Eine bessere Herangehensweise an Chinas Märkte Forschungspapier

Words: 1417
Topic: Geschäftlich

Einführung

Der chinesische Markt ist komplex und erfordert daher eine geeignete Markteintrittsstrategie, um erfolgreich sein zu können. Multinationale Unternehmen, die mit einer eindimensionalen Denkweise in das Land eintreten und Chinas facettenreiche Vielfalt ignorieren, werden den chinesischen Markt möglicherweise nicht erobern können.

Chinas Marktwirtschaft hat die Möglichkeiten für Geschäfte in dem Land erweitert, und daher versuchen viele in- und ausländische Unternehmen, sich auf dem Markt zu etablieren (Ghemawat 2007, 54).

Chinas Markt heute

Das Marktumfeld in China ist einzigartig komplex und weist erhebliche Unterschiede zwischen den verschiedenen Regionen des Landes auf. Es gibt über 800 Städte, von denen 200 eine Einwohnerzahl von über 1 Million haben. Es gibt erhebliche Unterschiede zwischen den Städten Chinas, da sie mit unterschiedlichen Raten in verschiedene Richtungen wachsen. Chinas hohes Wirtschaftswachstum, seine Größe und seine Vielfalt machen das Land sehr unberechenbar (Tse 2007).

Der chinesische Markt ist ebenfalls dynamisch, da er ein Produktionszentrum für viele Branchen in verschiedenen Sektoren darstellt. Seit der Marktliberalisierung hat sich die Wirtschaft zu einer dynamischen, vom Privatsektor geführten Wirtschaft entwickelt, die verschiedene Branchen und Dienstleistungsunternehmen integriert (Fung 2004, 32).

Der chinesische Markt ist für Unternehmen, die in das Land eintreten, eine große Herausforderung. Die große Bevölkerung setzt sich aus verschiedenen Kulturen und demografischen Merkmalen zusammen, die ihren Lebensstil beeinflussen, einschließlich ihrer Kaufkraft und ihrer Reaktion auf bestimmte Produkte auf dem Markt.

Die Einstellungen der Verbraucher und die demografische Zusammensetzung der Bevölkerung sind in den einzelnen Städten und Gemeinden unterschiedlich. Die über 800 Städte weisen unterschiedliche demografische Merkmale und Verbrauchereinstellungen auf. Außerdem haben sie unterschiedliche Wachstumsraten, die Chinas Märkte weiter definieren.

Cluster-Vorschläge

Die meisten Unternehmen, die in den chinesischen Markt eintreten, neigen dazu, chinesische Städte nach ihren Markt- oder demografischen Merkmalen zu kategorisieren, damit sie die Gebiete bestimmen können, die ihren besonderen Bedürfnissen am besten entsprechen (Ho 2005). Die Segmentierung der Industriemärkte kann aufgrund der größeren Komplexität der Industrieprodukte, der Kaufprozesse und der Kaufkriterien eine Herausforderung darstellen.

Die Clusterbildung/Segmentierung wird durch komplementäre Produkte, Vertragsabschlüsse und Finanzierung weiter erschwert. Bei der Clusterbildung ist es wichtig, die wichtigsten Unterschiede zwischen den derzeitigen und den potenziellen Verbrauchern zu ermitteln.

Die meisten Unternehmen, die sich in China niederlassen, neigen daher dazu, Städte nach geografischer Nähe, demografischen Beziehungen, Handels- und Wirtschaftsaussichten sowie Ähnlichkeiten in der Branchenzusammensetzung und der Regierungspolitik zu gruppieren.

Atsmon und Magnl (2009) berichten, dass die Verbraucherforschung sowie die Arbeit mit einheimischen und multinationalen Unternehmen zeigen, dass es vorteilhafter ist, die chinesischen Märkte nach geografischen Gesichtspunkten zu gruppieren. Jede Ansammlung von Städten in einem Umkreis von 300 km entspricht mindestens 1 % des chinesischen BIP. Außerdem haben die Städte in den Clustern in China enge Handelsbeziehungen und gemeinsame wirtschaftliche Aussichten.

