Ein wirksamer Manager muss eine wirksame Führungskraft sein Aufsatz

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Topic: Geschäftlich

In einem formalen Rahmen einer Organisation beaufsichtigen Manager die Ausführung der Aufgaben durch andere Personen in der Organisation. Die Theorie des Managements ist unter Experten umstritten. Es gibt mehrere Theorien darüber, wie man eine effektive Führungskraft in einer Organisation wird.

Die klassische Theorie vertritt die Auffassung, dass es nur einen einzigen Weg gibt, eine Organisation zu führen. Nach dieser Theorie muss ein Manager entweder ein strikter Manager in der Organisation sein oder er muss die Führung als Mittel einsetzen, um die Organisation zum Erfolg zu führen.

Der Einsatz strenger und zwingender Managementtaktiken wird von den Theorien über Managementstile unterstützt. Zwei antagonistische Theorien analysieren das Konzept der Arbeit und tragen dazu bei, die beiden wichtigsten Stile für die Steuerung einer Organisation zum Erfolg zu identifizieren. Die eine Theorie geht davon aus, dass Arbeit für jeden Menschen unangenehm ist.

Dies bedeutet, dass der Einzelne nur aus der Notwendigkeit heraus arbeitet, persönliche Bedürfnisse zu befriedigen, und dass die meisten Menschen nicht motiviert genug sind, ihre Aufgaben ohne Zwang zu übernehmen. Aufgrund dieser Theorie vertreten einige Experten die Auffassung, dass strenge Managementpraktiken immer notwendig sind, um in jeder Organisation Leistung zu erzielen (McGregor, 1960).

Eine andere Theorie geht davon aus, dass Arbeit ein natürliches Phänomen ist und dass Menschen in der richtigen Umgebung motiviert werden können, ohne jede Form von Zwang auf die Unternehmensziele hinzuarbeiten. Diese Theorie besagt, dass Menschen, die auf die Ziele der Organisation hinarbeiten wollen, lediglich eine Führungskraft brauchen, die ihnen eine Richtung vorgibt.

In diesem Fall gibt die Führungskraft die Motivation nicht direkt vor, sondern schafft eine Vision für die von ihr geführten Personen (McGregor, 1960). In “The theory of social and economic organization” (Theorie der sozialen und wirtschaftlichen Organisation) sagen Weber und Parsons, dass die Organisation das Vertrauen der Arbeitnehmer gewinnen muss, um eine maximale Leistung aus den Arbeitskräften herauszuholen (Weber & Parsons, 1964).

Die Ideen der beiden Theorien haben einen radikalen Ansatz bei der Ausführung von Aufgaben in einer Organisation. Die alleinige Anwendung einer der beiden Theorien in Organisationen hat oft zum Scheitern von Unternehmensstrategien geführt. Annabel Beerel untersucht die Beziehung zwischen Management und Führung in ihrem Buch “Leadership and Change Management”. Sie sagt, dass die Führung allein in der Lage ist, zu existieren. Das Management ist nicht in der Lage, seine Rolle allein effektiv auszuführen (Beerel, 2009).

Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, das Konzept der Führung und das des strikten Managements zu verschmelzen. In dem Bestreben, die beiden Theorien zu verschmelzen, stellt man fest, dass man, um ein effektiver Manager in einer Organisation zu sein, auch ein effektiver Führer sein muss. In dem Buch “Organisationen verstehen” sagt Handy, dass es wichtig ist, ein Gleichgewicht zwischen den formalen Verfahren und der Vielfalt des Marktes und des sonstigen Umfelds herzustellen (Handy, 1997).

Eine strenge Führungskraft kann nur in einem formalen Umfeld agieren, in dem es eine eindeutige Struktur gibt, die die Kontrolle der Führungskraft über ihre Untergebenen regelt. Um sicherzustellen, dass ihre Wünsche beachtet werden, nutzen strikte Manager die formale Autorität, die ihnen von den wichtigsten Interessengruppen in einer Organisation verliehen wurde, anstatt ihre Untergebenen zu überzeugen, ihre Sache zu unterstützen (Jones & George, 2004).

In der Zeitschrift “Journal of Organizational Management Change” schreibt Bryson, dass sich das Management an die Kultur des Umfelds der Organisation anpassen muss. So muss das Management beispielsweise die Normen berücksichtigen, an die die Arbeitnehmer in einer Organisation gewöhnt sind, bevor es Anweisungen für eine auszuführende Aufgabe gibt (Bryson, 2008).

