Transformationale Führung
Führung ist ein Prozess, bei dem ein System geschaffen wird, in das sich Menschen einbringen können, um etwas zu erreichen. Die Art der Führungskraft, die eine Organisation hat, bestimmt die Richtung, in die sie sich entwickeln wird (Gronn, 2002, 423).
Obwohl die Begriffe charismatische und transformationale Führung normalerweise austauschbar verwendet werden, haben einige Studien versucht, sie zu unterscheiden, wobei charismatische Führung eine Untermenge der transformationalen Führung ist (Judge et al., 2002, S. 765).
Nach Bratton & Gold (2007, S. 13) hat die transformationale Führung vier Aspekte, nämlich charismatischen Einfluss, persönliche Rücksichtnahme, mitreißende Motivation und intellektuelle Stimulation.
Als Impulsgeber für den Wandel bringen transformationale Führungskräfte Leistungen hervor, die über die Erwartungen hinausgehen, indem sie Stolz vermitteln, Kreativität fördern, Inspiration bieten und individuellen Respekt vermitteln (Judge et al., 2002, S. 765). Durch charismatischen Einfluss helfen transformationale Führungspersönlichkeiten ihren Anhängern zu erkennen, was wirklich wichtig ist, und vermitteln ein Gefühl für ihre Mission.
Durch persönliche Rücksichtnahme konzentrieren sich transformationale Führungskräfte auf die Entwicklungsbedürfnisse ihrer Mitarbeiter und delegieren Aufgaben in einer Weise, die Lernerfahrungen fördert.
Durch inspirierende Motivation nutzen sie Symbole und emotionale Anreize, um die Bemühungen ihrer Anhänger zu lenken und sie so zu überdurchschnittlichen Leistungen zu bewegen. Durch intellektuelle Stimulierung schließlich ermutigen transformationale Führungskräfte ihre Anhänger, neue Denkweisen anzunehmen und Problemlösungsfähigkeiten und logisches Denken zu entwickeln, bevor sie Maßnahmen ergreifen (Bratton & Gold, 2007, S. 13).
Beispiele für transformationale Führungskräfte sind der Präsident und CEO von IBM, Samuel J. Palmisano, und der CEO der Walt Disney Company, Bob Iger. Nach Ansicht des IBM-Präsidenten müssen die Mitarbeiter des Unternehmens sicherstellen, dass ihre Handlungen von folgenden Werten geleitet werden: Engagement für den Erfolg der Kunden, Innovation, die für das Unternehmen und die Welt als Ganzes nützlich ist, Vertrauen und individuelle Verantwortung in allen Formen von Beziehungen.
Samuel J. Palmisano stand an vorderster Front, um sicherzustellen, dass diese Werte eingehalten werden (Palmisano, 2007). Bob Iger gehört zu den weltweit führenden Persönlichkeiten, die mit gutem Beispiel vorangehen und sich für Spitzenleistungen und hohe Integrität am Arbeitsplatz einsetzen (The Walt Disney Company, 2007).
Führungsansätze für die Mitarbeiter von heute
Die wichtigsten Führungsstile für die Mitarbeiter von heute sind die transformationale und die transaktionale Führung. Transaktionale Führung beinhaltet eine Reihe von Absprachen zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitern (Judge et al., 2002, S. 766).
Beim transformationalen Führungsstil hingegen befähigen die Führungskräfte die Mitarbeiter, die gesetzten Ziele und die Vision der Organisation zu erreichen. Der transformationale Führungsstil korreliert in hohem Maße mit Produktivität, Arbeitszufriedenheit, Mitarbeiterengagement und minimalem Arbeitsstress (Judge & Piccolo, 2004, S. 757).
Die transaktionale Führung kann weiter unterteilt werden in die Führung durch bedingte Belohnung und die Führung durch Ausnahmen. Letzteres bedeutet, dass man mit den Mitarbeitern handelt, indem man nur dann eingreift, wenn die Mitarbeiter von den Erwartungen abweichen oder die Ziele nicht erreichen. Ersteres bedeutet, dass Bemühungen auf vertraglicher Basis belohnt und unerwünschte Handlungen bestraft werden (Judge et al., 2002, S. 767).
Je nach Zeitpunkt des Eingreifens kann das Management durch Ausnahmen in aktives und passives Management durch Ausnahmen unterteilt werden. Passive Führungspersönlichkeiten greifen erst ein, wenn die Standards nicht eingehalten werden, während aktive Führungspersönlichkeiten oft Herausforderungen oder Probleme erwarten. Die transaktionale und die transformationale Führung können nicht in allen Situationen oder zu jeder Zeit angewendet werden.
Hier kommt die situative Führung ins Spiel. Diese Art von Führungsansatz basiert auf der Philosophie, dass eine Führungskraft flexibel genug sein sollte, um sich an veränderte Zeiten und Situationen anzupassen. Daher werden bei diesem Ansatz transaktionale und transformationale Führungstechniken miteinander kombiniert (Judge & Piccolo, 2004, S. 757).
Andere Führungsansätze, die für die Mitarbeiter von heute verwendet werden, finden sich im Führungskontinuum von Tannenbaum und Schmidt. Dazu gehören beratende und demokratische Führungsansätze. Der beratende Führungsansatz beinhaltet eine umfassende Konsultation und Beteiligung aller Mitglieder am Entscheidungsprozess.
Die endgültige Entscheidung wird jedoch von der Führungskraft getroffen. Andererseits ist die demokratische Führungsmethode dadurch gekennzeichnet, dass sie den Untergebenen die Freiheit gibt, die endgültige Entscheidung durch Diskussion zu treffen. Der Leiter fungiert nur als Konferenzleiter während der Diskussion (Judge et al., 2002, S. 770).
Die transformationale Führung ist dann am effektivsten, wenn die Führungskraft und die Mitarbeiter die gleichen Werte und Visionen teilen. Der Ansatz der transformationalen Führung erweist sich jedoch normalerweise als unwirksam, wenn die Mitarbeiter kein Vertrauen in ihre Führungskraft oder das System haben. Die transaktionale Führung funktioniert am besten bei Mitarbeitern, die durch Belohnungen motiviert werden.
Dieser Ansatz ist jedoch für phantasievolle/innovative Mitarbeiter unwirksam, da er ihnen nicht erlaubt, über den Tellerrand hinauszuschauen (Judge & Piccolo, 2004, S. 757). Der demokratische oder beratende Führungsansatz funktioniert am besten mit dynamischen, zufriedenen und engagierten Mitarbeitern. Mitarbeiter, die weniger zufrieden sind und sich nicht engagieren, werden sich wahrscheinlich nicht an der Diskussion oder Beratung beteiligen (Gronn, 2002, S. 439).
Der Leader als Kommunikator
Die aktive Beteiligung und die Loyalität der Arbeitskräfte sind die wichtigsten Komponenten, die es einem Unternehmen ermöglichen, einen Weltklassestatus zu erreichen und Betriebsmanagementstrategien umzusetzen.
Diese Beteiligung kann nur durch eine effektive Kommunikation zwischen Führungskräften und Untergebenen erreicht und aufrechterhalten werden. Eine wirksame Kommunikation motiviert die Mitarbeiter, die Ziele des Unternehmens zu erreichen und produktiv mit ihren Führungskräften zusammenzuarbeiten (Business Studies, 2008, S. 4).
Zu den wichtigsten Kommunikationskompetenzen, die Führungskräfte heute benötigen, gehören u. a. Präsentations- und Zuhörfähigkeiten, Moderations- und Problemlösungsfähigkeiten, Coaching- und Mentoring-Fähigkeiten sowie die Durchführung von Gesprächen mit großer Wirkung (Business Studies, 2008, S. 5).
Im besten Fall kann ein Team die besten Lösungen oder Ergebnisse liefern, die ein Einzelner hervorbringen kann. Daher ist die Gruppenkommunikation noch wichtiger als die individuelle Kommunikation. Außerdem erregt die individuelle Kommunikation normalerweise das Misstrauen der Mitarbeiter.
Manche haben das Gefühl, dass eine Führungskraft bestimmten Personen eher zugeneigt ist. Außerdem sind in einer Gruppe normalerweise mehr Informationen verfügbar als bei Einzelpersonen. Dennoch ist die individuelle Kommunikation in einer Organisation ebenso wichtig. Ein ausgezeichnetes Verhältnis zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitern gewährleistet einen effizienten Informationsfluss und Rücksichtnahme (Business Studies, 2008, S. 5).
