht (Crosby, 1979). Es ist klar, dass Crosby in realen Organisationen gearbeitet hat, wo er umfangreiche Erfahrungen im Qualitätsmanagement gesammelt hat (Crosby, 1979).
Anhand zahlreicher Fallstudien zeigt der Autor, dass Qualität in einer Organisation leicht zu erreichen ist, dass aber die Führungskräfte dafür sorgen müssen, dass alle hart arbeiten, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Darüber hinaus weist der Autor darauf hin, dass die Qualitätsverbesserung weitgehend auf der Notwendigkeit beruht, Menschen als Mittel zur Problemlösung in einer Organisation zu gewinnen.
Referenzen
Crosby, P. B. (1979). Qualität ist frei. New York: McGraw-Hill.
Crosby P. B. (1999). Qualität und ich: Lessons from an Evolving Life. New York: Jossey-Bass