Andererseits können Manager, die effektive Führungskräfte sind, in einem formellen oder informellen Umfeld arbeiten. Ein Experte, Frederick Taylor, sagte, dass eine Führungskraft mit den Arbeitnehmern zusammenarbeiten sollte, um die Aktivitäten einer Organisation fest im Griff zu haben. Nach Taylor muss eine Führungskraft fair zu den Arbeitnehmern und anderen untergeordneten Führungskräften sein, um effektiv zu sein (Taylor, 1967).

Das bedeutet, dass die Führungskraft keine endgültige Struktur benötigt, um ihre Ziele zu erreichen oder die Kontrolle über die Untergebenen auszuüben. Um eine wirksame Führungskraft zu werden, muss man das Konzept der Führung mit dem des Managements verschmelzen (Clemens & Dalrymple, 2005). Ein effektiver Manager kann in einer Organisation keine reine Führungsrolle übernehmen. Die Loyalität der Untergebenen ist für die ordnungsgemäße Anwendung der formalen Autorität erforderlich.

Eine Führungskraft muss beliebt sein, um bei ihren Untergebenen eine positive und rasche Reaktion hervorzurufen. Auch eine Führungskraft hat keine vollständige Kontrolle über die Handlungen ihrer Untergebenen. Daher muss er oder sie einen gewissen überzeugenden Einfluss auf die Untergebenen haben. Dies erfordert, dass ein Manager einige Eigenschaften einer Führungspersönlichkeit besitzt.

Eine effektive Führungskraft muss also auch ein effektiver Manager sein. Cameron und Quinn stellen in ihrem Buch “Diagnosing and changing organizational culture” (Cameron & Quinn, 1999) fest, dass ein überzeugender Charakter einer Führungskraft notwendig ist, um den Untergebenen die richtige Einstellung zu vermitteln. Charisma, Einfühlungsvermögen, Ehrlichkeit und gute Kommunikationsfähigkeiten sind alles Eigenschaften, die eine effektive Führungskraft haben muss.

Ein strenger Manager hat nicht die kombinierten Eigenschaften eines reinen Managers und einer Führungskraft. Je nach Umfeld kann eine Führungskraft von einer reinen Führungskraft durch mehrere Merkmale unterschieden werden. Beide Entitäten haben bestimmte Eigenschaften. Eine Führungskraft ist einzigartig, da man nicht gleichzeitig eine reine Führungskraft und ein Manager sein kann. Andererseits kann ein Manager die Eigenschaften einer Führungskraft aufweisen, um die Organisation wirksam zu kontrollieren und zu leiten.

Die meisten erfolgreichen Organisationen haben einen Manager, der solche Führungseigenschaften aufweist, dass die Mitarbeiter der Organisation der Führungskraft gegenüber loyal werden. Bennis und Nanus haben veranschaulicht, dass einige scheiternde Organisationen in der Regel übermäßig geführt werden, während sie auf der anderen Seite unterdurchschnittlich geführt werden (Bennis & Nanus, 1985).

In erster Linie muss ein Manager eine charismatische Person sein. Unter Charisma versteht man die Fähigkeit einer Person, die Aufmerksamkeit anderer Menschen zu gewinnen und aufrechtzuerhalten. Eine charismatische Person muss in der Lage sein, Menschen von ihrer Philosophie zu überzeugen. Die Ausgestaltung dieser Philosophie sollte im Interesse der Untergebenen der Führungskraft sein.

Der Unterschied zwischen der Überzeugungskraft einer Führungskraft und der eines Managers besteht darin, dass der Manager übermäßig zwingend ist, während eine Führungskraft die Untergebenen davon überzeugt, die von ihr empfohlenen Maßnahmen zu ergreifen. Eine Führungskraft kann diese Führungseigenschaft übernehmen, um die Produktivität der Untergebenen zu steigern. Menschen reagieren positiver auf Charisma als auf Direktiven. Charismatische Führungskräfte behalten eher ihre Machtposition als reine Manager (Glanz, 2002).

Einfühlungsvermögen ist eine weitere wichtige Eigenschaft einer Führungskraft, die ein effektiver Manager annehmen sollte. Es ist wichtig, dass eine Führungskraft die Perspektive des Verständnisses der Untergebenen in einer bestimmten Angelegenheit aufzeigt. Andererseits muss eine Führungskraft den Untergebenen auch zeigen, dass sie deren Ansichten respektiert. Hinzu kommt die Überlegung, dass die Leistung einer Führungskraft von der Art der Reaktion der Untergebenen auf Anweisungen abhängt (Maxwell, 1999).

