Eine “Fünf-Faktoren-Analyse” von Porter für die Getränkeindustrie Bewertung Essay

Words:
Topic: Geschäftlich

Einführung

Viele Unternehmen der Getränkeindustrie haben das Modell der fünf Kräfte von Porter in ihre Marketingstrategien integriert, um ihre Produkte und Dienstleistungen auf dem Markt gegenüber konkurrierenden Unternehmen wettbewerbsfähig zu positionieren (Porter 1985). Ein solches typisches Beispiel ist die Getränkeindustrie. Die Getränkeindustrie ist eine Fallstudie, die eine Fülle von Erkenntnissen auf der Grundlage der fünf Kräfte von Porter liefert, die zu dem erfolgreichen Wachstum der Branche im Laufe der Jahre geführt haben.

In diesem Fall bietet diese Analyse ein tiefgreifendes Verständnis dafür, wie die fünf generischen Kräfte von Michael Porter die Positionierung von Unternehmen in der Getränkeindustrie auf dem Markt beeinflusst haben, und auf welche Kräfte eine Branche am besten setzen sollte, um gegenüber Konkurrenten die Oberhand zu gewinnen, wobei Unternehmen wie Starbucks als Fallbeispiel dienen.

Nach Ball (2007, S. 1) formulieren Unternehmen dynamisch Strategien, die es ihnen ermöglichen, eine starke Position auf dem Markt zu erlangen, den Marktanteil zu erhöhen, die Gewinne zu optimieren, ein starkes Markenimage zu erlangen und aufrechtzuerhalten und die Gewinne positiv zu beeinflussen (Argenti 2004; Cummings & Daellenbach 2009).

In der Praxis lernen kluge Unternehmensleiter sehr genau, welche Auswirkungen die verschiedenen Kräfte des Marktes auf die Leistung ihrer Firmen haben und wie sie die Kräfte am besten kombinieren und die beste Kombination isolieren können, um ihre Firmen auf dem Markt strategisch zu positionieren (Parker 2000). Dies gilt zusätzlich zu der Konzeption der besten Strategien, um ihre Marktanteile zu halten und auszubauen. Eine solche Lösung bieten die fünf Kräfte von Michael Porter.

Das Ziel

Ziel ist es, eine Analyse der fünf Kräfte von Porter darüber zu erstellen, wie Unternehmen in der Getränkeindustrie auf dem Markt agieren, um eine starke Marktposition in einem wettbewerbsintensiven Umfeld zu erlangen und zu schaffen sowie einen hohen Marktanteil und ein starkes Markenimage aufzubauen.

Die Ziele der Studie waren:

Die Gründe für die Untersuchung von Unternehmen in der Getränkeindustrie

Der Grund für die Untersuchung von Unternehmen in der Getränkeindustrie liegt in dem Wissensfundus, den die Studie auf der Grundlage der fünf generischen Kräfte von Michael Porter zu diesem Papier beiträgt. Dies ermöglicht ein tiefgreifendes Verständnis der Bedeutung und der Rolle, die die Kräfte für die Positionierung eines Unternehmens auf dem Markt haben, um einen Wettbewerbsvorteil in der Konkurrenz zu erlangen.

Michael Porter’s Five Forces Analyse der Getränkeindustrie

Ausgehend von einer Strategie, die darauf abzielt, ihre Position auf dem Markt auszubauen und zu halten, haben Unternehmen in der Getränkeindustrie die Bedeutung der Anwendung der fünf Kräfte von Michael Porter in einem wettbewerbsorientierten Marketingumfeld veranschaulicht (Adamy 2008). Studien haben gezeigt, dass viele Unternehmen in der Branche die fünf Kräfte, zu denen das Potenzial für neue Marktteilnehmer, Branchenlieferanten, Käufer, Substitute und neue Marktteilnehmer gehören, in ihre Marketingstrategien integriert haben, um Konkurrenten zu analysieren, die Unternehmen strategisch zu positionieren und auf dem Markt erfolgreich zu sein.

