Eine Analyse der Tarmac Group Limited Bericht

Words: 2594
Topic: Geschäftlich

Kurzfassung

In diesem Papier wird die Personalabteilung der Tarmac Group Limited analysiert. Die Analyse konzentriert sich auf den Ansatz des strategischen Personalmanagements von Tarmac und stellt fest, dass das Unternehmen den theoretischen Konzeptualisierungen eines effektiven SHRM gerecht wird.

Das Papier stellt fest, dass SHRM die Einstellung der richtigen Mitarbeiter, die Planung, die Vorhersage des Personalbedarfs, die Organisation von Schulungs- und Entwicklungsprogrammen sowie die Verwaltung von Einstellungs- und Auswahlverfahren umfasst.

Weiter heißt es in dem Papier, dass Tarmac seine Humanressourcen durch mehrere Strategien mit den Unternehmenszielen verknüpft. Dazu gehören die Einstellung der richtigen Mitarbeiter und die Verbesserung ihrer Leistung durch die Teilnahme an Schulungsprogrammen.

Das Papier identifiziert Tarmacs Mission und Vision und zeigt auf, wie die Personalabteilung strategisch eingesetzt wird, um sicherzustellen, dass die Mission und Vision erreicht werden. Das Papier stellt auch fest, dass das Unternehmen verschiedene Methoden anwendet, um die richtigen Talente auf der Grundlage des aktuellen und zukünftigen Personalbedarfs anzuwerben, zu rekrutieren und auszuwählen.

Die Veröffentlichung von Stellenangeboten in einschlägigen Publikationen und auf der Website des Unternehmens sind einige der wichtigsten Mittel, mit denen Tarmac qualifizierte Mitarbeiter anwirbt. Die Mitarbeiterbindung bei Tarmac erfolgt durch eine Kombination aus guten Mitarbeiterbeziehungen, Motivation und Aktivitäten, die die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrer Arbeit fördern.

Als Teil von SHRM engagiert sich Tarmac im Leistungsmanagement. Darüber hinaus hat der Führungsansatz bei Tarmac einen positiven Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter. Darüber hinaus ist die Kultur bei Tarmac entwicklungsorientiert, da sie sich um die Entwicklung der Mitarbeiter und des Unternehmens dreht.

Abschließend wird festgestellt, dass Tarmac seine verschiedenen HRM-Prozesse mit seiner Vision verknüpft hat. Das Papier zeigt somit, dass das Unternehmen SHRM erfolgreich umgesetzt hat.

Einführung

Dieses Papier enthält eine Analyse der Personalabteilung der Tarmac Group Limited (im Folgenden Tarmac). Tarmac gilt als der größte Anbieter von Baumaterialien im Vereinigten Königreich. Seit 2013 firmiert das Unternehmen unter dem Namen Lafarge Tarmac.

Diese Analyse wird sich jedoch auf die Praktiken des Personalmanagements bei Tarmac bis 2013 konzentrieren, hauptsächlich aufgrund der Verfügbarkeit von Informationen über das Unternehmen. Die Analyse konzentriert sich auf den strategischen HR-Ansatz von Tarmac und stellt fest, dass das Unternehmen die theoretischen Konzeptualisierungen eines effektiven SHRM erfüllt hat.

SHRM bei Tarmac

Als führender Anbieter von Bauprodukten und Steinbruchmaterialien im Vereinigten Königreich hat Tarmac schon früh erkannt, dass der Erfolg seines Unternehmens davon abhängt, dass es Mitarbeiter mit den richtigen Fähigkeiten für die jeweilige Aufgabe einstellt (The Times 100 145). Tarmac hat eine Grundüberzeugung, die besagt, dass “Menschen den Unterschied machen und das Unternehmen in die Lage versetzen, in den von ihm gewählten Märkten führend zu sein” (The Times 100 145).

Darüber hinaus wird die Personalabteilung als einer der Schlüsselbereiche anerkannt, die den Betrieb des Unternehmens unterstützen. Bei Tarmac gehören zu den Aufgaben der Personalabteilung die Planung des Personalbedarfs, die Vorhersage des Personalbedarfs und das Management der Einstellungs- und Auswahlverfahren (The Times 100 145).

Darüber hinaus sorgt die Personalabteilung dafür, dass die eingestellten Mitarbeiter an Weiterbildungsprogrammen teilnehmen, die auch Schulungen und die Teilnahme an Teambuilding-Maßnahmen umfassen (The Times 100 145).