Ein reiner Manager kann aufgrund von Veränderungen im Umfeld seine Aufmerksamkeit oder seinen Fokus vom Ziel der Organisation auf eine andere Agenda verlagern. Außerdem kann das Aufkommen eines anderen, wichtigeren Ziels die Überlegenheit des ersten Ziels untergraben.

In einem solchen Fall kann die Führungskraft die Mitarbeiter anweisen, die derzeitige Vorgehensweise aufzugeben und ein anderes Thema zur wichtigsten Agenda zu machen (Guyant & Fulton, 1996). Laut Senge in seinem Buch “Die fünfte Disziplin” sollte ein Manager sicherstellen, dass die Mitarbeiter seine oder ihre Vision von der Zukunft der Organisation teilen. Auf diese Weise werden die Mitarbeiter motiviert, auf die Organisationsziele hinzuarbeiten (Senge, 1990).

Ein guter Manager und eine gute Führungskraft zeichnen sich durch einen dynamischen Sinn für Objektivität aus. Das bedeutet, dass die Führungskraft eine eindeutige Richtung hat, die sich von der anderer Führungskräfte unterscheidet. Die Führungskraft sollte diesen Kurs beibehalten, um das Vertrauen der Menschen zu gewinnen. Ein Richtungssinn verleiht der Führungskraft den Aspekt der Kreativität, da sie in der Lage ist, ein einzigartiges Ziel für die Untergebenen zu formulieren. Laut Mabey und Lees schafft diese Mischung eine Aura der Selbstherrlichkeit um die Führungskraft (Mabey & Lees, 2008).

Um ein angemessenes Verhältnis zu den Mitarbeitern einer Organisation zu pflegen, muss eine Führungskraft in der Lage sein, mit den unterstellten Mitarbeitern und anderen Führungskräften zu kommunizieren. Darüber hinaus sollte die Führungskraft in der Lage sein, durch Kommunikation ein gutes Verhältnis zu den Vorgesetzten aufzubauen.

Kommunikation ist nicht in erster Linie eine Tugend von Managern, aber sie ist eine notwendige Praxis, die von Führungskräften mit wirksamen Kommunikationsfähigkeiten übernommen wird. Wenn eine Führungskraft nur ein minimales Maß an Kommunikation mit dem Personal pflegt, ist es möglich, dass die Mitarbeiter das Ziel der Organisation aus den Augen verlieren.

In ihrem Buch “Leadership Primal” schreiben Daniel Goleman und Boyatzis, dass eine Führungskraft, die sich nicht in die Sorgen der Mitglieder ihrer Organisation einfühlen kann, die Mitglieder kollektiv mit der Gleichgültigkeit der Führungskraft beschäftigt. Dies führt schließlich zum Scheitern der Führungskraft. Dies wird als resonante Führung bezeichnet, eine Eigenschaft, die eine Führungskraft haben sollte, um gute Leistungen zu erzielen (Goleman & Boyatzis, 2004).

Um den Optimismus der Organisationsmitglieder aufrechtzuerhalten, muss die Führungskraft mit ihnen in einer herzlichen, aber professionellen Weise kommunizieren. Wenn eine Führungskraft kein Interesse an der Kommunikation zeigt, wird der Fortschritt der Organisation eine pessimistische Haltung bei den Untergebenen und den Vorgesetzten hervorrufen. Kommunikation ist ein grundlegender Wert des Managements, und jede Führungskraft wird schlechte Leistungen erbringen, wenn sie nicht über die entsprechenden Kommunikationsfähigkeiten verfügt.

Goledman und Boyatzis bezeichnen dies als dissonante Führung (Goleman & Boyatzis, 2004) Kommunikation ist also sowohl für das Management als auch für die Führung von entscheidender Bedeutung. Gute Kommunikationsfähigkeiten sind jedoch ein grundlegender Bestandteil der Führung. Durch Kommunikation ist eine Führungskraft in der Lage, die wichtigsten Ziele und Überzeugungen ihrer Führungskriterien zu vermitteln.

Eine Führungskraft kann sich jedoch dafür entscheiden, grundlegende Führungsqualitäten beizubehalten und sich gelegentlich an der offiziellen Kommunikation innerhalb der Reihen einer Organisation zu beteiligen. Diese Art der Tätigkeit führt zu einer schlechten Leistung des Unternehmens. Man kann nicht behaupten, eine echte Führungspersönlichkeit zu sein, wenn man sich auf diese Art von begrenzter Kommunikation einlässt.

Es besteht ein Gegensatz zwischen dem Konzept der Führung und dem des strengen Managements. Die Unterschiede ergeben sich aus der formalen Struktur und den Verfahren, die beim Management angewandt werden. Beim Management erwartet der Vorgesetzte, dass die ihm unterstellten Mitarbeiter ihre Aufgaben in zufriedenstellender Weise erfüllen. Die unterstellten Mitarbeiter müssen dem Vorgesetzten zeigen, dass sie in der Lage sind, ihre Aufgaben zu erfüllen.

Die Mitarbeiter einer Organisation fühlen sich dem Vorgesetzten gegenüber zu Leistung und prompter Ausführung der Aufgaben verpflichtet. Im Gegensatz dazu muss eine Führungskraft die Erwartungen der Untergebenen erfüllen. Manchmal werden die Werte einer Führungskraft durch die Situationen in den Organisationen auf die Probe gestellt. Kouzes und Posner sagen, dass eine Führungskraft jederzeit zeigen muss, dass sie die Kontrolle hat, indem sie sich schwierigen Situationen stellt oder schwierige Entscheidungen trifft (Kouzes & Posner, 2007).

Damit die Untergebenen an die Ideen des Anführers glauben, muss der Anführer seine Versprechen einhalten. Ein Anführer muss seine Verantwortung gegenüber den Untertanen erfüllen, um sein Überleben zu sichern. Der Anführer hat keine gesetzliche Macht über die Untertanen. Daher liegt die Last der Verantwortung bei der Führung bei der Führungsperson (Popper & Zakkai, 1994).

Ein weiterer Unterschied zwischen Führung und strengem Management ist der Grad der Flexibilität der beiden Konzepte. Führung ist sehr flexibel, und die Führungskraft kann das Subjekt davon überzeugen, sich auf ein beliebiges realistisches Ziel zu konzentrieren, wenn sie über die Qualitäten verfügt, die es ihr ermöglichen, das Thema auf überzeugende Weise darzustellen. Das bedeutet, dass eine Führungskraft eine Vielzahl von Optionen hat, um ein bestimmtes Thema zu behandeln (White, 2003).

Andererseits unterliegt ein strenges Management einem bestimmten Protokoll, das befolgt werden muss. Wenn eine Führungskraft das erwartete Protokoll nicht einhält, wird dies von den anderen Mitarbeitern als Regelverstoß ausgelegt. In diesem Fall hat die Führungskraft nicht die Befugnis, ein eigenes Verfahren zu entwickeln, das von dem festgelegten Verfahren abweicht.

Demokratische Führung erlaubt es den Untergebenen, andere Überzeugungen als die des Führers zu vertreten. Mit anderen Worten, die Führungskraft ist tolerant gegenüber Opposition. Die Befürworter und die Gegner der Ideen der Führungskraft werden gleich behandelt (Armstrong, 2009). Es findet eine rege Interaktion zwischen der Führungskraft und dem Subjekt statt. Andererseits ist die Autokratie eine weitere kontrastierende Form der Führung.

Bei autokratischer Führung müssen alle Untergebenen den Ideen des Führers zustimmen. Der Anführer ist nicht tolerant gegenüber abweichenden Meinungen. Diejenigen, die mit dem Führungsstil nicht einverstanden sind, müssen unter Umständen mit schweren Konsequenzen rechnen. Bei dieser Form der Führung ist die Flexibilität minimal und hängt von den Wünschen der Führungskraft ab.

Die dynamische Fähigkeit einer solchen Führung ist begrenzt, da eine gewisse Disziplin unter den Untergebenen aufrechterhalten werden muss, um Widerstand zu unterdrücken. Diese Art der Führung kann jedoch keine langen Perioden intensiver Widrigkeiten überstehen (Armstrong, 2009).

Eine Führungskraft kann auch ein anderes Kriterium anwenden, bei dem die Untergebenen die Freiheit haben, ihren Aufgaben ohne Einmischung oder Überwachung durch die Führungskraft nachzugehen. Diese Form der Führung ist als “hands-free leadership” bekannt. Dieses Kriterium funktioniert jedoch nur mit hochqualifizierten Untergebenen, die ihre Aufgaben und Erwartungen kennen.

Die Untergebenen strengen sich möglicherweise nicht mehr an, als von ihnen verlangt wird, da es ihnen an Motivation fehlt. Ungelernte Arbeitskräfte erfüllen ihre Aufgaben möglicherweise nicht in der vorgegebenen Zeit, wenn ihr Vorgesetzter diesen Führungsstil anwendet. Dieses Kriterium kann jedoch funktionieren, wenn die Untergebenen selbst motiviert sind, die gesetzten Ziele zu erreichen (White, 2003).

Menschenorientierte Führung ist eine Form der Führung, bei der das Hauptziel der Nutzen der Untergebenen ist. Bei dieser Art der Führung können die Untergebenen ihre Ideen einbringen. Die Führungskraft fungiert als koordinierende Figur. Eine kontrastierende Form der Führung ist die aufgabenorientierte Führung. Die Führungskraft leitet die Untergebenen an, ein vorgegebenes Ziel zu erreichen.

Die Meinung der Probanden wird nur in begrenztem Umfang berücksichtigt. Allerdings wird von ihnen verlangt, dass sie zur Erreichung der Ziele beitragen. Darüber hinaus kann dieser Führungsstil in Richtung Autokratie abdriften, wenn die Führungskraft unrealistische Zeitvorgaben und Arbeitsbedingungen festlegt (White, 2003).

Wenn eine Führungskraft einen vereinbarten Geldbetrag an eine Person zahlt, weil diese bei der Erreichung eines bestimmten Ziels mitarbeitet, wird dieser Führungsstil als transaktionale Führung bezeichnet. Die Zahlung hängt davon ab, wie die Führungskraft die effektive Erfüllung der Aufgaben beurteilt. Bei dieser Art der Führung sollten alle Beteiligten ihrer Verantwortung für eine kontinuierliche Zusammenarbeit nachkommen. Es besteht ein gegenseitiger Nutzen zwischen den Mitgliedern der Organisation (Armstrong, 2009).

Die transformationale Führung überzeugt die Untergebenen davon, dass die gesetzten Ziele einen gewissen Stellenwert haben. Dies kann einer Führungskraft helfen, freiwillige Unterstützung von den Untergebenen zu erhalten. Den Untergebenen wird vermittelt, dass das Erreichen der gesetzten Ziele entscheidend ist (Armstrong, 2009). Diese Art der Führung hängt von der Fähigkeit der Führungskraft ab, ihre Untergebenen zur Zusammenarbeit zu bewegen.

Die Ziele sind nicht unbedingt so wichtig, wie die Führungskraft behauptet. Die transformationale Führung eignet sich für Situationen, in denen die Person nicht weiß, wie wichtig das gewünschte Ergebnis ist. Die Führungskraft kann jedoch dazu neigen, die Bedeutung der Ziele überzubetonen und die Person zu Handlungen zu verleiten, die sie gar nicht beabsichtigt (Popper & Zakkai, 1994).

Eine andere Art der Führung ist die, die sich je nach der vorherrschenden Situation ständig ändert. Für diesen Führungsstil gibt es keine eindeutige Beschreibung, und er kann jede Methode anwenden, einschließlich Zwang, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Dieser Stil wird häufig in dringenden Fällen und insbesondere in dynamischen Situationen angewandt. Die Bewertung dieses Führungsstils zeigt, dass der Stil von der Situation und den Zielen der Führungskraft abhängt (Armstrong, 2009).

Außerdem beeinflussen die Themen den Stil. Die Position der beiden Parteien hat erhebliche Auswirkungen auf die Art der Führung. Beide Parteien bestimmen in unterschiedlichem Ausmaß die Kontrolle über den verwendeten Führungsstil (Northouse, 2007).

Ein Manager kann das reine Management in verschiedenen Anteilen mischen, so dass das resultierende Managementregime für die jeweilige Situation geeignet ist. Darüber hinaus beseitigt das Personalmanagement die kämpferische Haltung, die die Mitarbeiter gegenüber dem Management eingenommen haben (Armstrong, 2009).

Ziel dieses Führungsstils ist es, die Konflikte zwischen der Unternehmensleitung und den Mitarbeitern zu beseitigen und die Mitarbeiter zu motivieren, sich mehr für die Erreichung der gesetzten Ziele einzusetzen. Dieser Managementstil eignet sich für ein Umfeld, in dem ein gegenseitiger Nutzen zwischen den Mitarbeitern und der Organisation besteht (Sheppek, 2000).