Rivalität in der Industrie

Verschiedene Unternehmen in der Getränkeindustrie haben sich strategisch positioniert, um mit konkurrierenden Unternehmen in der Getränkeindustrie zu konkurrieren. Um wettbewerbsfähig zu sein, haben sich die Unternehmen der Branche auf einen produktbasierten Wettbewerb auf der Grundlage von Preisanpassungen gegenüber ihren Konkurrenten spezialisiert (Barney 2002; Barney 2002; Mahoney 1992).

Um der zunehmenden Konkurrenz durch verwandte Unternehmen zu begegnen, haben diese Firmen ihre Produkte eingegrenzt, indem sie sich auf die Produktdifferenzierung spezialisiert haben, indem sie Kaffee mit verschiedenen Geschmacksrichtungen wie Himbeere, Amaretto, Haselnuss und Kürbisgewürz mit unverwechselbaren Aromen einführten.

Potenzial für neue Marktteilnehmer

Ein typisches Beispiel für die Getränkeindustrie ist die Herstellung von Kaffeegetränken. Die Kaffeeindustrie hat eine geringe Prämie für Größenvorteile, was zu niedrigen Eintrittsbarrieren in die Kaffeeindustrie führt. Unternehmen, die in dieser Branche tätig sind – Starbuck ist ein typisches Beispiel – haben sich bemüht, eine Vielzahl von Produkten einzuführen, um neuen Unternehmen den Einstieg in die Kaffeeindustrie zu erleichtern.

Dies gilt zusätzlich zur Optimierung der hohen Umstellungskosten, der Fixkosten, der hohen Kosten für Spezialausrüstung und der hohen Kosten für den Bau von Röstanlagen. Darüber hinaus sind die Unternehmen exklusive Vertriebsvereinbarungen mit Einzelhandelsketten eingegangen, die den Marktzugang für neue Marktteilnehmer beschränken (Barney 2002).

Hinzu kommen weitere Faktoren wie die Spezifität der Anlagen, die leicht auf die Produktion anderer Getränke umgestellt werden können. Die Unternehmen haben in die Produktionsprozesse ein Minimum an Skaleneffizienz integriert, indem sie eine eigene Produkttechnologie verwenden (Pickering & Matthews 2000).

Substitutionsprodukte

Um erfolgreich zu sein, führen Unternehmen in der Getränkeindustrie Produkte ein, die auf unterschiedliche Kundenbedürfnisse zugeschnitten sind, um den Auswirkungen von Ersatzprodukten auf dem Markt entgegenzuwirken. Die Auswirkungen von Substitutionsprodukten haben sich kaum auf die Marktposition von Unternehmen der Getränkeindustrie ausgewirkt (Blumenthal 2007).

Verhandlungsmacht der Käufer

Die Verhandlungsmacht der Abnehmer in der Getränkeindustrie ist von Nachteil, da große Unternehmen nur wenig Möglichkeiten haben, mit den Abnehmern zu verhandeln, da es nur wenige Alternativen gibt. Um dieser Situation zu begegnen, haben die Unternehmen eine Spezialisierungsstrategie entwickelt, die eine erhebliche Produktdifferenzierung aufgrund von Preisunterschieden vorsieht (Cummings & Daellenbach 2009).

Darüber hinaus ist die Markenprämie von entscheidender Bedeutung für die Verwässerung der Macht der Käufer, so dass die Nachfrage nach einem Produkt nicht durch das Wissen der Verbraucher über den Marktstatus eines Unternehmens beeinflusst wird. Daher hat die Auswirkung auf die Verhandlungsmacht der Käufer keine positiven Auswirkungen auf die Tätigkeit des Unternehmens auf dem Markt.