Ein strategischer Ansatz für das HRM bezieht sich auf “einen Managementprozess, der die Verknüpfung der Personalpolitik und -praxis mit den strategischen Zielen des Unternehmens erfordert” (Bratton und Gold 38). Bei Tarmac zeigt sich der strategische Ansatz des HRM in der Art und Weise, wie die Organisation ihre Humanressourcen mit dem Hauptziel des Unternehmens verbindet.

Das Ziel besteht darin, “den höchsten Wert aus unseren Ressourcen für unsere Kunden, Gemeinden, Mitarbeiter und Investoren zu erzielen” (Geschäftsfallstudien 1). Die Verknüpfung seiner Humanressourcen mit dem vorgenannten Ziel hat Tarmac dazu veranlasst, mehrere Maßnahmen zu ergreifen, darunter die Einstellung von Fachkräften für verschiedene Aufgaben im Unternehmen.

Dazu gehören Marketingspezialisten, Kundendienstmitarbeiter, Informationstechnologiespezialisten, Finanzbuchhalter und Betriebsbuchhalter. Tarmac entwickelt auch Programme, die die Fähigkeiten der Mitarbeiter verbessern (z.B. durch die Einbindung, Entwicklung und Motivation von Mitarbeitern) (Fallstudien 1).

Die Vision und der Auftrag von Tarmac

Tarmac bezeichnet seine Vision als “die Ausnahme erreichen”. Um seine Humanressourcen mit der oben genannten Vision zu verbinden, hat das Unternehmen einen Plan erstellt, durch den die Mitarbeiter verschiedene Beiträge zum Unternehmen leisten können.

Der Plan ist in Abbildung 1 unten dargestellt. Wie aus dem Plan hervorgeht, sind die Mitarbeiter in allen Bereichen engagiert, einschließlich der Verwaltung von Vermögenswerten, der Kostensenkung, der Entwicklung von Märkten, der Zusammenarbeit im Team und des verantwortungsvollen Handelns zur Gewährleistung sicherer und nachhaltiger Geschäftspraktiken.

Abbildung 1: Ein Plan mit den Beiträgen der Arbeitnehmer bei Tarmac

Quelle: (Business Case Studies 2)

Entwicklung und Lernmöglichkeiten

Tarmac ist sich der Bedeutung der Entwicklung und des Lernens seiner Mitarbeiter bewusst, um zur Verwirklichung der übergeordneten Unternehmensvision beizutragen. Es wird festgestellt, dass das Unternehmen einen motivierenden Ansatz verfolgt, der alle Ziele einfach und klar formuliert, so dass sie von den Mitarbeitern leicht verstanden werden (Business Case Studies 2). Darüber hinaus verfügt Tarmac über Schulungsprogramme, die den Mitarbeitern helfen, neue Fähigkeiten zu erwerben und bestehende Fähigkeiten zu verbessern.

Dies geschieht in der Absicht, den Mitarbeitern zu helfen, ihre Aufgaben effektiver zu erfüllen. Schließlich erkennt Tarmac seine Mitarbeiter an und belohnt sie für ihre Leistungen (Business Case Studies 2). Zu den Entwicklungs- und Lernmöglichkeiten bei Tarmac können daher Schulungsmöglichkeiten und Leistungsmessungsprogramme gehören, die leistungsstarke Mitarbeiter anerkennen.

Tarmacs Ansatz zur Personalbeschaffung

Der Ansatz von Tarmac bei der Personalbeschaffung basiert auf der Notwendigkeit, den Personalbestand für den aktuellen und zukünftigen Bedarf zu planen (Fallstudien 4). Das Unternehmen beginnt daher mit der Ermittlung des Personalbedarfs (siehe Abbildung 2 unten) und setzt dann Strategien zur Anwerbung, Einstellung und Auswahl der richtigen Talente ein.

Abbildung 2: Der Beschaffungsprozess bei Tarmac

Quelle (Business Case Studies 4).

Werbung für Beschäftigungsmöglichkeiten bei Tarmac

Wie aus Abbildung 2 ersichtlich, schreibt Tarmac Stellenangebote aus, nachdem eine Stellenbeschreibung erstellt und die Art der Personen und die für die Stellen am besten geeigneten Fähigkeiten angegeben wurden. Es wurde festgestellt, dass die wichtigsten von Tarmac genutzten Werbekanäle einschlägige Publikationen, hauptsächlich in der Baubranche, umfassen. Dazu gehört das Construction Weekly Journal (Business Case Studies 4).

Eine weitere Werbemöglichkeit für Tarmac ist seine Website https://tarmaccareers.com/. Die Wahl des Werbeträgers erfolgt, weil er sich an Menschen richtet, die ein besonderes Interesse an der Baubranche haben. Die Construction Weekly ist zum Beispiel eine Zeitschrift, die ein Publikum anspricht, das sich für die Geschehnisse in der Baubranche interessiert.