Es besteht kein Bedarf an zwanghaftem Zwang, um die Mitarbeiter dazu zu bringen, auf die festgelegten Ziele der Organisation hinzuarbeiten. Die Beteiligten einigen sich einvernehmlich auf eine bestimmte Arbeitsweise. Damit diese Art des Managements effektiv ist, ist ein hohes Maß an Führung erforderlich (Wright, 2005).

Ein demokratischer Führungsstil kann gewählt werden, wenn die Untergebenen einen wesentlichen Anteil an den Investitionen einer Organisation haben. Es ist logisch, dass die Mitarbeiter dazu gebracht werden, sich verantwortungsbewusst für die Ziele der Organisation einzusetzen, um ihre Interessen zu schützen. Die Führungskraft handelt nach den Launen der Mehrheit der Untergebenen. Dies ist eine vollständig partizipative Art des Managements (Sears, 2007).

Das Umfeld einer Organisation wirkt sich auf den gewählten Führungsstil aus. Das Managementumfeld umfasst Faktoren wie Kunden, Eigentümer der Organisation, Lieferanten und Konkurrenten, deren Meinung den Führungsstil beeinflusst. Ein Manager muss möglicherweise einen zwingenden Führungsstil anwenden, um mit dem Tempo eines Konkurrenten Schritt zu halten.

Auch das Umfeld beeinflusst die Führungsstile. Die Art des Umfelds und die Aktivitäten in diesem Umfeld veranlassen die Führungskraft, einen bestimmten Stil zu wählen. Wenn eine Führungskraft Intellektuelle führt, dann muss sie Intellekt zeigen und ihren Stil an das Profil der Intellektuellen anpassen.

Eine Führungskraft, die in einem instabilen Umfeld arbeitet, neigt dazu, Autokratie zu entwickeln, um die Kontrolle zu behalten. Eine autokratische Führungspersönlichkeit ist vielleicht nicht von Natur aus intolerant, sondern muss sich je nach Umfeld und Zielen der Führungspersönlichkeit auf Diktatur berufen (Hiebert & Klatt, 2001).

Manche Manager verwenden einen zwanghaften Führungsstil, der nichts mit guter Führung zu tun hat, aber dennoch zufriedenstellende Ergebnisse liefert. Ein Beispiel dafür ist ein Geschäftsführer des Technologieunternehmens, für das ich während eines Urlaubs gearbeitet habe. Er wandte übermäßig zwingende Methoden an, um die Techniker zu zwingen, Überstunden für andere Unternehmen zu machen, um im Gegenzug eine hohe Vergütung zu erhalten und mehr Aufträge zu bekommen.

Der Manager war selbst bei den fleißigen Technikern unbeliebt, aber das Technologieunternehmen erhielt zahlreiche Aufträge. Schließlich erzielte das Unternehmen ungewöhnlich hohe Gewinne. Doch innerhalb von acht Monaten gingen die Aufträge zurück, und die Arbeiter kündigten, da sie wegen der fehlenden Überstunden nicht genug Geld verdienen konnten. Das Vermögen des Unternehmens schwand, und es musste innerhalb eines Jahres den größten Teil seines Betriebs schließen. Dies beweist, dass eine effektive Führung für ein effektives Management notwendig ist.

In Anbetracht des Wissens über die Beziehung zwischen Führung und Management kann man zu dem Schluss kommen, dass Management ein relativer Begriff ist, der vom Anteil der Führungsmerkmale abhängt, die in einem bestimmten Managementstil vorhanden sind. Da effektives Management vom Führungsstil abhängt, muss der Manager eine effektive Führungskraft sein, um verschiedene Ziele zu erreichen.

Eine Führungskraft ist eine visionäre Person mit einer klaren Vision für die Zukunft. Wenn eine Führungskraft Führungseigenschaften in das Management einbringt, trägt sie zur Stabilität einer Organisation bei. Eine effektive Führungskraft vermeidet autokratische Zwangsmethoden, da sie die Leistung einer Organisation beeinträchtigen.

Folglich sind die Formen der Führung, die demokratische Merkmale aufweisen, wahrscheinlich effektiver. Die Auswirkung des Umfelds auf den Führungsstil hat eine ähnliche Wirkung auf den Managementstil. Management ist ein komplexes Thema, das von der Umgebung und der Persönlichkeit abhängt. Ein effektiver Manager muss daher auch eine effektive Führungskraft sein.

Referenzen

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