Verhandlungsmacht der Lieferanten

Unternehmen in der Getränkeindustrie haben die Verhandlungsmacht von Rohstofflieferanten optimiert, z. B. die Lieferung von Rohkaffeebohnen, die zur Herstellung von Kaffee mit verschiedenen Geschmacksrichtungen verwendet werden, indem sie die Lieferung von Kaffeebohnen von gewerkschaftlich organisierten Lieferanten der Rohbohnen optimiert haben (Porter 2008; Engau & Hoffmann 2011). In diesem Fall optimieren die Unternehmen konzentrierte Lieferanten, verschiedene Rohstofflieferanten und verringern die Verhandlungsmacht der Lieferanten, was zu einer Senkung des Rohstoffpreises führt (Hall 1992).

Strategisch die wichtigsten Kräfte in der Getränkeindustrie

In der Praxis spielen die fünf generischen Kräfte nach Michael Porter eine einzigartige Rolle bei der Formulierung einer Strategie, um ein Unternehmen wettbewerbsfähig auf dem Markt zu positionieren (Hall 1992). Jede der Kräfte spielt eine andere Rolle mit unterschiedlicher Bedeutung. Ein typisches Beispiel ist die Art und Weise, wie Unternehmen in der Getränkeindustrie die am besten geeigneten Kräfte ermittelt und kombiniert haben, um einen Wettbewerbsvorteil gegenüber konkurrierenden Unternehmen auf dem Markt zu erzielen (Genzlinger 2007).

Zu den wichtigsten Kräften gehören die Rivalität in der Branche, das Potenzial für neue Marktteilnehmer und Ersatzprodukte. Andere Kräfte, wie die Verhandlungsmacht der Lieferanten und die Verhandlungsmacht der Verbraucher, hatten weniger bedeutende Auswirkungen auf die Marktposition der Unternehmen in der Branche (Genzlinger 2007). Im Folgenden werden die wichtigsten Kräfte und die Gründe für ihre Bedeutung in der Getränkeindustrie erörtert (Porter 2008).

Rivalität in der Industrie

Theoretisch basiert der Grad der Rivalität in einer Branche auf der Rivalität zwischen Unternehmen in derselben Branche, den Kosten, die mit der Abwanderung aus der Branche verbunden sind, dem Umfang und der Fähigkeit eines Unternehmens, Kapazitäten zu nutzen, der Größe des Marktes und dem Wachstumstrend des Marktes sowie der Stärke und Loyalität einer Marke auf dem Markt (Porter 2008).

Diese Elemente, die für die Rivalität in der Branche kennzeichnend sind, werden als entscheidend für die erfolgreiche Positionierung von Unternehmen in der Getränkeindustrie und insbesondere in der Kaffeebranche angesehen (Genzlinger 2007). Unternehmen in der Getränkeindustrie waren sehr erfolgreich bei der Positionierung in vielen Einzelhandelsketten in vielen Ländern.

Um die Position auf dem Markt aufrechtzuerhalten, ist eine entscheidende Komponente ihrer Strategie der Ansatz, der verwendet wird, um der Rivalität zu begegnen, die von kleinen und großen Wettbewerbern der Branche ausgeht (Gaffen 2008; Genzlinger 2007). Ein typisches Beispiel ist die Rivalität von Starbucks. Die Rivalität in der Kaffee- und Getränkeindustrie hat in der jüngsten Vergangenheit offensichtlich zugenommen.

Dies geschah in Form von Konkurrenten, zu denen unter anderem Gloria Jeans Coffee, Coffee Bean & Tea Leaf und andere Branchenakteure gehören. Die Branchenakteure reichen von Privatunternehmen bis hin zu kleinen Akteuren in der Branche. Hinzu kommt der Wettbewerb, der zunehmend von sekundären Kaffeeanbietern ausgeht, zu denen unter anderem Burger King, Dunkin Donuts und McDonalds gehören (Gaffen 2008).

Die Strategie besteht darin, die Kostenführerschaft auf der Grundlage wettbewerbsfähiger Preise zu übernehmen, eine starke Markentreue und ein Markenimage zu schaffen, um die Kundenbindung durch Produktdifferenzierung zu erhöhen, und durch Spezialisierung auf differenzierte Kundenbedürfnisse einzugehen. Es ist von entscheidender Bedeutung, dass die Rivalität aufgrund von Faktoren, die das Geschäftsmodell der Unternehmen in der Getränkeindustrie untergraben, nicht durch Technologie, politische Vorschriften, demografische Entwicklungen und neue Produkte beeinflusst wird.

Potenzial für neue Marktteilnehmer

Das Potenzial für neue Marktteilnehmer in der Getränkeindustrie, die von verschiedenen Unternehmen wie Starbucks beherrscht wird, hat eine wachsende Bedrohung durch neue Marktteilnehmer in der Branche erfahren (Gaffen 2008). Die Bedrohung durch neue Marktteilnehmer beruht zum Teil auf dem Gewinnanstieg und der Dominanz, die die Unternehmen in der Branche im Laufe der Zeit erfahren haben, sowie auf der Tatsache, dass diese Unternehmen die Branche lange Zeit mit Spitzengewinnen beherrscht haben.

Einer der strategischen Ansätze, um potenziellen neuen Marktteilnehmern entgegenzuwirken und Hindernisse für sie zu schaffen, besteht darin, die Produktpreise als Strategie der Kostenführerschaft zu senken, indem die Produkte differenziert werden, um neue Marktteilnehmer zu entmutigen (Porter 2008).

Die Differenzierungsstrategie der Kostenführerschaft umfasst das Angebot einer Reihe verschiedener Produkte zu unterschiedlichen Preisen, um sicherzustellen, dass jede Kategorie von Menschen mit unterschiedlichen Einkommensverhältnissen bedient wird. Darüber hinaus haben die Unternehmen ein einzigartiges und starkes Image auf dem Markt geschaffen, das eine starke Kundenbindung und ein gutes Markenimage erzeugt.

Hier haben die Kunden eine starke Bindung an die Produkte entwickelt, die eindeutig identifizierbar sind, wodurch die potenzielle Bedrohung durch neue Marktteilnehmer verringert wird (Gaffen 2008). Die Vielfalt der verschiedenen Qualitätsprodukte, die die Unternehmen ihren Kunden auf dem Markt anbieten, und der Grad der Loyalität beim Angebot von Kaffeebohnen auf dem Markt verschaffen dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil gegenüber seinen Konkurrenten.

In diesem Fall umfassen die Stärken der Unternehmen, die auf der Kraft der potenziellen neuen Marktteilnehmer basieren, das Vorhandensein von wettbewerbsfähigen Vermögenswerten, starken Mitarbeiterfähigkeiten, Wissen und Erfahrung sowie eine starke Marktposition. Dies könnte genutzt werden, um die Schwächen auszugleichen, die in der jüngsten Vergangenheit zu einem Rückgang der Gewinne, des Marktanteils und der unbewiesenen Verbindlichkeiten geführt haben.

Substitutionsprodukte

In Theorie und Praxis bieten Substitutionsprodukte den Kunden neue und andere Optionen, wenn sie versuchen, auf neue Produkte umzusteigen, die ihren Bedürfnissen entsprechen. Die Leichtigkeit des Wechsels zu neuen Produkten hängt von verschiedenen Faktoren ab, die Unternehmen in der Getränkeindustrie bei der Formulierung der Positionierungsstrategie ermitteln müssen (Porter 2008).

Das Kernelement im Hinblick auf Differenzierung, Kostenführerschaft und Fokussierung, das angesichts der Bedrohung durch Substitute entscheidend ist, umfasst (Porter 2008). Porter (1985) zeigt im Zusammenhang mit der Bedrohung durch Substitute, dass es für ein Unternehmen von entscheidender Bedeutung ist, eine Reihe von Produkten mit unterschiedlichen Eigenschaften und Qualitäten zu schaffen, die einen wahrgenommenen Wert und eine Qualität haben, die den Bedürfnissen der einzelnen Kunden entsprechen.

In diesem Fall haben die Unternehmen ein Beinahe-Monopol genossen, weil es keine alternativen Ersatzprodukte für echte Produkte wie Kaffee gibt (Gaffen 2008). Dies unterstreicht die Stärke der Position des Unternehmens auf dem Markt und die Beziehung zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden bei der Bereitstellung von speziellem Qualitätskaffee.