Allgemeinere Stellenangebote werden in Zeitschriften wie “Personnel Today” veröffentlicht (Fallstudien 1). Der Grund dafür ist, dass Tarmac auch Personen anspricht, die kein Interesse an der Bauindustrie haben, deren Fähigkeiten und Fachkenntnisse aber für die Back-Office-Aktivitäten des Unternehmens wertvoll sein können.

Leistungsmanagement bei Tarmac

Tarmac ermutigt alle seine Mitarbeiter, einen persönlichen Entwicklungsplan anzunehmen, wie in Abbildung 3 unten dargestellt.

Abbildung 3: Der persönliche Entwicklungsplan bei Tarmac

Quelle: (Business Case Studies 5)

Der letzte Schritt im Entwicklungsplan zielt darauf ab, zu bestimmen, wie ein Mitarbeiter seinen Erfolg misst. Aus der obigen Abbildung 3 geht hervor, dass die Mitarbeiter Fähigkeiten und/oder Verhaltensweisen anstreben müssen, die nicht nur ihrer Entwicklung zugute kommen, sondern auch Tarmac bei der Erreichung seiner Unternehmensziele helfen.

Ungeachtet der Eigeninitiative der Mitarbeiter ist Tarmac (und insbesondere in seiner jetzigen Form als Lafarge Tarmac) beim Leistungsmanagement noch einen Schritt weiter gegangen und hat ein unabhängiges Unternehmen namens Investors in People (IIP) mit der Überprüfung seiner Leistung beauftragt (Lafarge Tarmac Contracting 1-2).

Der Auftrag des IIP besteht darin, die Leistung der Mitarbeiter zu überprüfen, das Engagement der Mitarbeiter zu verbessern und Management- und Führungsansätze zu empfehlen, die geeignet sind, die Mitarbeiter zu motivieren, bessere Leistungen in ihrem jeweiligen Beruf zu erbringen.

HR-Führungsstil bei Tarmac

Bei Tarmac sind die Führungskräfte dafür verantwortlich, Teams für Organisationsentwicklung einzurichten, die das Lernen und die Entwicklung im Unternehmen fördern. Dies geschieht durch die Koordinierung von Schulungsprogrammen und die Förderung einer Kultur, in der sich die Mitarbeiter der Notwendigkeit bewusst sind, sich ständig zu verbessern (The Times 100 147).

Als Führungskräfte müssen sie sich (in Absprache mit den Arbeitnehmern) auf eine Reihe von Leistungsindikatoren einigen, die sie in Bezug auf die festgelegten Ziele verwenden können (The Times 100 147).

Es ist die Aufgabe der Führungskräfte, die Mitarbeiter dabei zu unterstützen, die festgelegten KPIs zu erreichen, indem sie Prioritäten festlegen und setzen, die Mitarbeiter coachen und führen, neue Ideen und Aktionen der Mitarbeiter fördern und die Notwendigkeit betonen, die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter zu nutzen, um die festgelegten Ziele zu erreichen (The Times 100 148). Der Führungsansatz, der bei Tarmac angewandt wird, wirkt sich positiv auf die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter aus.

Der Führungsansatz zeigt insbesondere die Wertschätzung für den Beitrag der Mitarbeiter zum Unternehmen. Gleichzeitig hat der Personalleiter die Aufgabe, die Geschäftsleiter des Unternehmens bei der Anwendung der Personalpolitik zu leiten (The Times 100 148).

Dies trägt nicht nur zur Konsistenz der HR-Prozesse von Tarmac bei, sondern fördert auch die Entwicklung von Partnerschaften zwischen den Geschäftsbereichen des Unternehmens. Solche Partnerschaften stellen sicher, dass alle Teams auf die Verwirklichung der Vision und der Ziele des Unternehmens hinarbeiten.

Die Kultur bei Tarmac

Die Kultur bei Tarmac kann als entwicklungsorientiert definiert werden, da sie sich um einen bestimmten Schwerpunkt dreht, der als “Festlegung klarer Ziele, Mitarbeiterentwicklung sowie Anerkennung und Auszeichnung” (Truss, Mankin und Kelliher 89) bezeichnet wird.

Der vorgenannte Schwerpunkt hat zu einer Kultur des Vertrauens und der Teamarbeit geführt, da Manager und Mitarbeiter zusammenarbeiten, um sicherzustellen, dass die Ziele klar verstanden werden und die richtigen Verfahren zur Erreichung dieser Ziele eingesetzt werden. Darüber hinaus haben die Mitarbeiter gelernt, darauf zu vertrauen, dass Tarmac das Beste für sie will (zumindest in Bezug auf ihre Karriere), und zwar durch eine lernorientierte Kultur, die die Notwendigkeit von Schulungen und Umschulungen betont.

