Ein detaillierter Blick auf die E-Supply Chain von Cisco Essay

Words: 3789
Topic: Geschäftlich

Einführung

Cisco Systems, Inc. ist ein führendes Unternehmen in der Netzwerkbranche, das Netzwerk- und Kommunikationsprodukte herstellt und Dienstleistungen im Zusammenhang mit diesen Geräten und deren Verwendung anbietet. Gegenwärtig hat Cisco seinen Netzwerkfähigkeiten höchste Priorität eingeräumt, da diese zu einem wesentlichen Bestandteil der Geschäfts-, Bildungs-, Regierungs- und Heimkommunikation geworden sind. Die auf dem Internetprotokoll (IP) basierenden Netzwerklösungen von Cisco bilden die Grundlage dieser Netzwerke (Cisco Corporate Overview). Der Hauptsitz des Unternehmens befindet sich in San Jose, Kalifornien. Cisco bietet eine Reihe von Produkten für die Übertragung von Daten, Sprache und Video in Gebäuden und Unternehmen, auf dem Campus und in der ganzen Welt.

Haupttext

Nach Angaben von Euromonitor International (1. Oktober 2005) ist der Markt für Netzwerkhardware in den Vereinigten Staaten recht konzentriert, wobei die fünf größten Anbieter über 68 % des Marktanteils auf sich vereinen. Im Jahr 2004 war Cisco Systems mit einem Marktanteil von 21 % der führende Anbieter in dieser Gruppe. Dell lag mit 18 % Marktanteil an zweiter Stelle, und IBM und Hewlett-Packard (HP) lagen mit jeweils fast 15 % Marktanteil Kopf an Kopf. Bei den Servern liegt IBM mit einem Marktanteil von fast 30 % an der Spitze, obwohl es in letzter Zeit sowohl an HP als auch an Dell Anteile verloren hat. Im Routersektor gab Cisco im dritten Quartal 2004 nach, blieb aber mit einem Marktanteil von über 50 % weiterhin führend.

Als global agierendes Unternehmen beschäftigt Cisco weltweit 63.050 Mitarbeiter (verteilt auf die Bereiche Produktion und Service, Technik, Vertrieb und Marketing sowie Finanzen und Verwaltung). Cisco ging 1990 an die Börse und ist an der NASDAQ notiert. Das Unternehmen besitzt derzeit über 200 Niederlassungen in mehr als 60 Ländern auf der ganzen Welt (Cisco Fact Sheet).

Cisco meldete für das Geschäftsjahr 2007 (das am 29. Juli 2006 endete) einen Nettoumsatz von 34,9 Milliarden US-Dollar. Im vergangenen Jahr erwirtschaftete das Unternehmen 28,5 Milliarden Dollar für das am 31. Juli 2006 endende Geschäftsjahr. Der Anstieg des Nettoumsatzes ist in erster Linie auf die Erholung des globalen wirtschaftlichen Umfelds und den Anstieg der IT-Ausgaben der Unternehmens- und Privatkunden von Cisco zurückzuführen. Cisco ist hauptsächlich in fünf Geschäftssegmenten tätig, die nach Produkten gegliedert sind. Dazu gehören Switches, Router, fortschrittliche Technologien, Dienstleistungen und andere Produkte. Im Jahr 2005 entfielen 40,7 % (10.104 Millionen US-Dollar) des Nettoumsatzes von Cisco auf Switches. Der Verkauf von Routern trug 22,2 % (5,5 Mrd. USD) bei, gefolgt von fortschrittlichen Technologien (17,8 %), während andere Produkte und Dienstleistungen die restlichen 3,4 % bzw. 15,9 % ausmachten.

Im Rahmen seiner Strategie hat Cisco seine Geschäftstätigkeit geografisch in fünf Regionen unterteilt, nämlich Amerika, Europa, Naher Osten und Afrika (EMEA), Asien-Pazifik und Japan. Auf die Region Amerika (Nord-, Süd- und Mittelamerika) entfiel ein großer Teil des Nettoumsatzes von Cisco. Im Jahr 2005 erwirtschaftete das Unternehmen fast 56 % (13,9 Milliarden US-Dollar) seines Nettoumsatzes in dieser Region. Auf die Region EMEA entfielen rund 28 % (6,8 Mrd. USD), auf den asiatisch-pazifischen Raum 10 % (2,5 Mrd. USD) und auf Japan die restlichen 6 % (1,5 Mrd. USD). Im Jahr 2005 verzeichnete die Region Nord- und Südamerika mit rund 14 % auch den höchsten Anstieg des Nettoumsatzes gegenüber 2004, gefolgt von EMEA (12 %), Asien-Pazifik (11,5 %) und Japan mit rund 4,4 % (Datamonitor International. (17. Juni 2006).

Laut James Crowther, Customer Business Solutions Manager bei Cisco, war ein wichtiger Faktor für den Erfolg des Unternehmens im Laufe der Jahre die “Fähigkeit, Fertigung, Vertrieb und andere Lieferkettenprozesse schnell zu skalieren” (Business Intelligence 2001, S. 11). Welches sind die Geheimnisse von Cisco bei der Schaffung einer erfolgreichen elektronischen Lieferkette? Welche Probleme verbergen sich hinter Ciscos Management der vorgelagerten Lieferkette und der Art und Weise, wie das Unternehmen mit seinen Lieferanten umgeht? Ist das Unternehmen beim Verkauf seiner Produkte über seine elektronische Lieferkette auf Probleme gestoßen? Welche anderen Optionen könnten geeignet sein, die elektronische Lieferkette von Cisco zu verbessern? Warum waren die Lösungen, die Cisco eingeführt hat, erfolgreich? Dies sind nur einige der Fragen, die in dieser Abhandlung versucht werden sollen, durch eine genaue Analyse des “skalierbaren Geschäftsmodells” von Cisco zu klären, das das Unternehmen dazu befähigt hat, die Hindernisse zu überwinden und zu einem der weltweit bewundertsten Unternehmen zu werden, das sich eines anhaltenden explosiven Geschäftswachstums erfreut.

Vorgelagerte Themen

Auf der Angebotsseite bildet die Manufacturing Connection Online (MCO) die Grundlage der Internet-Commerce-Initiative von Cisco. Da Cisco nichts Geringeres als eine global vernetzte Fertigungsumgebung anstrebt, hat das Unternehmen einen Mechanismus entwickelt, über den Mitarbeiter, Zulieferer und andere autorisierte Logistikpartner auf MCO als “zentralen Zugangspunkt zu Fertigungsanwendungen, Berichten, Tools und Informationen” zugreifen können.

Obwohl MCO die Kosten senkt, die Zykluszeiten verkürzt und die Skalierbarkeit fördert, schafft es den größten Mehrwert, indem es einen noch nie dagewesenen Kundenservice ermöglicht. Das liegt daran, dass MCO so konzipiert ist, dass es den Cisco-Mitarbeitern mehr Zeit bei der Kundenbetreuung spart als zusätzliche Einnahmequellen zu erschließen. MCO hat neue Kundengruppen dazu verleitet, sich neue Wege für die Anwendung von Cisco-Lösungen für neue Anforderungsklassen vorzustellen. Durch die Virtualisierung eines Großteils des logistischen Fertigungsprozesses ermöglichte MCO Cisco schließlich die Bereitstellung der Infrastruktur für die Identifizierung und Nutzung neuer Geschäftsmöglichkeiten (Sifonis 1999, S. 259).

Der Hauptvorteil des MCO besteht darin, dass Cisco dadurch in die Lage versetzt wurde, das Unternehmen direkt mit den Zulieferern zu verbinden und den Beschaffungsprozess zu rationalisieren. Laut Business Intelligence (2001) sind die Zulieferer von Cisco nicht nur darauf konditioniert worden, die notwendigen Komponenten des Produkts herzustellen, sondern sie führen auch 90 Prozent der Unterbaugruppenarbeiten aus. Schließlich führen sie auch 55 Prozent der Endmontage durch. In diesem Fall “liefern die Lieferanten regelmäßig fertige Cisco-Hardware an Cisco-Kunden, ohne dass ein Cisco-Mitarbeiter das Produkt auch nur berührt” (S. 12-13). Das bedeutet, dass es keine Papierbestellungen mehr gibt und die Lieferfrist nicht eingehalten werden muss. Die Einkaufsteams von Cisco sind nun in der Lage, sich stärker auf strategische Aktivitäten wie Partnerschaften und Geschäftsentwicklung zu konzentrieren.

Grosvenor und Austin (2001) erklären, dass MCO ein ideales System ist, weil es “ein Internet-Rahmenwerk für verschiedene Fertigungsanwendungen” ist. Da es sich um ein neuartiges und flexibles Rahmenwerk handelt, war Cisco bestrebt, das Design von MCO so einfach und sicher wie möglich zu gestalten. Es dient als “zentraler Zugangspunkt” für praktisch jeden Bedarf von “Cisco-Mitarbeitern, Fertigungslieferanten, OEM-Anbietern, Distributoren und autorisierten Logistikpartnern”.

In seiner voll funktionsfähigen Form wird das MCO-Portal entscheidend dazu beitragen, die Fertigungsinformationen und -funktionen über die Partner der ersten Stufe der Fertigungslieferkette hinaus auf die Partner der zweiten und dritten Stufe auszudehnen”. Diese Innovation wird ein wichtiges Portal innerhalb der MCO-Umgebung sein, das “eine tiefere Prozessintegration zwischen Cisco und all seinen wichtigsten Handelspartnern in der Fertigung fördert”. Seit der Einführung von MCO hat Cisco einen erheblichen Nutzen aus den Initiativen zur Verbesserung der Lieferkette in der Fertigung gezogen, die das Unternehmen in seine Lieferkette integriert hat. Diese Vorteile umfassen:

Cisco entschied sich, fast alle Fertigungsprozesse an ausgewählte Zulieferer auszulagern, um sich auf seine Kernkompetenz und die Entwicklung neuer Produkte zu konzentrieren. Um das Testproblem zu lösen, führte Cisco einen dreistufigen Prozess durch: Erstens wurden in der Fertigungslinie des Zulieferers Testzellen eingerichtet, die den Standardtestverfahren von Cisco entsprachen. Zweitens wurde sichergestellt, dass die Testzellen automatisch Testverfahren konfigurieren, wenn ein Auftrag eintrifft. Drittens wurden starke Partnerschaften mit den Zulieferern aufgebaut, damit diese mehr Verantwortung für die Qualität übernehmen. Die Testverfahren wurden zur Routine und wurden in den Software-Testprogrammen verankert, mit denen die Testzellen betrieben wurden.

Sobald die Tests automatisiert und standardisiert waren, wurden sie vollständig an die Zulieferer ausgelagert, so dass Qualitätsprobleme direkt an der Quelle erkannt werden konnten. Obwohl Cisco einen Großteil der physischen Tests auslagerte, behielt das Unternehmen die Intelligenz hinter den Tests (Sifonis 1999, S. 262).

Das MCO ist in der Tat eine “globale virtuelle Fertigungsstrategie”. Wie John Chambers erläuterte, musste das Unternehmen zunächst überall auf der Welt Produktionsstätten errichten. Aus diesem Grund wurden enge Vereinbarungen mit wichtigen Zulieferern getroffen. Wenn Cisco also mit seinen Zulieferern zusammenarbeitet und das Unternehmen seine Arbeit richtig macht, kann der Kunde keinen Unterschied zwischen den Cisco-Werken oder den Zulieferern in Taiwan und anderswo feststellen (Lakenan, Boyd & Frey, 2001).

Ermöglicht wurde dieser Ansatz durch das Single-Enterprise-System von Cisco, das das Rückgrat für alle Aktivitäten im Unternehmen bildet und nicht nur Kunden und Mitarbeiter, sondern auch Chiphersteller, Komponentenhändler, Auftragsfertiger, Logistikunternehmen und Systemintegratoren miteinander verbindet. Diese Teilnehmer können wie ein einziges Unternehmen auftreten, weil sie alle auf dieselben webbasierten Datenquellen zurückgreifen. Alle Zulieferer sehen denselben Bedarf und sind nicht auf ihre eigenen Prognosen angewiesen, die auf Informationen beruhen, die von verschiedenen Stellen der Lieferkette stammen. In diesem Zusammenhang hat Cisco auch ein dynamisches Auffüllsystem entwickelt, um die Lagerbestände der Zulieferer zu reduzieren (Simchi-Levi, Kaminsky und Simchi-Levi 2004, S. 216).

MCO ermöglichte es Cisco, ein integriertes Fertigungssystem aufzubauen, das “34 Werke weltweit umfasst, von denen sich nur zwei im Besitz des Unternehmens befinden”. Diese Methode ermöglichte es Cisco, sein Endergebnis zu verbessern. Aus diesem Grund konnte Cisco im Jahr 2000 bis zu 800 Millionen US-Dollar einsparen, verglichen mit dem, was es gekostet hätte, alle 34 Produktionsstätten zu besitzen und zu betreiben” (Business Intelligence 2001, S. 12).

Nachgelagerte Probleme

Cisco hat nicht nur das MCO für seine Lieferanten, sondern auch die Cisco Connection Online (CCO) eingeführt, um den Bedürfnissen seiner Kunden gerecht zu werden. Die wohl bekannteste Internet-Geschäftslösung von Cisco ist die Suite von vernetzten Handelsagenten, die es den Nutzern ermöglicht, elektronische Bestellungen direkt bei Cisco zu konfigurieren, zu bepreisen, weiterzuleiten und einzureichen. Die Preis- und Konfigurationsagenten ermöglichen es mehr als 10.000 autorisierten Vertretern von Direktkunden und Partnern, Cisco-Produkte online zu konfigurieren und zu bepreisen. Die Kunden können in einer intuitiven Reihe von Schritten das gewünschte Produkt und das dazugehörige Zubehör wie Speicher, Netzteil und Kabel auswählen.

Die Kunden werden aufgefordert, ihre Bestellungen zu ändern, bis sie eine brauchbare Konfiguration festgelegt haben. Bei der Auftragserteilung können die Kunden ihre Auswahl in einen “Einkaufswagen” auf dem virtuellen Marktplatz von Cisco legen. Der Bestellstatus ermöglicht es den Benutzern, eine Bestellung anhand einer Bestell- oder Auftragsnummer zu überprüfen. Diese Anwendung stellt sogar eine direkte Verbindung zu den Verfolgungsdiensten von Federal Express her, um in Echtzeit festzustellen, wo sich die Bestellung im Versandprozess befindet (Kalakota 2001, S. 59). Die Service Order Agents ermöglichen es den Benutzern, Informationen über bestimmte Serviceaufträge zu finden. Der Invoice Agent bietet Controllern, Finanzbeamten und Mitarbeitern der Kreditorenbuchhaltung einen schnellen, einfachen Online-Zugang zur Verfolgung ihrer Rechnungen mit Cisco.

Cisco Connection Online (CCO) ist in erster Linie das Internet-Schaufenster von Cisco. Es ist die umfassende Ressource des Unternehmens für Kunden, Lieferanten, Wiederverkäufer und Geschäftspartner. CCO ist im Wesentlichen ein Portal zu den Informationen, die in Ciscos ERP-Datenbanken (Enterprise Resource Planning), Legacy-Systemen und Client-Server-Systemen auf der ganzen Welt gespeichert sind, ein Lagerhaus von mehr als 1,5 Millionen Webseiten (Sifonis 1999, S. 255). Um die virtuelle Umgebung zu einem gemeinsamen Element seiner gesamten Wertschöpfungskette zu machen, ermöglicht es Cisco seinen größten Kunden und Wiederverkäufern, ihre Unternehmensanwendungen direkt in die Cisco-eigenen Backend-Systeme zu integrieren, wobei das Web als Brücke dient.

Die neue Strategie setzt sich gerade dann durch, als der überwältigende Erfolg und die wirtschaftlichen Vorteile von CCO zu greifen beginnen. Die Website, die Produktbestellungen und Kundendienstaktivitäten automatisiert, ist auf dem besten Weg, “dem Unternehmen etwas mehr als 350 Millionen Dollar pro Jahr an Betriebskosten zu ersparen” (Sifonis 1999, S. 255). Cisco bemüht sich vor allem darum, aus seinen bestehenden Kunden bessere Kunden zu machen, hat aber auch Kunden im Visier, die aufgrund der fehlenden Back-End-Integration noch keine Produkte online gekauft haben. Die Strategie geht noch einen Schritt weiter: Cisco ermutigt auch seine Zulieferer, ihre virtuellen Lieferkettenprozesse anzupassen, um die Wertschöpfungskette im Namen der Kunden von Cisco weiter zu integrieren.

Was das Marketing betrifft, so hat Cisco auf traditionelle Methoden zur Förderung seiner Marke zurückgegriffen, indem es sich auf die menschliche Seite der Vernetzung konzentriert. Das Unternehmen ist von der “Powered by Cisco”-Kampagne abgekommen und hat mit der im Oktober 2006 gestarteten Kampagne “Welcome to the Human Network” eine Plattform für die Lebenserfahrungen seiner Kunden geschaffen. Mit dieser Kampagne sollen Unternehmen und Verbraucher darüber aufgeklärt werden, “wie Cisco es den Menschen erleichtert, über das Internet miteinander in Verbindung zu treten”.

Ihr Marketing umfasste eine Microsite und mehrere Printanzeigen. In einer Printanzeige wurde TelePresence vorgestellt, ein Telekonferenz-Tool, das Audio, hochauflösendes Video und Interaktivität kombiniert. Die erste Phase der Kampagne umfasste Anzeigen in Publikationen wie der New York Times und dem Wall Street Journal. In der zweiten und aktuellen Phase wird auf Printmedien verzichtet und stattdessen online (mit Anzeigen auf Websites wie BusinessWeek.com und Forbes.com) und in Fernsehspots geworben. Die TV-Spots werden durch Produktplatzierungen in so beliebten Sendungen wie “24” und “The Office” ergänzt. Auf diese Weise übernimmt Cisco als Unternehmen, das virtuelle Lebensstile verkauft, die Führung unter den Technologieunternehmen, die ihre Marketingbotschaft vermenschlichen wollen” (Schwartz, 22. Oktober 2007).

Im Bereich Customer Service Management (CRM) verfügt das Unternehmen über eine Kundendienst-Hotline für nicht-technische Informationen, technische Unterstützung und eine Software-Bibliothek, um Kunden mit ihren Produkten und Dienstleistungen zu helfen. Tatsache ist, dass Cisco auch im Bereich der CRM-Softwarelösungen Geld verdient, da es die CRM Express Solution Specialization exklusiv für Microsoft Business Solutions CRM entwickelt hat. Dieses Produkt wurde für Vertriebspartner entwickelt, die auf dem Markt für kleine und mittlere Unternehmen (SMB) tätig sind.