Die spezialisierten Produkte, die auf dem Markt angeboten werden, und die einzigartige Kundenbindung, die die Getränkehersteller auf dem Markt entwickelt haben, haben es neuen Marktteilnehmern schwer gemacht und den Eintritt neuer Unternehmen in die Branche mit ihren Ersatzprodukten erheblich eingeschränkt (Gaffen 2008).

Darüber hinaus wurden die Stärken und Schwächen der Käufer von Getränken bei der Formulierung der Marketingstrategien berücksichtigt, so dass das Unternehmen gegenüber seinen Mitbewerbern wettbewerbsfähig ist (Porter 2008). Die Möglichkeit, sich dauerhaft auf dem Markt zu behaupten, basiert auf der Fähigkeit des Unternehmens, verschiedene Produkte herzustellen, die für unterschiedliche Märkte geeignet sind, um unterschiedliche Kundenbedürfnisse anzusprechen.

Kritische Bewertung des Outside-in-Ansatzes zur Strategieformulierung

Der Outside-in-Ansatz zur Strategieformulierung legt den Schwerpunkt auf die Positionierung von Unternehmen zur Bewältigung des externen Drucks im Betriebsumfeld, wobei das zugrunde liegende Paradigma aus der Industrieökonomie stammt und auf der Struktur-Verhalten-Leistungs-Sequenz basiert (Engau & Hoffmann 2011).

Bei der Strategie geht es um die Einzigartigkeit eines Werte-Mixes, der auf der Wahl der Aktivitäten beruht, die für die Bereitstellung von Qualitätsdienstleistungen und -produkten auf dem Markt geeignet sind. Strategie ermöglicht die Positionierung eines Unternehmens auf dem Markt mit einem einzigartigen und radikal anderen Ansatz, um Dienstleistungen und Produkte auf dem Markt anzubieten.

Strategie wird in diesem Fall definiert als “der rote Faden zwischen den Aktivitäten und Produktmärkten der Organisation, der die wesentliche Art des Geschäfts definiert, das die Organisation war oder für die Zukunft geplant hat” (Engau & Hoffmann 2011). In diesem Fall wird die Strategie auf verschiedenen Ebenen des Geschäfts, des Unternehmens und des strategischen Geschäftsbereichs formuliert. Die Strategie kann funktional oder wettbewerbsorientiert formuliert werden.

In jedem Fall ist die Positionierung eines Unternehmens entscheidend für die Umsetzung der Strategie. In diesem Fall unterliegt die Positionierung eines Unternehmens dem grundlegenden Konzept des Outside-in-Ansatzes, der durch die Schlüsselschritte der Analyse, der Auswahl und der Umsetzung definiert ist (Cummings & Daellenbach 2009). In diesem Fall beinhaltet eine kritische Analyse des Outside-in-Ansatzes zur Strategieformulierung eine Analyse des externen Umfelds mit seinen Schlüsselelementen, zu denen auch die Positionierung gehört.

Positionierung

Um im Marketingumfeld wettbewerbsfähig zu sein, ist es von entscheidender Bedeutung, dass ein Unternehmen in der Lage ist, den externen Wettbewerbskräften zu begegnen, indem es kostengünstige Dienstleistungen und Produkte anbietet. Die Positionierung kann bedarfsorientiert, segmentierungsorientiert und zugangsorientiert sein. Das liegt daran, dass die Strategie “Kunde-Innovation-Prozesse-Finanzierung” (Cummings & Daellenbach 2009) lautet. Die Schlüsselelemente der Positionierungsstrategie werden im Folgenden erörtert.

Struktur

Die Positionierung folgt den Komponenten Struktur-Verhalten-Leistung, um ein Unternehmen auszurichten und es gegenüber Konkurrenten im externen Umfeld zu positionieren. In diesem Fall basiert die Struktur auf einer gründlichen Analyse des Unternehmens im Hinblick auf seine Fähigkeit, mit anderen ähnlichen Unternehmen in der Branche zu konkurrieren (Cummings & Daellenbach 2009).

Dies kommt zu den wirtschaftlichen Faktoren hinzu, die den operativen Fähigkeiten des Unternehmens und seiner Infrastruktur zugrunde liegen (Hall 1992). An diesem Punkt ist es von entscheidender Bedeutung zu ermitteln, wie das Unternehmen mit den wichtigsten Fragen umgeht, die sich stellen, wie z. B. die Produkte, die die Kunden kaufen, die Art der zu ergreifenden Maßnahmen, einschließlich rechtlicher Schritte, um Konkurrenten abzuschrecken, und die interne Struktur des Unternehmens, um es den Organisationsleitern zu ermöglichen, die erforderlichen Änderungen vorzunehmen, um eine bessere Leistung zu erzielen (Hall 1992).

Eine kritische Analyse zeigt, dass der Outside-in-Ansatz das Unternehmen in die Lage versetzt, seine langfristigen Ziele zu erreichen, indem er eine strukturelle Reorganisation ermöglicht, um die am besten geeigneten Maßnahmen zu ergreifen, um das Unternehmen wettbewerbsfähig zu positionieren. Darüber hinaus werden die aktuellen Portfolioressourcen berücksichtigt, ein sich selbst erneuernder Zyklus wird in Gang gesetzt, die Kernkompetenzen werden regelmäßig überarbeitet, Kompromisse werden eliminiert, vergangenes Wissen wird akkumuliert und genutzt, und eine klare Vorausschau wird in dem Prozess entwickelt, der erschöpfend zum nächsten Element des Verhaltens führt (Gaffen 2008).

Durchführen

Das Verhalten umfasst die Ermittlung der Wettbewerber und ihrer Strategien in der Branche. Die Konkurrenten sind sich stets der Stärken anderer Wettbewerber in derselben Branche bewusst und bemühen sich stets, Strategien zu entwickeln, um ihren Konkurrenten entgegenzuwirken. In diesem Fall umfasst die Branchenanalyse die Analyse der von Porter ermittelten fünf Kräfte.

Dazu gehören der Wettbewerb zwischen Unternehmen, die Verwendung von Ersatzprodukten und -dienstleistungen, die Bedrohung durch neue Marktteilnehmer, die Verhandlungsmacht der Kunden und die Verhandlungsmacht der Lieferanten (Gaffen 2008). Die in diesem Fall formulierte Strategie kann entweder generisch ausgerichtet sein.

Leistung

Ein entscheidendes Element für die Differenzierung einer Strategie ist die Leistung, die auf der Rentabilität eines Unternehmens und der gesamten Branche basiert. Dies ist zusätzlich zur Durchführung einer Analyse der Leistungslücken in der Organisation, um die vergangenen, gegenwärtigen und zukünftigen Projektionen der Leistung des Unternehmens zu bestimmen. Die Verbindung zwischen der tatsächlichen Realität und der zukünftigen Position des Unternehmens ist bei der Analyse auf der Grundlage des aktuellen Trends entscheidend.

Der Positionierungsansatz

Nach der Erörterung der Auswirkungen und des Wesens der Kernelemente, die die organisatorische Positionierung definieren, ist es von entscheidender Bedeutung, den Ansatz zu bewerten, der zur Positionierung von Organisationen auf dem Markt verwendet wird, was für die Formulierung der Outside-in-Strategie entscheidend ist. Einer der Ansätze und Kernelemente wird durch Analyse-, Auswahl- und Umsetzungsmerkmale definiert (Gaffen 2008).

In der Regel handelt es sich um eine Kombination verschiedener Elemente in einem Rahmen, der aus Analyse, Auswahl und Umsetzung besteht. Im Rahmen der Analyse werden die Kernelemente im Rahmen der fünf Kräfte definiert, die zur Ermittlung der konkurrierenden Kräfte in der Branche verwendet werden.