Anerkennung und Belohnung ist ein Ansatz, der auch dazu dient, die vertrauensvolle Beziehung zwischen Tarmac und seinen Mitarbeitern zu stärken (Fallstudien 4). Einerseits vertraut Tarmac darauf, dass Mitarbeiter, die für ihren Beitrag zum Unternehmen anerkannt und belohnt werden, länger in ihrem Job bleiben. Andererseits führt die Anerkennung und Belohnung dazu, dass die Mitarbeiter mit ihrer Arbeit zufriedener sind und deshalb länger bleiben.

Große Übergänge bei Tarmac

Seit seiner Gründung im Jahr 1903 hat Tarmac zweifellos viele Veränderungen durchgemacht. In den letzten zehn Jahren gab es jedoch größere Veränderungen bei den Besitzverhältnissen des Unternehmens, als es zunächst an Anglo American verkauft wurde und später ein Joint Venture mit Lafarge einging. Im Jahr 2010 wurde das Unternehmen umstrukturiert, um besser auf die aktuellen Markterfordernisse reagieren zu können, und erhielt einen neuen Vorstandsvorsitzenden (Tarmac 1).

Der Wechsel des Eigentümers und der Führung bedeutete für Tarmac einen bedeutenden Übergang, und verständlicherweise brauchten die Mitarbeiter die Gewissheit, dass ihre Arbeitsplätze stabil und/oder sogar besser sein würden. Zu den Strategien, die die Personalabteilung von Tarmac anwandte, um den Übergang zu bewältigen, gehörten der Aufbau von Engagement bei den Mitarbeitern und die Aufrechterhaltung von “Mitarbeitermotivation und -moral in einer Zeit des Wandels” (Tarmac 1).

Um die in der Organisation vorherrschende Teamkultur aufrechtzuerhalten, beauftragte das Unternehmen einen externen Berater, der bei der Teamführung und -entwicklung half. Letztendlich haben die Teams und die einzelnen Mitarbeiter den Übergang erfolgreich gemeistert.

Obwohl es schwer zu sagen ist, was den Wandel ausgelöst hat, ist die Vorbereitung auf einen wettbewerbsintensiveren Markt ein möglicher Grund dafür, dass Tarmac ein Joint Venture mit Lafarge eingegangen ist, einen neuen CEO bekommen hat und sogar seinen Betrieb umstrukturiert hat.

Umsetzung des Wandels bei Tarmac

Tarmac war sich von Anfang an darüber im Klaren, dass ein erfolgreicher Wandel nur dann möglich war, wenn die Mitarbeiter konsultiert wurden und den Zielen zustimmten, die während und nach den Veränderungen erreicht werden sollten (Tarmac 3). Dies würde eine Führungsrolle erfordern, die Tarmac durch eine angemessene Koordinierung der Mitarbeiter übernahm.

Die Umsetzung des Wandels beginnt also mit einer angemessenen Koordinierung innerhalb des Tarmac-Managements. Als nächstes wurden den Mitarbeitern die Ziele des Wandels nahe gebracht. Dies geschah, um ihre Unterstützung (oder ihr Einverständnis) während des Veränderungsprozesses zu erreichen. Anschließend sorgten die Führungskräfte dafür, dass sich die Veränderungen in den Arbeitsteams widerspiegelten, die sich den neuen Strategien anpassen mussten.

Schließlich führte das Unternehmen Methoden zur Messung der Fortschritte in verschiedenen Funktions- und Betriebsbereichen ein. So sollten die Mitarbeiter beispielsweise angeben, wer ihr neuer CEO war und was seine Vision für das Unternehmen war. Im Idealfall hatte sich die Vision des Unternehmens nicht geändert, als der neue CEO die Führung übernahm.

Mit dieser Strategie sollte sichergestellt werden, dass sich die Mitarbeiter bewusst sind, dass der Wechsel in der Unternehmensführung keine Änderungen in Bezug auf die Ziele des Unternehmens auf dem Markt zur Folge hatte.

Das Arbeitsumfeld bei Tarmac

Tarmac bietet wohl ein unterstützendes Arbeitsumfeld, das sich durch Schulungs- und Entwicklungsprogramme sowie Aktivitäten zur Förderung der Moral der Mitarbeiter auszeichnet. Erwähnenswert ist, dass das Unternehmen seinen Mitarbeitern Sicherheitsschulungen anbietet (Tarmac 3), was als Zeichen dafür gewertet werden kann, dass sich das Unternehmen tatsächlich um das Wohlergehen seiner Mitarbeiter kümmert.

