Einführung
Viele Unternehmen versuchen, ihre Umsätze durch die Expansion in neue Märkte zu steigern. In diesem Fall spielt die Globalisierung eine entscheidende Rolle, wenn es darum geht, den Unternehmen zu helfen, ihre Ziele zu erreichen. In ihrer Bewertung der internationalen Theorie der Globalisierung haben Johanson und Vahlne (1990) drei verschiedene Phasen der Globalisierung identifiziert.
In der ersten Phase der Globalisierung versucht das Unternehmen, sich auf dem lokalen Markt zu etablieren. In der zweiten Phase der Globalisierung nimmt das Unternehmen seine Tätigkeit in den Nachbarländern auf.
In der Regel weisen benachbarte Märkte ähnliche Merkmale auf, so dass die Erfahrung des Unternehmens mit dem heimischen Markt entscheidend ist. In der letzten Phase der Globalisierung nimmt ein Unternehmen seine Tätigkeit auf dem internationalen Markt auf.
Bevor ein Unternehmen beschließen kann, seine Produkte oder Dienstleistungen auf einem neuen Markt einzuführen, muss es mehrere Faktoren berücksichtigen. Ein Beispiel: Ein kanadisches Pharmaunternehmen möchte eine neue Art von Schmerzmitteln entweder in China oder im Vereinigten Königreich einführen.
Bevor sich das Unternehmen für den am besten geeigneten Markt entscheiden kann, müssen mehrere Faktoren berücksichtigt werden. Das Papier konzentriert sich daher auf die Faktoren, die das kanadische Unternehmen berücksichtigen sollte, bevor es sich auf den britischen oder chinesischen Markt wagt. Er bietet eine kritische Analyse der Vor- und Nachteile der einzelnen Märkte.
Diskussion
Vor der Einführung des neuen Medikaments auf dem internationalen Markt hat das kanadische Unternehmen die Wahl zwischen einer direkten Ansprache und dem Eingehen einer strategischen Partnerschaft mit einem anderen Unternehmen, das sich bereits auf dem gewünschten Markt etabliert hat.
Beim direkten Ansatz richtet ein Unternehmen die Räumlichkeiten ein, von denen aus es das Medikament vertreiben wird. Bei einer strategischen Partnerschaft werden lokale Partner für den Vertrieb des Arzneimittels herangezogen. Goldstein (2005) stellt fest, dass China einer der am schnellsten wachsenden Märkte mit einer durchschnittlichen jährlichen Wachstumsrate von 8 % ist.
Außerdem benötigt das kanadische Unternehmen möglicherweise einen lokalen Partner, da der chinesische Markt groß ist und eine vielfältige Kultur aufweist. Obwohl die Suche nach einem zuverlässigen lokalen Partner und die Vertragsunterzeichnung ein kostspieliges Unterfangen wäre, hat ein solches Vorgehen mehrere Vorteile.
So können sich die internationalen Partner beispielsweise auf die Erfahrung des lokalen Unternehmens auf dem Markt verlassen. Andererseits leidet die Pharmaindustrie des Vereinigten Königreichs noch immer unter den Auswirkungen der globalen Finanzkrise von 2008. Für den Pharmamarkt im Vereinigten Königreich wird ein jährliches Wachstum von 0,4 % erwartet (Epsicom n. d.).
Darüber hinaus wird erwartet, dass der Nationale Gesundheitsdienst Haushaltskürzungen vornimmt, was seine Ausgaben für neue Medikamente effektiv reduzieren würde. Dies würde die Pharmaindustrie stark beeinträchtigen und auch die Bemühungen des kanadischen Unternehmens, den Break-even zu erreichen, zunichte machen.
Das chinesische Gesundheitssystem wird von der sozialistischen Regierung geleitet, deren Ziel es ist, allen Bürgern eine qualitativ hochwertige Gesundheitsversorgung zu bieten. Die Regierung hat mehrere Maßnahmen zur Verbesserung des Gesundheitssystems ergriffen (KPMG 2010). Zu den vorgeschlagenen Maßnahmen gehören der Ausbau von Gesundheitseinrichtungen und die Ausweitung des Versicherungsschutzes auf die Landbevölkerung in China.
In China entfallen 80 % des Pharmamarktes auf kleine Unternehmen (KPMG 2010). Plafker (2011) stellt fest, dass kleine Unternehmen auf Chinas expansivem Markt noch Wachstumspotenzial haben. Auf der anderen Seite wird der britische Pharmamarkt von internationalen Pharmariesen beherrscht.
Zu den wichtigsten Akteuren in der britischen Pharmaindustrie gehören GlaxoSmithKline, Merce & Co. und Pfizer. Auf diese Firmen entfallen mehr als 40 % des Arzneimittelmarktes im Vereinigten Königreich (Abpi 2010). Daher könnte es für das kanadische Unternehmen schwieriger sein, auf dem britischen Markt Fuß zu fassen, insbesondere nachdem der NHS die vorgeschlagenen Haushaltskürzungen umgesetzt hat.
Schlussfolgerung
Aus der obigen Analyse ergibt sich, dass das kanadische Pharmaunternehmen das neue Medikament auf dem chinesischen Markt einführen sollte. Der Grund dafür sind Faktoren wie das Marktpotenzial, das sich in Zukunft auf die Gewinnspannen des Unternehmens auswirken würde. Das Unternehmen kann auf lokale Vertriebshändler zurückgreifen, bevor es seine Tätigkeit in der Region vollständig aufnimmt.
Referenzliste
Abpi 2010, Führende Pharmaunternehmen, Marktanteil im Vereinigten Königreich,
Epsicom n.d., The pharmaceutical market: United Kingdom,
Goldstein, A. 2005 Rising to the Challenge: China’s Grand Strategy and International Security, Stanford University Press, Stanford.
Johanson, J. & Vahlne J.E.1990 The mechanism of internationalization, International Marketing Review, vol 7 no.4, pp. 11-24
KPMG 2010, China’s pharmaceutical industry-poised for the giant leap, KPMG,
Plafker, T. 2011. Doing Business in China: How to profit in the World’s fastest growing market, Sage Publishers, London.