Es gibt eine Reihe von Möglichkeiten für Führungskräfte, ihre Kommunikationsfähigkeiten zu verbessern. Führungskräfte können die verbale Kommunikation verbessern, indem sie während des Gesprächs selbstbewusst und so professionell wie möglich auftreten. Durchsetzungsvermögen bedeutet, die Kontrolle zu behalten und effektiv auf Mitarbeiter zu reagieren; es bedeutet nicht Aggressivität (Business Studies, 2008, S. 6).
Führungskräfte können ihre nonverbale Kommunikation verbessern, indem sie u. a. nach Hinweisen suchen, um Klärung bitten, ihr Verständnis von nonverbalen Hinweisen analysieren und ihre Wahrnehmung überprüfen.
Sie können ihre Zuhörfähigkeiten verbessern, indem sie positive nonverbale Signale aussenden, sich Notizen machen, Argumente vermeiden, auf Konzepte achten und Bereitschaft zum Zuhören zeigen. Schließlich gehört zum Aufbau einer starken Beziehung zu den Mitarbeitern, dass man ihnen das Gefühl gibt, etwas Besonderes zu sein, sich ihrer Kultur bewusst ist und ihre Bedürfnisse oder Anforderungen versteht (Business Studies, 2008, S. 8).
Entwicklung eines Klimas des Vertrauens
Vertrauen wird definiert als ein zuversichtlicher und positiver Glaube zwischen Menschen in einer Gruppe, Gesellschaft oder Organisation. Vertrauen zeigt sich normalerweise in gesunden und starken Beziehungen. Es besteht eine direkte Beziehung zwischen Vertrauen und erhöhter Produktivität in Organisationen (Hoffman et al., 1994, S. 486). Ein Umfeld mit hohem Vertrauen und engagierten Mitarbeitern ist viel besser für die Selbstregulierung und das Team-Policing geeignet.
Darüber hinaus hängt der Erfolg jeder Organisation in schwierigen Zeiten vom Teamgeist innerhalb des Unternehmens und dem Vertrauensklima unter den Mitarbeitern ab. Ein Umfeld mit hohem Vertrauen sorgt daher für eine höhere Produktivität, eine bessere Leistungserbringung, eine geringe Mitarbeiterfluktuation, eine effektive Kommunikation, ein besseres Engagement und eine höhere Innovationsfähigkeit (Hoffman et al., 1994, S. 486).
Mangelndes Vertrauen ist mit erhöhtem Stress, geringer Zufriedenheit und geringem Engagement sowie niedriger Leistung verbunden. Es führt auch zu internen Streitigkeiten und einem schrecklichen Silowand-Effekt, der sich negativ auf die Produktion oder die Erbringung von Dienstleistungen auswirkt. Daher liegt es in der Verantwortung der Führungskräfte, ihre Organisation zur Erkennung und Verbesserung von Vertrauensmängeln anzuleiten (Hoffman et al., 1994, S. 488).
Es gibt zahlreiche Möglichkeiten, wie eine Führungskraft eine Atmosphäre des Vertrauens schaffen kann. Das Hauptanliegen sollte sein, die Integrität der Mitarbeiter zu fördern, um den Kommunikationsfluss, die Effizienz und die Gesamtleistung zu steigern. Dies kann durch offene und ehrliche Führung erreicht werden. Dazu gehört die Bereitschaft, Informationen auf effektive Art und Weise weiterzugeben und offen zuzuhören, ohne den Jüngeren Angst einzuflößen.
Ein hohes Maß an Vertrauen kann auch durch die Festlegung klarer Erwartungen erreicht werden. Klar umrissene und gut definierte Erwartungen minimieren Konflikte zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitern. Weitere Möglichkeiten zum Aufbau von Vertrauen in einer Organisation sind die faire und gleiche Behandlung der Mitarbeiter und die Aufrechterhaltung einer hohen Integrität (Hoffman et al., 1994, S. 489).
Können Führungskräfte ihre Mitarbeiter motivieren?
Die Hauptaufgabe einer Führungskraft besteht darin, dafür zu sorgen, dass die Arbeit von den Mitarbeitern effizient und mit großer Leistung erledigt wird. Um dieses Ziel zu erreichen, muss er/sie die Belegschaft motivieren. Motivation kann als treibende Kraft für die Mitarbeiter definiert werden, um die Ziele zu erreichen (Muller, 2011, S. 4).
