Einführung
Modern Materials Inc. (MMI) ist ein Unternehmen, das Materialien herstellt, die von anderen Produktions- und Bauunternehmen als Rohmaterial verwendet werden. Es wurde 1927 gegründet und war bis 1991 unter einem anderen Namen bekannt, bevor es in MMI umbenannt wurde. Durch Fusionen und Übernahmen anderer Unternehmen hat das Unternehmen ein stetiges Wachstum erfahren. Seitdem hat das Unternehmen viele Mitarbeiter beschäftigt und erzielt einen Jahresumsatz von mehr als 3 Milliarden Dollar.
Seitdem leidet das Unternehmen unter Überkapazitäten, ausländischer Konkurrenz und der schwachen Konjunktur im verarbeitenden Gewerbe, was sich in der jüngsten Vergangenheit auf seine Gewinnspannen ausgewirkt hat. Dies führte zu einer Studie über die Vorfälle. Diese Studie ist eine Analyse der Aktivitäten, die zu dem aktuellen Status des Unternehmens geführt haben.
Erlebte Herausforderungen
Das Unternehmen sah sich mit vielen Herausforderungen konfrontiert: harter Wettbewerb, hohe Personalfluktuation, unzureichendes Informationssystem, inkompetentes Lieferkettenmanagement und eine geringe Kapitalbasis und vieles mehr. Es folgten eine Reihe von Maßnahmen, um die Konkurrenz aus dem Weg zu räumen. Im Jahr 1995 stellte MMI einen Mitarbeiter des Konkurrenten, Harvey Woodson, als Executive Vice President für Qualität ein.
Harvey Woodson schlug 1996 vor, die Lieferkette des Unternehmens umzugestalten, um dem Kundendienst mehr Gewicht zu verleihen. 1998 folgte ein massiver Personalabbau, der dazu führte, dass die verbleibenden Mitarbeiter überlastet und überarbeitet waren. MMI verfügte auch nicht über ein integriertes Informationssystem, mit dem alle Vorgänge abgewickelt werden konnten.
Seit dem Zusammenschluss und der Übernahme anderer Unternehmen zur MMI waren die Systeme im Einsatz, die einst von diesen Unternehmen übernommen worden waren. Das Unternehmen integrierte die Systeme nicht in ein einziges, sondern arbeitete auf eigenständiger Basis.
Der Grund dafür war, dass jedes Unternehmen im Zuge der Fusion in eine Abteilung umgewandelt wurde und somit mit den Informationssystemen, die sie in ihren früheren Umgebungen verwendet hatten, weitergeführt wurde. Diese Systeme konnten jedoch nicht ohne weiteres an das neue Umfeld angepasst werden, und es fehlte ihnen an Kohärenz, so dass die unterstützenden Informationssysteme unzureichend wurden.
Infolgedessen wurden die außergewöhnlichen Computerkontrollen, die zur Automatisierung der Prozesse eingesetzt wurden, nicht vollständig genutzt. Im Falle eines Personalwechsels gab es keine Systeme, um die Kontinuität der Dienstleistungen zu gewährleisten.
Dadurch wurden die Abläufe innerhalb der Organisation nach der Verkleinerung 1998 stark beeinträchtigt. Als beispielsweise Harvey Woodson die Organisation verließ, kam die Entwicklung des neuen Systems zum Stillstand, da es keinen praktischen Ersatz für die Kontinuität gab.
Diskussion
Es gab keine Dokumentation der Prozesse innerhalb des Unternehmens, was den Planungsprozess der Organisation behinderte. Als die United Consultants Associates (UCA) mit der Leitung des Prozesses beauftragt wurden, wurden die Endnutzer nicht nach ihren Ideen und Vorschlägen gefragt. Dies führte zu einer schlechten Entscheidungsfindung, die nicht beratend war. Für die Durchführung eines jeden Projekts ist ein angemessener Plan erforderlich.
Die Verwendung von Zeitplänen für die Projektaktivitäten, wie z. B. Gantt-Diagrammen, hilft bei der ordnungsgemäßen Planung und bietet die Möglichkeit, über den Projektfortschritt Bericht zu erstatten. Da dies nicht der Fall war, kam es bei MMI zu massiven Überschneidungen von Aktivitäten. Die fehlende Projektplanung führte auch zu einer schlechten Arbeitsteilung und somit zu keiner Projektleitung. Aus diesem Grund lieferten die meisten Mitarbeiter, die das System entwickelten, nicht die erwarteten Ergebnisse (Kerzner, 2009).
Beim MMI wurden viele Annahmen getroffen. Erstens ging man davon aus, dass eine Verkleinerung des Unternehmens Kosten einsparen würde. Zweitens ging das MMI-Management davon aus, dass das einzige Problem des Unternehmens im Management der Lieferkette lag.
Auch die Systementwickler, UCA, gingen davon aus, dass sie die Bedürfnisse der Nutzer des Systems kennen. Sie entwarfen ein System, das auf ihrem eigenen Verständnis beruhte. Systeme sollten auf der Grundlage der Bedürfnisse einer Organisation geändert werden und nicht einfach das übernehmen, was die Wettbewerber gemacht haben.
Nachdem das neue System anerkannt worden war, traten viele Probleme auf, die für jedes scheiternde Projekt typisch sind. Dazu gehört die ablehnende Haltung der Mitarbeiter, die die potenziellen Endnutzer des neuen Lieferkettenmanagementsystems sind. Die Fallstudie zeigt, dass UCA nur sehr wenig getan hat, um die Benutzer in die Systementwicklung einzubeziehen.
Nach Pew und Mavor (2007) müssen die Nutzer eines Systems in alle Phasen des Lebenszyklus eines Systems einbezogen werden, vom Konzeptentwurf bis zum Systemtest. Dies fehlte im Plan für das neue System und ist der Grund, warum die Entwicklung des Auftragseingabesystems überarbeitet werden musste.
Ich bin mit der Arbeit von Carol Young, die mit der Überprüfung des Projektfortschritts beauftragt wurde, vollkommen einverstanden. Erstens hat Carol die beste Methode zur Durchführung einer Überprüfung gewählt: den Project Health Check. Ein Projekt-Gesundheitscheck ist eine der besten Methoden, um eine Projektbewertung durchzuführen.
Ein Projekt-Gesundheitscheck ist bei Projektevaluatoren sehr beliebt, da er dazu beiträgt, den Zustand eines Projekts zum Zeitpunkt der Evaluierung zu bestimmen und somit Probleme rechtzeitig zu erkennen und zu korrigieren. Er hilft auch dabei, die Aspekte zu finden, die die rechtzeitige Durchführung des Projekts behindern oder fördern können. Sie hilft bei der Analyse der Ergebnisse und der angemessenen Darstellung der Empfehlungen in detaillierter Form (Hut, 2008).
Zweitens hatte Carol Young Recht, dass der Zeitplan für die Fertigstellung des gesamten Projekts und die benötigten Mittel von den aktuellen Prognosen von Leach abweichen würden. Ein solches System ist sehr kompliziert und braucht die Anleitung einer erfahrenen Person, die mit dem Lebenszyklus der Systementwicklung vertraut ist (Cohen, Dori & Haan, 2010).
Um die Gesundheit eines Projekts zu verbessern, sollte es eine effektive Planung geben, die einen Plan für Gesundheitscheck und Audit, eine Projektanalyse, Berichterstattung und Empfehlungen umfasst (Hut, 2008). Nach Roberts (2011) ist das Projektmanagement eine gewaltige Aufgabe. Es erfordert die Identifizierung und Verwaltung von Risiken und Budgets, was bei MMI nicht der Fall war.
Mary J. Ellis hat zu Recht vorgeschlagen, das Projekt fortzusetzen. Da es bereits begonnen wurde, ist sein Abschluss die einzige Möglichkeit. Nach der Reaktion von Leach auf die Ergebnisse von Young und der Behauptung der gleichen Ergebnisse durch West hat Mary J. Ellis jedoch recht, wenn sie sagt, dass Leach nicht mehr der Leiter dieses Projekts sein sollte.
Ja, er hat die Vision und den Enthusiasmus, aber er ist keine objektive Führungspersönlichkeit. Er hat sich nicht die Zeit genommen, sich anzuhören, was die Ergebnisse für das Unternehmen bedeuten. Ihm fehlt auch das Potenzial, das Projekt rechtzeitig fertig zu stellen. Er hat nicht nur die Ergebnisse von Young angefochten, sondern auch wütend auf die Behauptungen von West reagiert (Turban, Kohli, Cheung & Lai, 2006).
Schlussfolgerung
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass sich die Leitung von MMI zusammensetzen und einen geeigneten Plan erstellen muss. Dies wird den Prozess der Entwicklung und Nutzung des vorgeschlagenen neuen Systems für die Organisation wertvoll machen. Die Einbeziehung der Endnutzer in allen wichtigen Phasen der Systementwicklung wird sicherstellen, dass Zeit gespart wird.
Außerdem entfällt das zeitraubende Hin und Her. Der von Carol Young durchgeführte “Projekt-Gesundheitscheck” hat viele Probleme und Versäumnisse aufgedeckt. Die Empfehlungen sollten von der Geschäftsleitung aufgegriffen werden, um eine Lösung zu finden.
Referenzen
Cohen, S., Dori, D. & Haan, U. (2010). Ein Lebenszyklusmodell für die Entwicklung von Softwaresystemen zur Verbesserung der Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen den Beteiligten. Int. J. of Computers, Communications & Control, 5(1), 20-41.
Hut, P.M. (2008). Projekt-Gesundheitscheck, Best Practices im Projektmanagement. Abrufbar unter: https://pmhut.com/project-health-check
Kerzner, H. (2009). Projektleitung: Ein Systemansatz zur Planung, Terminierung und Kontrolle. Hoboken, N.J.: John Wiley & Sons.
Pew, R. W., Mavor, A. S., & National Research Council (U.S.). Committee on Human-System Design Support for Changing Technology. (2007). Mensch-System-Integration im Systementwicklungsprozess: A new look. Washington, D.C.: National Academics Press.
Roberts, P. (2011). Effektives Projektmanagement. London, UK: Kogan Page.
Turban, E., Kohli, R., Cheung, C., & Lai, L. (2006). Elektronischer Geschäftsverkehr 2006: Eine betriebswirtschaftliche Perspektive. Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall.