Eine Analyse der besten Investitionsentscheidung von Jim-care medical venter Essay

Words: 2023
Topic: Investitionen

Einführung

Wie in der Zusammenfassung angegeben, werden in diesem Beitrag die Methoden zur Bewertung der finanziellen Tragfähigkeit erörtert, die verwendet wurden, um die Leitung des Jim-care Medical Centre bei der Entscheidung für eine der beiden Investitionsoptionen zu beraten. Bei dem Krankenhaus handelt es sich um ein mittelgroßes, aber wachsendes Gesundheitszentrum, das einen strategischen Plan zur Erweiterung auf ein vollwertiges Krankenhaus mit 24-Stunden-Dienst und einer Kapazität von über 300 Betten hat. Gegenwärtig verfügt die Einrichtung nur über 25 Betten, und die Zukunft sieht so rosig aus, wie sie nur sein kann.

Während das ultimative Ziel des Krankenhauses darin besteht, der Gemeinschaft eine qualitativ hochwertige medizinische Versorgung zu bieten und damit das soziale Wohlergehen der Menschen zu verbessern, verfolgt das Krankenhaus auch finanzielle Ziele, da es Gewinne erzielen möchte (Antony & Robert, 2011). Dies wird einen großen Beitrag zur Finanzierung der aktuellen und zukünftigen Expansionspläne leisten.

Die Herausforderung besteht also darin, dass die Mittel nicht ausreichen, um viele Projekte gleichzeitig zu verwirklichen. Dies hat das Krankenhaus in der Vergangenheit dazu veranlasst, mehrere finanzielle Bewertungen vorzunehmen, um die Projekte zu ermitteln, die Vorrang vor anderen haben sollten. In diesem Beitrag wird eine solche finanzielle Bewertung erörtert, die von der Geschäftsleitung in Auftrag gegeben wurde, um zu ermitteln, welches der beiden Investitionsprojekte, die in ihrem strategischen Plan vorgesehen sind, zuerst durchgeführt werden sollte.

Die Hauptsorge der Krankenhausleitung galt damals den Cashflows, da die durch die Dienstleistungen erwirtschafteten Mittel nicht ausreichten, um den gesamten Betriebs- und Investitionsbedarf zu decken. Die für die Bewertung verwendete Methode war daher die Discounted-Cash-Flow-Methode (Kapitalwert).

Der Nettogegenwartswert ist eine finanzielle Bewertungsmethode, die den Zeitwert des Geldes berücksichtigt und den Gegenwartswert der künftigen Cashflows angibt (Wolf & Sylvester, 2009). Der so ermittelte Wert wird mit den anfänglichen Barausgaben verglichen, und bei zwei oder mehr sich gegenseitig ausschließenden Projekten wird eine Entscheidung für das Projekt mit dem höheren Kapitalwert getroffen. Wird die Methode zur Bewertung nur eines Projekts verwendet, bedeutet ein Kapitalwert über Null, dass das Projekt rentabel ist und durchgeführt werden sollte.

Die finanzielle Entwicklung des Krankenhauses und sein Strategieplan

Das Jim-care medical center ist seit zehn Jahren in Betrieb. Als solches hat es ein beträchtliches Wachstum zu verzeichnen, und es strebt in den nächsten zehn Jahren ein noch stärkeres Wachstum an. Dies ist auf die strategische Planung zurückzuführen, die einen Zeitraum von zehn Jahren umfasst. Das Jahr 2011 markierte das erste Jahrzehnt des Bestehens des Krankenhauses und war auch ein Zeitraum, in dem die Erreichung der gesetzten Ziele bewertet werden sollte. Die Einrichtung hatte praktisch alle gesetzten Ziele erreicht und dies diente als Grundlage für die nächste zehnjährige strategische Planung (Barney, 1991).

Das Krankenhaus hatte jedoch Schwierigkeiten mit den Finanzen, da es manchmal gezwungen war, Kredite aufzunehmen, um seine Liquidität zu erhöhen, damit es seine betrieblichen und wiederkehrenden Ausgaben bestreiten konnte. Eines der Ziele der Einrichtung für die nächsten zehn Jahre ist die Verbesserung ihrer Finanzlage durch die Erhöhung ihrer Liquidität und ihres Cashflows.

Die zwei Projekte

Das erste Projekt sieht den Bau einer Erholungseinrichtung für das Krankenhauspersonal vor, zu dem Ärzte, Krankenschwestern und anderes medizinisches Personal gehören. Ziel des Projekts ist es, den Stresspegel der Mitarbeiter zu senken, um die Erbringung ihrer Dienstleistungen zu verbessern.

Es wurde mit Besorgnis festgestellt, dass einige Ärzte während der Arbeit ermüden, was zu Nachlässigkeit bei der Ausübung ihrer Pflichten führt. Das Projekt zielt daher darauf ab, eine Einrichtung zu bauen, in der sich die Mitarbeiter nach der Arbeit entspannen können und die ihnen eine gute Erholung ermöglicht.

Einige der Aktivitäten, die in der Einrichtung angeboten werden, sind Aerobic, Spiele im Freien wie Tischtennis, Massagen und verschiedene andere Dienstleistungen. Diese Aktivitäten sind dazu gedacht, das Personal nach der Arbeit zu entspannen. Das Budget der Einrichtung beträgt 1.500.000,00 $ und soll sich innerhalb von zehn Monaten amortisieren. Der Grund dafür ist, dass die erwartete Lebensdauer zwei Jahre beträgt und bis dahin ein ausreichender Cashflow erwirtschaftet werden muss, damit die Krankenhausleitung die anderen geplanten Kapitalinvestitionen durchführen kann.

Das zweite Projekt umfasste den Bau eines Krebsbehandlungszentrums für die poststationäre Therapie von Krebspatienten. Dies wurde von der Gemeinde als notwendig erachtet, da das Krankenhaus ein Krebsbehandlungsprogramm anbietet, das vor allem eine Chemotherapie umfasst. Nach Durchführung der Chemotherapie werden die Patienten jedoch an andere medizinische Zentren überwiesen, da die Einrichtung noch keine Krebsbehandlungseinrichtung gebaut hat.

Die Einrichtung verfügte über ein Budget von 1.000.000,00 $ und sollte den Cashflow erwirtschaften, um die Investition innerhalb von 8 Monaten zurückzuzahlen, wonach normale Routinewartungsarbeiten durchgeführt würden. Einige der für die Einrichtung vorgesehenen Aktivitäten waren die Betreuung nach der Chemotherapie, die Rehabilitation und die Beratung.

Die Leitung des Krankenhauses musste sich für eines der beiden Projekte entscheiden, da die damals zur Verfügung stehenden Barmittel nicht ausreichten, um beide Projekte gleichzeitig zu verwirklichen. Bis zum Ende des zehnjährigen Strategiezeitraums will das Krankenhaus jedoch die beiden Einrichtungen gebaut haben.

In diesem Szenario war der einschränkende Faktor die Verfügbarkeit von Finanzmitteln zur Finanzierung der Projekte, und so war die Bewertungsmethode, die zur Erstellung der Investitionsempfehlungen verwendet wurde, eine quantitative Finanzmethode: Kapitalwert und Amortisationsdauer (Milner, 2003). Es wurden auch andere qualitative Methoden in Betracht gezogen, die sich jedoch nicht gegenüber den quantitativen Methoden durchsetzen konnten (Wild, Supranyam, & Hasley, 2007).

Die Verbindung zwischen dem Strategieplan und der Finanzentscheidung

Wie bereits angedeutet, hat das Jim-care Gesundheitszentrum einen zehnjährigen Strategiezeitraum, in dem es die Errungenschaften der letzten zehn Jahre bewertet, die Ziele neu festlegt, wo es notwendig ist, und neue strategische Ziele für das nächste Jahrzehnt setzt. Eines dieser Ziele ist die Verbesserung der Liquidität, um den Bargeldbedarf vollständig durch Einnahmen aus dem Krankenhausbetrieb zu finanzieren, anstatt Kredite aufzunehmen (Barney, 1991).

Das Krankenhaus beabsichtigt daher, seine Einnahmebasis durch die Einführung anderer Einnahmeströme zu erhöhen, um die Cashflows zu verbessern. Die beiden Projekte wurden in Betracht gezogen, da von ihnen ein angemessener Cashflow erwartet wurde, um die Ausgaben in einem Zeitraum von weniger als 16 Monaten zurückzuzahlen. Sobald sich diese Projekte innerhalb des festgelegten Zeitraums amortisiert haben, werden alle weiteren Mittelzuflüsse als Gewinne aus der Investition betrachtet.

Der erhöhte Cashflow würde der Einrichtung zusätzliche Mittel zur Verfügung stellen, um weitere künftige Investitionsentscheidungen zu treffen und die laufenden Ausgaben und den betrieblichen Cashbedarf bei Fälligkeit zu decken (Frederick, 2001). Die Erreichung dieses Ziels wäre daher ein Meilenstein bei der Erreichung des strategischen Zehnjahresziels des Krankenhauses. Die Ergebnisse der Projektprüfung waren daher notwendig, um das lebensfähigste der beiden Projekte zu ermitteln.

Das Finanzteam

Das Krankenhaus beauftragte ein Team von fünf Finanzfachleuten, wobei ich den Vorsitz des Ausschusses innehatte. Der gesamte Prozess dauerte einen Monat, in dem die gesamte verfügbare Finanzliteratur, die Datensammlung, die Analyse und die Präsentation des Berichts erforderlich waren. Die Erfahrung war enorm, da der größte Teil des Umfelds eine praktische Sicht auf das bot, was im Unterricht als Theorie gelernt worden war. So konnte das gesamte Team den theoretischen Rahmen der Finanzbewertungsmethoden in realen Finanzszenarien anwenden.

Die Ergebnisse waren jedoch ermutigend, da das im Unterricht erlernte finanzielle und wirtschaftliche Wissen in die Praxis umgesetzt wurde. Die Methoden, die zur Bewertung der beiden Projekte verwendet wurden, waren die Amortisationszeit und der Kapitalwert (NPV).

Das Krankenhaus musste ein Projekt durchführen, das einen Cashflow generiert, der das Geld so schnell wie möglich zurückzahlen würde. Dies machte die Amortisationszeit als quantitative Methode erforderlich. Das Krankenhaus wollte außerdem ein Projekt entwickeln, das in kürzester Zeit einen höheren Cashflow generiert, was die Verwendung des Kapitalwerts erforderlich machte.

Die Ergebnisse der Beurteilungsmethoden

Für das erste Projekt, das den Bau einer Freizeiteinrichtung für das Personal vorsah, ergaben sich unter Verwendung der Amortisationszeit folgende Daten.

Die Amortisationszeit betrug 4,73 Monate.

Für das zweite Projekt standen die folgenden Daten zur Verfügung

Die Amortisationszeit für das Krebsbehandlungszentrum betrug 4,84 Monate.

Analyse unter Verwendung des Kapitalwerts (NPV)

Die Verwendung des Kapitalwerts zur Bewertung der Projekte ergab folgende Daten.

Die Daten für das Krebsbehandlungszentrum lauteten wie folgt

Die Analyse der Ergebnisse

Die erste Methode, die zur Bewertung des Projekts verwendet wurde, war die Amortisationszeit. Die Amortisationszeit ist die Zeit, die vergeht, bis das Projekt Mittelzuflüsse erzeugt, die die anfänglichen Ausgaben ausgleichen (Wild, Supranyam, & Hasley, 2007). Projekte mit kürzerer Amortisationszeit werden gegenüber Projekten mit längerer Amortisationszeit bevorzugt. Der Grund dafür ist das Risiko, das mit unvorhergesehenen zukünftigen Umständen verbunden ist, vor allem im makroökonomischen Umfeld.

Bei der Bewertung eines Projekts legt die Geschäftsleitung die erforderliche Amortisationsdauer fest, und wenn das Projekt die von der Geschäftsleitung festgelegte Frist nicht einhält, wird es abgelehnt. Bei Anwendung dieser Bewertungsmethode wird der Bau einer Freizeiteinrichtung bevorzugt, da sie eine kürzere Amortisationszeit von 4,73 Jahren hat als das Krebsbehandlungszentrum mit einer Amortisationszeit von 4,84 Jahren.

Der Nettogegenwartswert

Der Nettogegenwartswert ist die beliebteste Methode der Kapitalbewertung, da sie den Zeitwert des Geldes berücksichtigt. Er ist definiert als die Differenz zwischen den anfänglichen Barauslagen und dem Gegenwartswert der zukünftigen Cashflows, die ein Projekt generiert (Wendy & Mayer, 2003). Sie berücksichtigt auch andere Finanzkennzahlen wie die Kapitalkosten, so dass das Management in der Lage ist, fundierte Entscheidungen über die Marktbedingungen zu treffen.

Bei dieser Methode zur Bewertung von sich gegenseitig ausschließenden Projekten wird das Projekt mit dem höchsten Kapitalwert dem Projekt mit dem niedrigeren Kapitalwert vorgezogen. Bei der Beurteilung der Lebensfähigkeit eines einzelnen Projekts wird ein Projekt als akzeptabel angesehen, wenn sein Kapitalwert über Null liegt. Das bedeutet, dass der Kapitalwert der künftigen Zahlungsströme höher ist als der Kapitalwert der Ausgaben.

Bei der Anwendung dieser Methode zur Bewertung des Jim-Care-Gesundheitszentrums wurde der Bau einer Erholungseinrichtung für die Mitarbeiter bevorzugt. Dies liegt daran, dass die Studie gezeigt hat, dass die Einrichtung einen Nettogegenwartswert von 513.775,00 $ hat, verglichen mit dem Krebsbehandlungszentrum, das einen Nettogegenwartswert von 208.420,00 $ hat.

Die qualitativen nicht-finanziellen Faktoren

Bei der Durchführung finanzieller Beurteilungen werden mehrere nicht-finanzielle Faktoren berücksichtigt. Dazu gehören Faktoren wie das soziale Wohlergehen der Beteiligten, die Erhaltung der Umwelt und die Motivation der Mitarbeiter, die sich möglicherweise nicht quantitativ erfassen lassen (Chrystal & Lipsey, 1997). Die nicht finanziellen Faktoren, die in dieser Studie berücksichtigt wurden, waren das Wohlergehen der Krebspatienten und das Motivationsniveau der Mitarbeiter.

Der Bau des Krebsbehandlungszentrums wäre für die Krebspatienten in der Gemeinde von großem Nutzen. Denn obwohl es weniger Cashflow-Prognosen als die Freizeiteinrichtung generiert, wäre das Krebsbehandlungszentrum von großem qualitativen Nutzen für die Organisation. Dies war jedoch zu diesem Zeitpunkt nicht die Priorität, da das Krankenhaus Cashflow-Schwierigkeiten hatte und Projekte benötigte, die seinen Cashflow-Bedarf erhöhen würden.

Der andere nicht-finanzielle qualitative Gesichtspunkt, der berücksichtigt wurde, war die Motivation der Mitarbeiter des Krankenhauses. Die Krankenhausleitung betrachtete dies als ein dringendes Bedürfnis des Personals der Organisation, und so wurde bei der Auswahl des Projekts diesem Bedürfnis in hohem Maße Rechnung getragen. Das Erholungszentrum wurde ausgewählt, da es sich positiv auf die Motivation der Mitarbeiter auswirkte, die sahen, dass ihr Wohlergehen von der Leitung berücksichtigt wurde. Dies war ein weiterer Grund, warum das Team der Geschäftsleitung riet, dieses Projekt durchzuführen.

Das Ergebnis des Projekts

Auf Anraten des Managements wurde der Bau der Erholungseinrichtung in Angriff genommen. Dies führte zu einer über den Erwartungen liegenden Rendite, da der investierte Geldbetrag in den ersten 5 Monaten nach Abschluss des Projekts wieder hereingeholt wurde. Dies bedeutet, dass die angewandten Finanztechniken sehr wirksam waren und das Krankenhaus seine Liquidität sowie den Cashflow verbessern konnte.

Die Berücksichtigung nicht-finanzieller Faktoren bei der Bewertung des Projekts hat sich ebenfalls bewährt, da die Motivation der Mitarbeiter erheblich gestiegen ist. Das Krankenhaus ist nun dabei, ein weiteres Projekt in Angriff zu nehmen, den Bau eines Krebsbehandlungszentrums, das ebenfalls ein großer Erfolg zu werden verspricht.

Referenzen

Antony, A. A., & Robert, S. K. (2011). Management Accouting: Information for Decision-Making and Strategy Execution. New York: Quorum Books.

Barney, J. B. (1991). Firmenressourcen und nachhaltiger Wettbewerbsvorteil. Zeitschrift für Management, 99-120.

Chrystal, K. A., & Lipsey, R. G. (1997). Wirtschaftswissenschaften für Unternehmen und Management. New York: Oxford University Press.

Frederick, B. (2001). Strategie für Führungskräfte: Strategisches Management und Informationstechnologie. New York: John Wiley & Sons.

Milner, J. F. (2003). Investitionsentscheidungen unter Kapitalrationierung. New York: Mc Graw Hill.

Wendy, C., & Mayer, C. (2003). Finanzen, Investitionen und Wachstum. Journal of Financial Economics , 10-326.

Wild, J. J., Supranyam, K. R., & Hasley, R. B. (2007). Analyse von Jahresabschlüssen. New York: Mc Graw Hill.

Wolf, W., & Sylvester, E. (2009). Effizienz der Kapitalbesteuerung in einer offenen Wirtschaft: Steuerwettbewerb versus Steuerexport. Europäische Zeitschrift für politische Forschung , 637-646.