Viele Unternehmen erreichen die Zufriedenheit und Motivation ihrer Mitarbeiter erfolgreich durch die Technik des Empowerment. Empowerment ist der Prozess, bei dem den Mitarbeitern die Befugnis erteilt wird, durch die Teilnahme am Entscheidungsfindungsprozess mehr Bedeutung für das Unternehmen zu erlangen (Muller, 2011, S. 5).
Es gibt zwei wichtige Möglichkeiten, wie Führungskräfte ihre Mitarbeiter motivieren können, nämlich durch die Schaffung eines günstigen Arbeitsumfelds und die Belohnung produktiver Mitarbeiter. Zu letzterem gehören bessere Gehälter und Löhne, Zulagen, Beförderungen und andere Zusatzleistungen. Ein günstiges Arbeitsumfeld bedeutet u. a. minimale Regulierung, Freiheit der Arbeitnehmer und verstärkte Beteiligung.
Viele Unternehmensleiter haben sich bemüht, eine Atmosphäre zu schaffen und aufrechtzuerhalten, die für die Leistung der einzelnen Mitarbeiter, die in Gruppen zusammenarbeiten, um festgelegte Ziele zu erreichen, günstiger ist (Muller, 2011, S. 6).
Nach Furnham et al. (2002, S. 1326) müssen zur Schaffung und Aufrechterhaltung eines motivierenden Umfelds, das auch zur Bindung von Talenten beiträgt, zwei Hauptbedürfnisse der Arbeitnehmer erfüllt werden: Motivation und Hygiene. Hygienefaktoren sind die Bedürfnisse, die befriedigt werden können, wenn die besonderen Bedingungen wie Regulierung, zwischenmenschliche Beziehungen, angemessene Arbeitsbedingungen, Entlohnung usw. eingehalten werden.
Motivation und die Befriedigung von Hygienebedürfnissen führen jedoch nicht unbedingt zu vollständiger Zufriedenheit. Sie minimieren lediglich das Ausmaß der Unzufriedenheit. Daher können Motivationsbemühungen nur die Fluktuationsrate senken und eine dauerhafte Loyalität garantieren. Motivation und Hygienefaktoren erhöhen auch das Arbeitsengagement und die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter (Furnham et al., 2002, S. 1326).
Mit gutem Beispiel vorangehen
In meinem Unternehmen werden die größten Investitionen derzeit nicht in die Produkte, sondern in die Mitarbeiter getätigt. Der beste Weg, die Produktivität zu steigern, besteht darin, die Mitarbeiter dabei zu unterstützen, eine innovative und zielgerichtete Denkweise beizubehalten und ihr Arbeitsumfeld zu verbessern. Der beste Weg, dies zu erreichen, ist, mit gutem Beispiel voranzugehen.
Es ist sehr unwahrscheinlich, dass sich Mitarbeiter beschweren und faulenzen, wenn die Führungskraft unermüdlich hart arbeitet und mit ihrer Arbeit zufrieden ist. Unsere Manager und Vorgesetzten sind sehr zugänglich und näher an den Mitarbeitern. Die meisten von ihnen sind immer sehr um das Wohlergehen ihrer Mitarbeiter besorgt.
Die Manager und Vorgesetzten stehen bei der Bewältigung des Wandels in der Organisation und bei der Festlegung der Entwicklungsrichtung des Unternehmens stets an vorderster Front. In der jüngsten Vergangenheit haben die Organisationen bemerkenswerte Veränderungen erlebt, darunter Personalabbau, schlankere Strukturen und ein paralleler Ansatz für den Informationsfluss.
Diese Veränderungen sind zum einen auf die rasante technologische Entwicklung, den zunehmenden Wettbewerb auf dem Weltmarkt und die veränderten Anforderungen an die Arbeitskräfte zurückzuführen. Diese Veränderungen werden durch Maßnahmen wie z. B. ein umfassendes Qualitätsmanagement und die Umstrukturierung von Geschäftsprozessen ausgelöst. Die Manager und Vorgesetzten sollten bei der Initiierung und Umsetzung dieser Veränderungen an vorderster Front stehen.
Aus diesem Grund sind die meisten Manager und Vorgesetzten des Unternehmens auf Veränderungen eingestellt und wirken auf die Mitarbeiter stets inspirierend. Sie haben auch ein hohes Maß an Integrität, Exzellenz, Verantwortlichkeit und Vertrauen unter den Mitarbeitern bewahrt. Soweit mir bekannt ist, gab es unter den leitenden Angestellten nie einen Fall von Korruption oder Veruntreuung von Geldern.
Im Jahr 2020 benötigte Führungskompetenzen
Die Welt wird immer vernetzter, da die Geschäftsaktivitäten über die Grenzen hinausgehen. Die Unternehmen werden in Bezug auf ihre kulturelle und ethnische Zusammensetzung immer vielfältiger. Um in Zukunft erfolgreich zu sein, müssen die Manager daher lernen, wie sie über verschiedene Kulturen, Grenzen und Generationen hinweg Ergebnisse erzielen können.
Heutzutage fehlt den meisten Unternehmen die Vielfalt, um interkulturelle Herausforderungen zu bewältigen (Galbraith, 2000, S. 20). Nach Goldsmith (2003) muss eine Führungskraft über eine globale Denkweise verfügen, um in Zukunft erfolgreich zu sein. Er definiert globales Denken als die Eigenschaft, die es Führungskräften ermöglicht, Einfluss auf Menschen, Organisationen und Systeme zu nehmen, die sich von ihren eigenen unterscheiden.
Eine weitere Schlüsselkompetenz ist das intellektuelle Kapital, das als globales Geschäftswissen, kognitive Komplexität und multiethnische Einstellung definiert wird. Psychologisches Kapital wird ebenfalls benötigt, da es die Leidenschaft für Vielfalt, die Suche nach Abenteuern und Selbstvertrauen beinhaltet.
Und schließlich wird Führung im Jahr 2020 interkulturelles Mitgefühl, zwischenmenschlichen Einfluss und Diplomatie erfordern. All dies wird durch die zunehmende Globalisierung, kulturübergreifende Interaktionen, zunehmende Technologie und ein komplexes Geschäftsumfeld bedingt sein (Goldsmith, 2003, S. 7).
Die zunehmende Globalisierung bedeutet, dass lokale Unternehmen infolge der Deregulierung und der verbesserten Informations- und Kommunikationstechnologien verstärkt investieren und über die Landesgrenzen hinaus expandieren. Die zunehmende Globalisierung wird auch dazu führen, dass immer mehr Mitarbeiter mit unterschiedlichem kulturellem Hintergrund in ein und demselben Unternehmen tätig sind.
Die Interaktion der Mitarbeiter wird entweder real oder virtuell (über Computer oder Videokonferenzen) erfolgen. Intellektuelles Kapital wird aufgrund der zunehmenden Technologie und des komplexen Geschäftsumfelds erforderlich sein (Galbraith, 2000, S. 22).
Referenzen
Bratton, J., & Gold, J. (2007). Human Resource Management: Theorie und Praxis. Basingstoke: Palgrave Macmillan.
Betriebswirtschaftslehre. (2008). Effektive Kommunikation am Arbeitsplatz. Web.
Furnham, A., Petrides, K.V., Jackson, C.J., & Cotter, T. (2002). Sagen Persönlichkeitsfaktoren Arbeitszufriedenheit voraus? Personality and Individual Differences, 33, 1325-42.
Galbraith, J.R. (2000). Die Gestaltung der globalen Gesellschaft. San Francisco: Jossey-Bass.
Goldsmith, M. (2003). Global Leadership: The Next Generation. London: FT Prentice Hall.
Gronn, P. (2002). Verteilte Führung als eine Analyseeinheit. The Leadership Quarterly, 13(4), 423-451.
Hoffman, J., Sabo, D., Bliss, J., & Hoy, W.K. (1994). Aufbau einer Kultur des Vertrauens, Journal of School Leadership, 4, 484-501.
Richter, T. A., Bono, J. E., Ilies, R., & Gerhardt, M. W. (2002). Persönlichkeit und Führung: Eine qualitative und quantitative Untersuchung. Zeitschrift für angewandte Psychologie, 87(4), 765-780.
Richter, T.A., & Piccolo, R.F. (2004). Transformational and transactional leadership: a meta-analytic test of their relative validity, Journal of Applied Psychology, 89, 755-68.
Muller, C. (2011). Mitarbeitermotivation und Anreize bei Apple Inc: Helfen Anreize wirklich, Mitarbeiter zu motivieren? New York: GRIN.
Palmisano, S. (2007). Unsere Werte bei der Arbeit über das IBMer-Sein.
Walt Disney Gesellschaft. (2007). Unternehmerische Verantwortung. Abrufbar unter https://www.thewaltdisneycompany.com/about/