Das Feedback der Mitarbeiter ist eine weitere Strategie, die das Unternehmen einsetzt, um sein Arbeitsumfeld zu bewerten, indem es den Mitarbeitern die Möglichkeit gibt, ihre Meinung zu Angelegenheiten zu äußern, die für sie und das Unternehmen von Interesse sind (Tarmac 3).

Die Arbeit in Teams hat auch das Arbeitsumfeld verbessert, da Probleme in der Gruppe und unter der Führung der Teamleiter behandelt werden. Wenn sich ein Problem als zu schwierig erweist, um es in einer Gruppe zu lösen, wird es an den Abteilungsleiter weitergeleitet, der dann Anweisungen gibt, wie das Problem am besten zu lösen ist.

Diskussion

Die obige Analyse zeigt die verschiedenen Aspekte des strategischen Personalmanagementansatzes von Tarmac auf. Wie im einleitenden Teil dieses Papiers erwähnt, erfordert SHRM, dass eine Organisation ihre HR-Praktiken und -Politiken mit den Unternehmenszielen verknüpft bzw. darauf ausrichtet.

Bei Tarmac wurde eine solche Verknüpfung dadurch erreicht, dass sichergestellt wurde, dass alle Abteilungsleiter die Personalpolitik und -verfahren verstehen und dass sie diese so umsetzen, dass sie zur allgemeinen Unternehmensvision des “Erreichens der Ausnahme” beitragen.

Achieving the exception” ist ein umfassender Begriff, der das Ziel von Tarmac bezeichnet, nicht nur Marktführer zu werden, sondern auch ein Unternehmen zu sein, das alle seine Stakeholder zufrieden stellt. Zu den Stakeholdern gehören die Mitarbeiter, die Aktionäre, die Kunden und die breite Öffentlichkeit, insbesondere diejenigen, die Einrichtungen nutzen, die mit den von Tarmac bezogenen Leistungen gebaut wurden (Tarmac 2).

Tarmac hat auch seine HRM-Politik und -Verfahren mit seiner Vision verknüpft, indem es sicherstellt, dass die Mitarbeiter auf die übergeordnete Unternehmensvision konzentriert bleiben. Auf diese Weise können die Mitarbeiter ihren Beitrag zur Organisation immer daran messen, welchen Einfluss sie auf die Verwirklichung der Gesamtvision der Organisation haben.

Es ist möglich, dass Aktivitäten, die nicht zu Tarmacs Absicht beitragen, ein Marktführer bei der Bereitstellung zufriedenstellender Produkte und Dienstleistungen für seine Kunden zu sein, verworfen werden. Aktivitäten, die den Shareholder Value nicht erhöhen, werden ebenfalls verworfen, während Strategien und Verfahren, die nicht arbeitnehmerfreundlich sind, ebenfalls verworfen werden.

Schlussfolgerung

Strategisches Personalmanagement zielt darauf ab, den HRM-Aspekt eines Unternehmens mit seiner größeren Vision und seinen Zielen zu verbinden. In der obigen Analyse wird deutlich, dass Tarmac seine verschiedenen HRM-Prozesse mit seiner Vision verknüpft hat. Es muss jedoch unterstrichen werden, dass die vorliegende Analyse auf öffentlich zugänglichen Informationen über das Unternehmen beruht.

Ungeachtet dessen kann Tarmac als ein Unternehmen betrachtet werden, das SHRM erfolgreich umgesetzt hat, was vielleicht erklärt, warum das Unternehmen vor der Fusion mit Lafarge als führender Anbieter von Baumaterialien in Großbritannien galt.

Zitierte Werke

Bratton, John und Jeff Gold. Human Resource Management: Theorie und Praxis. Basingstoke: Palgrave Macmillan, 2007. Drucken.

Fallstudien für Unternehmen. Entwicklung einer Personalstrategie: eine Fallstudie zu Tarmac. n.d. Web.

Lafarge Tarmac Contracting. IIP ist ein wichtiger Weg, um Feedback zur organisatorischen Effektivität zu erhalten. 2014. Web.

Tarmac. Konkrete Ergebnisse. 2012. Web.

Die Times 100. “Tarmac – Wie Rollen und Funktionen zur organisatorischen Leistung beitragen”. The Times Newspaper Limited. 2009. Web.

Truss, Catherine, David Mankin und Clare Kelliher. Strategisches Personalmanagement. Oxford: Oxford University Press, 2012. Drucken.