Kotler’s Bottom-up-Ansatz

Kotlers Modell unterstützt das demografische Clustering, bei dem Kundendaten analysiert werden, um ein Verständnis für die Ähnlichkeiten bestimmter demografischer Gruppen zu erhalten, damit man weiß, ob sie ähnliche Bedürfnisse/Merkmale haben. Die Unternehmen müssen die Ähnlichkeiten in der Kaufkraft oder Einstellung der Kunden verstehen.

Aufgrund der Komplexität moderner Märkte schlägt Webster (1991, 64) vor, dass Unternehmen das Modell von Bonoma & Shapiro übernehmen sollten, das vorschlägt, dass Märkte nach demografischen Merkmalen, persönlichen Merkmalen der Käufer, Betriebsvariablen sowie Kaufansätzen geclustert werden sollten (Bonoma & Shapiro 1984, 106).

Auswirkungen

Jedes Unternehmen, das in China Fuß fasst, muss seine Strategie und Struktur im Hinblick auf den zu erwartenden Wettbewerb auf dem chinesischen Markt überdenken. Es muss seine Struktur ändern und Strategien annehmen, die es ihm ermöglichen, auf den komplexen und vielfältigen chinesischen Märkten erfolgreich zu sein (Yip. 2002, 101). Auch hier muss es die Faktoren berücksichtigen, die seine Geschäftsprozesse und sein Wachstum wahrscheinlich beeinflussen werden, sowie die Nachfragebedingungen auf dem potenziellen Markt.

Schließlich muss festgestellt werden, ob es auf dem potenziellen Markt verwandte und unterstützende Branchen gibt. Unterstützende und verwandte Industriezweige verbessern die Tätigkeit des Unternehmens und bieten auch die Möglichkeit für Partnerschaften und Unternehmungen, wodurch die Unternehmen Größenvorteile erzielen können (Cheston & Kalafatis 1997, 36).

Cluster-Vorteile

Das Clustering von Märkten ermöglicht es Unternehmen, die in den chinesischen Markt eintreten, ihre Zielstädte zu definieren und zu priorisieren. Dies bedeutet, dass das Unternehmen in der Lage ist, Städte oder demografische Gruppen zu verstehen, denen die von ihm angebotenen Produkte/Dienstleistungen den größten wirtschaftlichen Nutzen bringen würden (Dubar & McDonald 2004, 37).

Außerdem ist das Unternehmen in der Lage, die besonderen Merkmale zu ermitteln, die am besten zu seinen Geschäftsprozessen passen. Dies bedeutet auch, dass das Unternehmen in der Lage ist, seine Wettbewerbsvorteile in den ermittelten Marktclustern zu definieren, so dass es sich für ein Cluster entscheiden kann, das seine Vision und sein Wachstum unterstützt.

Die Bildung von Clustern ermöglicht es Unternehmen, effiziente Unternehmensstrategien zu verfolgen. Unternehmen, die in den chinesischen Markt eintreten, müssen daher in der Lage sein, die chinesischen Märkte so zu definieren, dass sie einen besseren Überblick über die Unternehmen erhalten, mit denen sie zusammenarbeiten können.

Strategische Unternehmungen in China ermöglichen es den Unternehmen, Kosten zu senken, indem sie auf Clustern basierende Vertriebskräfte, Lieferketten und Vertriebskanäle aufbauen und gleichzeitig große geografische Gebiete abdecken (Atsmon und Magnl 2009).

Auch hier ermöglicht die Kundensegmentierung den Unternehmen, ein detailliertes Profil der Kunden zu erstellen, die an den von ihnen angebotenen Produkten/Dienstleistungen interessiert sind (Chacko 2004, 4; Gross 1995, 28). Sie sind in der Lage, Städte nach verbraucherbezogenen und demografischen Daten zu gruppieren, die für ihr Geschäft relevant sind.

Angesichts der engen Handelsbeziehungen, die zwischen Unternehmen in einem geografischen Gebiet bestehen, können Unternehmen von detaillierten gemeinsamen Kundenprofilen profitieren.

Basis-Cluster

Atsmon und Magnl (2009) sind der Ansicht, dass es sehr wichtig ist, die unterschiedlichen Präferenzen und Einstellungen der Verbraucher in den verschiedenen Clustern zu verstehen. In China haben Central und Shanghai vergleichbare Bevölkerungszahlen und Anteile von Einheimischen und Zuwanderern.

Diese Merkmale führen jedoch zu erheblichen Unterschieden zwischen den beiden Clustern. Während die Menschen in Shanghai bekannte Marken bevorzugen, weniger Vertrauen in die Zukunft haben und daher eher zum Sparen neigen, sind die Menschen in Central das genaue Gegenteil der Menschen in Shanghai (Atsmon & Magnl 2009).

Die Bewohner der Innenstadt bevorzugen das nationale Fernsehen gegenüber dem Lokalfernsehen, was bedeutet, dass Werbung, die sich an sie richtet, im nationalen Fernsehen gezeigt werden sollte.

Hangzhou gilt als etablierter Markt aufgrund seiner großen Bevölkerungszahl, die durch viele Familien und Einzelpersonen der Mittelschicht und höher gekennzeichnet ist. Es wird jedoch erwartet, dass das Wachstum der Mittelschichtbevölkerung in dieser Stadt im Vergleich zu Hefei bescheiden ausfällt.

Es wird erwartet, dass Hefei bis 2015 ein erhebliches Wachstum der Mittelschichtbevölkerung verzeichnen wird. Dies bedeutet, dass ein Unternehmen, das den Eintritt in den chinesischen Markt plant, die Möglichkeiten auf dem Markt von Hefei prüfen sollte, da es in dieser Region noch ungenutzte Möglichkeiten gibt.

Auch wenn Städte oder Regionen nahe beieinander liegen, können die demografischen Merkmale unterschiedlich sein. Viele Unternehmen gehen davon aus, dass Städte in einer Region Verbraucher mit ähnlichen Merkmalen haben, was falsch ist.

Guangzhou und Shenzhen, die sich fast überschneiden, haben unterschiedliche Bevölkerungsmerkmale. Shenzhen wird vor allem von jungen Einwanderern dominiert, die einen anderen Lebensstil haben als die ältere Mehrheitsbevölkerung in Guangzhou.

Schlussfolgerung

Jedes Unternehmen, das in den chinesischen Markt eintritt, muss die Märkte nach Clustern und Prioritäten segmentieren. Sie müssen die chinesischen Städte nach ihren demografischen Daten und den wichtigsten Verbraucherdaten gruppieren. Darüber hinaus müssen ihre Strategien für den Eintritt in den chinesischen Markt dynamisch und anpassungsfähig sein, um auf dem sich ständig weiterentwickelnden chinesischen Markt bestehen zu können. Mit anderen Worten: Sie müssen eine globale Strategie verfolgen.

Referenzliste

Atsmon, Y. und Magnal, M., 2009. Ein besserer Zugang zu Chinas Märkten. Harvard Business Review, 31.

Bonoma, T. und Shapiro, B., 1984. Segmentierung von Industriemärkten. Virginia: Lexington Publishers.

Chacko, J. M., 2004, Targeting Asian-Indian American consumers. Journal of International Business and Cultural Studies, S. 1-7.

Cheston, V. und Kalafatis, S., 1997. Normative Modelle und praktische Anwendungen der Segmentierung in Unternehmensmärkten. Industrial Marketing Management, 26.

Dubar, I., und McDonald, M., 2004. Marktsegmentierung: How to do it, how to profit from it. Oxford: A Butterworth-Heinemann.

Fung, K. C., 2004. Handel und Investitionen: China, die Vereinigten Staaten und die asiatisch-pazifischen Volkswirtschaften. Santa Cruz: University of California Press.

Ghemawat, P., 2007. Neudefinition der globalen Strategie: Grenzen überschreiten in einer Welt, in der Unterschiede immer noch wichtig sind. Boston, Massachusetts: McGraw-Hill.

Gross, A., 1995. Markteintrittsstrategien in China. Bethseda: Pacific Bridge Medical.

Ho, D., 2005. Der Einstieg in den chinesischen Markt. Bloomberg Businessweek. Web.

Tse, E., 2007. Kontext und Komplexität: Erfolg in China erfordert einen Ansatz für einen vielfältigen Markt. Web.

Webster, F., 1991. Industrielle Marketingstrategie, 3. Auflage. New York: John Wiley & Sons.

Yip, G. 2002. Total global strategy II: Managing for world wide advantage. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall.