Ein Plan für wirksame Schulleitungskurse

Words: 1605
Topic: Bildung

Einführung

Die Autoren leiten dieses Kapitel ein, indem sie betonen, wie wichtig es ist, eine Vision mit einem gut konzipierten Plan zu haben. Der einleitende Abschnitt des Kapitels fasst zusammen, was bereits in den ersten sechs Kapiteln des Buches behandelt wurde.

Sie bewundern den Beitrag von Richard Elmore, der zu dem Schluss kam, dass es für den Erfolg einer Schule entscheidend ist, die richtige Arbeit zu finden. Dies wird als hilfreich für das Verständnis der Bedingungen anerkannt, die die Auswirkungen der Schulleitung vermitteln.

Marzano, Waters und McNulty stimmen darin überein, dass die Erkenntnisse aus den vorangegangenen Untersuchungen für das Verständnis von Schulführung entscheidend sind. Sie weisen jedoch darauf hin, dass diese Erkenntnisse für sich genommen keinen Plan darstellen.

Das Hauptziel dieses Kapitels besteht darin, die Forschungsergebnisse und Schlussfolgerungen zu präsentieren. Dies wird wiederum die Planung geeigneter Maßnahmen erleichtern, die jedem Schulleiter helfen, die gewünschten Ziele zu formulieren und zu verwirklichen. Im Kapitel werden fünf Hauptschritte genannt, die im Folgenden erörtert werden.

Entwicklung eines starken Schulleitungsteams

In diesem Abschnitt verteidigen die Autoren ihre Erkenntnisse über die Verantwortlichkeiten, die für die Arbeit eines effektiven Schulleiters charakteristisch sind. Im Vergleich zu anderen Erkenntnissen wurde festgestellt, dass für eine wirksame Führung in der Schule eine lange Liste von Aufgaben erforderlich ist. Sie stellen fest, dass die Leitung einer Schule eine Reihe komplexer Fähigkeiten erfordert.

Diese allgemeine Schlussfolgerung ist jedoch problematisch, da es für eine einzelne Person schwierig ist, diese komplexen Fähigkeiten zu beherrschen und auszuführen; dies überfordert die Führungskraft.

Die Herausforderung besteht darin, die Tatsache in Einklang zu bringen, dass eine wirksame Schulleitung 21 oder mehr Aufgabenbereiche erfordert, es aber für eine Einzelperson völlig unmöglich ist, alle auf einmal zu bewältigen. Unkritisch betrachtet impliziert diese Feststellung, dass nur Personen mit übermenschlichen Fähigkeiten oder der Bereitschaft, einen übermenschlichen Status zu erlangen, als wirksame Leiter einer Schule in Frage kommen.

Die Schaffung einer wirksamen Führung wird jedoch möglich, wenn sich der Schwerpunkt von einer Einzelperson auf eine Gruppe von Personen verlagert. Die Autoren argumentieren, dass die Verantwortlichkeiten von einem Team von Führungskräften wahrgenommen werden können, anstatt sich darauf zu verlassen, dass der Schulleiter die gesamte Führung übernimmt.

In Kapitel zwei wird eine Reihe von Theorien vorgestellt, die sich mit der Notwendigkeit gemeinsamer Führungsaufgaben befassen. Marzano und das Team waren der Ansicht, dass eine wirksame Führung durch die natürliche Entwicklung einer zielgerichteten Gemeinschaft erreicht werden kann. Sie schlagen vor, dass die Schule in eine zielgerichtete Gemeinschaft unterteilt werden kann, um ein effektives Team zu bilden.

In diesem Unterabschnitt geht es um die Bildung von Gruppen von Menschen mit kollektiver Wirksamkeit und der Fähigkeit, verfügbare Ressourcen zu entwickeln und zu nutzen, um die gewünschten Ziele zu erreichen. Dies geschieht in der Regel durch gut vereinbarte Prozesse. Nach Goddard, Hoy und Hoy ist die kollektive Wirksamkeit der Lehrer in einer Schule eine entscheidende Komponente, wenn es um die akademischen Leistungen der Schüler geht (2004).

Die Autoren gehen in ihrer Analyse weiter und schlüsseln die Aussage über eine zielgerichtete Gemeinschaft auf. Es werden vier Elemente identifiziert und diskutiert. Das erste Konzept ist die kollektive Effektivität. Das zweite Konzept konzentriert sich auf die Entwicklung und Nutzung aller zur Verfügung stehenden Ressourcen.

Diese Ressourcen können entweder materiell oder immateriell sein. Das dritte Konzept besteht darin, Ziele zu erreichen, die für alle Mitglieder der Gemeinschaft von Bedeutung sind. Das vierte wichtige Konzept sind die vereinbarten Prozesse. Diese Prozesse zielen darauf ab, die Kommunikation zwischen den Mitgliedern der Gemeinschaft zu fördern.

Aus den 21 Verantwortlichkeiten wurden neun Hauptverantwortlichkeiten ausgewählt, die die Entwicklung einer zielgerichteten Gemeinschaft erleichtern können. Zu den neun ausgewählten Aufgaben gehören: Optimierer, Bestätigung, Ideale/Glaubenssätze, Sichtbarkeit, Situationsbewusstsein, Beziehungen, Kommunikation, Kultur und Input. Die Schulleitung sollte die Aufgaben des Optimierers und der Bejahung effektiv wahrnehmen.

Der Schulleiter sollte als derjenige angesehen werden, der seine Mitarbeiter dazu inspiriert, als Team den Wandel voranzutreiben.

Und das, obwohl viele Forscher und Theoretiker festgestellt haben, dass die Lehrkräfte in den Schulen nicht immer von der gemeinsamen Überzeugung ausgehen, dass sie als Gruppe etwas bewirken können (DuFour, 1998, 2004; Sergiovanni, 2004). Dies impliziert nach Ansicht der Autoren, dass Schulleiter die isolationistischen Tendenzen bekämpfen sollten, wenn die Wirksamkeit der Gruppe gefördert werden soll.

Die Schule kann rechtzeitig Strategien anwenden, um die Tugend der kollektiven Wirksamkeit zu kultivieren, insbesondere indem sie sehr früh im Schuljahr damit beginnt. Die Autoren zeigen die Taktiken großer Unternehmen auf, die es trotz aller Herausforderungen geschafft haben, in ihren Unternehmungen erfolgreich zu sein. Schulleiter sollten in der Lage sein, “die richtigen Leute in den Bus zu bekommen”, wenn kollektive Wirksamkeit erreicht werden soll (Collins, 2001).

Die Autoren betonen die Notwendigkeit, kollektive Wirksamkeit mit Beispielen zu unterstützen, wie und wo sie erfolgreich umgesetzt wurde (Sergiovanni, 2004). Dies kann durch Bestätigung erreicht werden, indem die legitimen Erfolge des Einzelnen anerkannt und gefeiert werden.

Im weiteren Verlauf des Kapitels werden die übrigen Konzepte erläutert und es wird aufgezeigt, wie sie wirksam zum Aufbau einer zielgerichteten Gemeinschaft eingesetzt werden können. Die Autoren erkennen die Tatsache an, dass diese verschiedenen Maßnahmen zwar arbeitsintensiv sind, aber höchstwahrscheinlich die Voraussetzung für eine zielgerichtete Gemeinschaft sind, die wiederum eine Voraussetzung für ein starkes und effektives Führungsteam ist.

Die Autoren betonen die Tatsache, dass der Wunsch, eine zielgerichtete Gemeinschaft zu schaffen, eher eine Reise als ein Ziel oder ein Selbstzweck ist. Sie sind der Meinung, dass eine Schule niemals aufhören darf, sich um eine zielgerichtete Gemeinschaft zu bemühen. Deshalb sollte ein Schulleiter damit beginnen, ein Team von Führungskräften aufzubauen. In diesem Kapitel stellen die Autoren zwei wichtige Verallgemeinerungen fest, die auf ein gut funktionierendes Führungsteam angewendet werden können.

Die erste ist, dass die Mitglieder, die in das Führungsteam berufen werden, bereit sein sollten, Teil dieses speziellen Teams zu sein. Dies bedeutet, dass es kein vorgefertigtes Format für die Übernahme von Verantwortlichkeiten im Team geben sollte.

Die Mitgliedschaft sollte auf der freiwilligen Entscheidung einer Person beruhen, sich für die Verbesserung des effektiven Funktionierens der Schule zu engagieren. Daher sollte das Leitungsteam aus Personen bestehen, die das gemeinsame Ziel verfolgen, das allgemeine Wohl der Schule zu fördern.

Die zweite Verallgemeinerung in Bezug auf das Führungsteam ist, dass es wichtig ist, starke Arbeitsgrundsätze und Vereinbarungen festzulegen. Diese Grundsätze sollten von den Mitgliedern abgeleitet werden, sobald sie beginnen, zusammenzuarbeiten. Damit soll ein produktives Arbeiten gewährleistet werden. Diese “Arbeitsprinzipien” sind sehr nützlich, wenn es darum geht, Probleme zu lösen, die sich aus dem Führungsteam ergeben können.

Die Autoren heben einige der Arbeitsprinzipien hervor, die dem Team helfen können. Dazu gehören: Bedeutung, Qualität, Verantwortung, Integrität, Ethik und Offenheit. Neben der Festlegung der Arbeitsprinzipien muss das Führungsteam auch Vereinbarungen zwischen den Teammitgliedern treffen, um diese Prinzipien in die Praxis umzusetzen. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass jedes Teammitglied weiß, was von ihm erwartet wird.

Zuweisung einiger Zuständigkeiten an das Führungsteam

Nach der Bildung des Führungsteams muss als Nächstes sichergestellt werden, dass die 12 Verantwortlichkeiten im Führungsteam verteilt werden. Die Autoren weisen darauf hin, dass diese Verteilung nicht bedeutet, dass der Leiter (Schulleiter) sich selbst von der Ausführung der Aufgaben ausschließt, sondern vielmehr Teil des Teams bleibt.

In diesem Abschnitt werden einige der 12 verteilten Zuständigkeiten beschrieben und es wird erläutert, wie sie vom Führungsteam wahrgenommen werden können. Es wird festgestellt, dass 12 der 21 Verantwortlichkeiten effektiv auf das Führungsteam verteilt werden können.

Wählen Sie die richtige Arbeit

Dieser Schritt unterstreicht die Notwendigkeit, sicherzustellen, dass die am besten geeignete Arbeit zur Ausführung durch das Führungsteam ausgewählt wird. Eine gut ausgearbeitete, zielgerichtete Gemeinschaft, aus der sich ein starkes Führungsteam zusammensetzt, wird ohne die richtige Arbeit die Bemühungen des Schulleiters, des Führungsteams und der Schule im Allgemeinen zunichte machen, vor allem, was die Leistungen der Schüler betrifft.

Das Kapitel fasst die 39 Aktionsschritte zusammen, die als die richtige Arbeit an einer bestimmten Schule angesehen werden können, um die akademischen Leistungen der Schüler zu verbessern. Die Forscher haben diese Fragen den Lehrkräften gestellt, um die richtige Arbeit für eine Schule zu ermitteln.

Identifizieren Sie die Größenordnung der ausgewählten Arbeit

Der dritte Schritt erleichtert die Identifizierung eines bestimmten Arbeitsbereichs, auf den die Aufmerksamkeit gerichtet werden soll. Sobald die Arbeit identifiziert ist, weisen die Autoren darauf hin, dass vom Führungsteam erwartet wird, dass es das Ausmaß der Veränderungen, die die ausgewählte Arbeit mit sich bringt, einschätzt. Die Herausforderung in diesem Schritt besteht darin, die Meinungen der Mitglieder hinsichtlich der Einstufung der ausgewählten Arbeiten in der Reihenfolge ihrer Bedeutung zu harmonisieren.

Dies hängt in hohem Maße davon ab, wie die Menschen auf die beabsichtigte Neuerung reagieren, was in hohem Maße von den Kenntnissen, Erfahrungen, Werten und der Flexibilität des Einzelnen oder der Gruppe, die die Veränderung wahrnimmt, abhängt.

In diesem Kapitel werden einige Merkmale aufgezeigt, die ausschlaggebend dafür sein können, ob eine Initiative als eine Veränderung erster Ordnung oder als eine Innovation zweiter Ordnung wahrgenommen wird. Es wurden relevante Fragen und Ansätze entwickelt, die dabei helfen können, die Wahrnehmung der Menschen zu beurteilen, ob es sich bei einer ausgewählten Arbeit um eine Veränderung erster Ordnung oder zweiter Ordnung handelt.

Anpassung des Managementstils an die Größenordnung der Veränderungsinitiative

Wenn das Führungsteam mit Schritt 4 fertig ist, sollte es in der Lage sein zu sagen, ob die von ihm ausgewählte Arbeit von erster oder zweiter Ordnung ist. Im fünften Schritt geht es um die Anpassung des Managementstils an die wahrgenommene Größenordnung der Innovation.

Die Autoren betonen, dass sich der Managementstil für jede der beiden wahrgenommenen Initiativen erheblich unterscheidet. Im weiteren Verlauf des Kapitels wird auf das Management der Veränderungen erster und zweiter Ordnung eingegangen und darauf, wie unterschiedlich sie sind. Von der Schulleitung wird erwartet, dass sie ihren Standpunkt zu den vorgeschlagenen Veränderungsinitiativen darlegt.

Zusammenfassung und Schlussfolgerung

Die Autoren bieten eine Zusammenfassung der in den Kapiteln behandelten Themen. Sie beschreiben kurz den ersten bis fünften Schritt und heben hervor, was jeder Schritt beinhaltet.