Hier können die Wettbewerbskräfte im Rahmen der fünf Kräfte von Porter analysiert werden (Genzlinger 2007). Die Outside-in-Strategieformulierung basiert auf der Bewertung des externen Umfelds auf der Grundlage der Auswirkungen der fünf Kräfte in Bezug auf die Quelle des Wettbewerbs.

In diesem Fall können die Kräfte je nach Art der Branche stark sein, was wiederum einen Indikator für die Rentabilität der Branche darstellt. Die Kräfte können intensiv oder gutartig sein. Das Verständnis der Kräfte in jeder Branche und die Verknüpfung der Auswirkungen dieser Kräfte auf die Rentabilität ist ein entscheidendes Element bei der Formulierung einer Outside-in-Strategie.

Strategische Gruppenanalyse

Der Rahmen der fünf Kräfte kann mit der strategischen Gruppenanalyse kombiniert werden, einer weiteren kritischen Komponente in der Analysephase der Outside-in-Strategie (Barney 2002). In diesem Fall werden die strategischen Merkmale der Branchenakteure bei der Strategieformulierung bewertet.

Zu den strategischen Gruppenmerkmalen in der Branche gehört die Identifizierung der Gruppen in der Branche und anderer Akteure in Bezug auf Technologie, Innovation und Struktur, um ihre konkurrierenden Fähigkeiten zu bestimmen (Barney 2002). Dies gilt zusätzlich zu der Art der Gruppen, die kritisch in Referenzgruppen, die eine Ausführungsgruppe für Kunden darstellen, um zu erfahren, was ein Unternehmen tut, und Ressourcengruppen, die dem Ansatz für die Einleitung von Entscheidungen zugrunde liegen, und den Auswirkungen, die Märkte bei der Beeinflussung der Ressourcenakkumulation haben, eingeteilt werden.

Darüber hinaus definiert eine Marktgruppe die Wahrnehmung, die der Kunde von den Produkten und Dienstleistungen eines Unternehmens hat. In diesem Fall werden die Branchen mit einer ähnlichen Kombination von Strategien als strategische Gruppen identifiziert, die auf der geografischen Abdeckung, dem Grad der vertikalen Integration, den Marketinganstrengungen, der Markenbildung, der Marktsegmentierung, der Preispolitik, der Wahl der Vertriebskanäle, der Technologieführerschaft, der Spezialisierung und der Produkt- und Dienstleistungsqualität basieren (Hall 1992).

Der Zweck der Gruppenanalyse besteht darin, ein Unternehmen in die Lage zu versetzen, direkte Konkurrenten und deren Stärken zu identifizieren, die Flexibilität und die Fähigkeit der Konkurrenten, ihre konkurrierenden Strategien zu ändern, die Fähigkeit, strategische Probleme zu identifizieren, und die Fähigkeit, bestehende Möglichkeiten zu erkennen.

Analyse der Wertschöpfungskette

Die Analyse der Wertschöpfungskette ist ein weiteres Element der Outside-in-Strategie, die darauf abzielt, einem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil gegenüber seinen Konkurrenten in der gleichen Branche zu verschaffen. Der Wert ergibt sich in diesem Fall aus einer einzigartigen Kombination von Eigenschaften, die ein Kunde an einem Produkt oder einer Dienstleistung am meisten schätzt.

Bei der Formulierung der Strategie versucht das Unternehmen, die beste Methode zu ermitteln, mit der ein Produkt oder eine Dienstleistung im Produktionsprozess oder im Prozess der Erbringung einer Dienstleistung für den Kunden an Wert gewinnt (Hall 1992). Sie ist ein Element, das die Konfiguration der einzelnen Aktivitäten in der Wertschöpfungskette ermöglicht, um eine Strategie zu schaffen, die einer Organisation einen strategischen Vorteil gegenüber ihren Konkurrenten verschafft.

Auswahl

Die Wahlmöglichkeit ist ein Element, das sich aus der Kombination des oben genannten Rahmens der fünf Kräfte, der strategischen Analyse der Gruppen in der Branche und der Analyse der Wertschöpfungskette ergibt. Die Kombination bietet eine fundierte Möglichkeit, die beste generische Strategie zu ermitteln, indem zwischen Kostenführerschaft, Fokus und Differenzierung in der Branche gewählt wird.

Niedrige Kosten führen zu Wettbewerbsvorteilen aufgrund von Skaleneffekten, während Differenzierung durch den Grad der Einzigartigkeit von Dienstleistungen und Produkten definiert wird, wobei der Schwerpunkt auf Marktsegmenten liegt, die auf Differenzierung und Kostenführerschaft beruhen, sowie auf dem besten Ansatz zur Umsetzung der Strategie.

Umsetzung

Wenn alle Elemente der Analyse und Auswahl integriert und analysiert wurden, um die beste Kombination im Prozess der Outside-in-Strategieformulierung zu finden, identifiziert die Organisation den besten Ansatz zur Umsetzung der Strategie, um einen Wettbewerbsvorteil und eine Position auf dem Markt zu erlangen, wobei der Schwerpunkt auf der Bereitstellung des besten Kundennutzens liegt.

Dies erfordert nicht nur ein umfassendes Verständnis der Geschäftsergebnisse, die die Grundlage für das Wachstum des Unternehmens bilden könnten, sondern auch eine starke Bindung der Kunden an die Marke, ein starkes Markenimage, ein verbessertes Produktivitätsniveau, ein höheres Maß an Kundenzufriedenheit und empirische Ergebnisse, auf deren Grundlage die Umsetzung erfolgt.

Die Schlüsselelemente der Kundenzufriedenheit und -loyalität der Outside-in-Strategie bilden eine starke Grundlage für die Positionierung des Unternehmens auf dem Markt gegenüber seinen Konkurrenten.

Referenzen

Adamy, J 2008, “Bei Starbucks brauchen die Investoren Patienten”, Wall Street Journal. Web.

Argenti, P. A. 2004 Collaborating with Activists: How Starbucks Works with NGOs. Berkeley: Haas School of Business.

Ball, Y 2007, “Starbucks Volatilität steigt”, Wall Street Journal. Web.

Barney, J. B. 2002 Gaining and Sustaining Competitive Advantage, zweite Auflage, Pearson International Education, New Jersey USA.

Blumenthal, K. 2007, Grande Expectations: Ein Jahr im Leben der Starbucks-Aktie. New York: Crown Publishing Group.

Cummings, S. & Daellenbach, U. 2009, ‘A Guide to the Future of Strategy? The History of Long Range Planning”, Long Range Planning Bd. 42, S. 234-263.

David, F. R. 2001, Strategic Management, Concepts and Cases, Prentice Hall, New York.

Engau, C, Hoffmann, V H 2011, ‘Strategizing in an Unpredictable Climate: Exploring Corporate Strategies to Cope with Regulatory Uncertainty”. Long Range Planning 44, 42-63.

Gaffen, D 2008, “Starbucks durch Hoffnung und Koffein aufgeschreckt”. Wall Street Journal. Web.

Genzlinger, N 2007 “Wie Starbucks mein Leben rettete”, New York Times. Web.

Hall, R 1992 “Die strategische Analyse immaterieller Ressourcen”, Zeitschrift für strategisches Management, Bd. 13, Nr. 2, S. 135-144.

Mahoney, JT 1992 “Die Wahl der Organisationsform: Vertical Financial Ownership Versus Other Methods of Vertical Integration”, Strategic Management Journal, Bd. 13, Nr. 8, S. 559-584.

Parker, J 2000 ‘Lean, Mean, Vulnerable… Up the Value Chain’, Traffic World, vol. 263, no.13, p. 25.

Pickering, J. F. & Matthews, D. 2000, ‘Managing Patents for Competitive Advantage’, Journal of General Management, Vol. 25, No. 3, pp.15-32.

Porter, M E1985, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, NewYork.

Porter, M. E. 2008, “The Five Competitive Forces That Shape Strategy”, Harvard Business Review, Bd. 86, Nr. 1, S. 78-93.