Die Spezialisierung soll Vertriebspartnern helfen, den Umsatz mit IP-Kommunikation zu steigern und sich gleichzeitig von der Konkurrenz abzuheben. Die neue CRM-Lösung ermöglicht es den Partnern, Cisco CallManager Express in die Microsoft CRM-Anwendung zu integrieren und die IP-Telefonie-Schnittstelle für Microsoft CRM-Benutzer auf der Grundlage des Cisco CRM Communications Connector bereitzustellen.

Kleine und mittelständische Unternehmen können mit dem Communications Connector, der die IP-Kommunikationsplattformen von Cisco mit Microsoft CRM verbindet, ihren Kundenservice verbessern und ihre Betriebskosten senken. Das Tool löst automatisch Pop-up-Fenster mit Kundenkontoinformationen und Kontakthistorie aus, so dass Kundenbetreuer und Techniker schneller und effektiver auf die Bedürfnisse der Kunden reagieren können (Hatlestad, 11. Oktober 2004).

Was die rechtlichen Anforderungen angeht, so ist Cisco mit fast 15-20 % seines Nettoumsatzes vom Kommunikationssektor abhängig. In den Volkswirtschaften der ganzen Welt ist die Telekommunikationsbranche in einem stark regulierten Umfeld tätig. In der Vergangenheit war das regulatorische Umfeld relativ instabil und unvorhersehbar, was sowohl die Anbieter von Kommunikationsdiensten als auch ihre Infrastrukturlieferanten wie Cisco vor erhebliche Herausforderungen stellte. Solche Vorschriften erhöhen die Kosten für die Einhaltung der Vorschriften für das Unternehmen und beeinträchtigen die Flexibilität des Unternehmens bei der Ausübung seiner Geschäftstätigkeit (eWeek, 22. März 2004).

Eine Möglichkeit, die Cisco zur Verbesserung seiner Business-to-Customer (B2C)-Funktion nutzen kann, ist die Einführung einer umgekehrten Auktionsstrategie, bei der die Kunden den Vorteil nutzen können, die Produkte mit den niedrigsten Kosten zu erwerben. Der Nachteil dieses umgekehrten Auktionsverfahrens besteht jedoch darin, dass es länger dauert, weil an der elektronischen Angebotsabgabe möglicherweise ein Dritter beteiligt ist, ebenso wie bei Vorwärtsauktionen (Turban et al., 2002).

Eine weitere Verbesserung, von der Cisco in seinem Geschäft profitieren kann, ist die Anwendung des kollaborativen Handels (C-Commerce), bei dem ein webbasiertes System für die Kommunikation, das Design, die Planung, den Informationsaustausch und die Informationsfindung verwendet wird. Dabei kann Cisco seine Produkte verwenden und mit anderen Unternehmen, die ein anderes Produkt herstellen, zusammenarbeiten und sie zu einem besseren oder nützlicheren Produkt für den Kunden kombinieren. Dieser Prozess kann jedoch etwas kompliziert sein, aber er kann möglich sein, wenn diese Methode von den zusammenarbeitenden Unternehmen formell erwogen wird.

Obwohl Cisco bei der Gestaltung seiner elektronischen Lieferkette erfolgreich war, sind die Lagerbestände von Cisco in den letzten Jahren gestiegen, und zwar von 880 Millionen Dollar im Jahr 2002 auf 1,297 Milliarden Dollar im Jahr 2005. Die Aufrechterhaltung eines hohen Lagerbestands erfordert enorme Investitionen, die für das Unternehmen eine Null-Rendite aufweisen. Außerdem ist das Unternehmen dadurch dem Risiko sinkender Preise und sich schnell ändernder Trends auf dem Markt ausgesetzt.

Darüber hinaus sank der Lagerumschlag von Cisco von 7,7 im Jahr 2001 auf 6,5 im Geschäftsjahr 2005. Die Umschlagshäufigkeit der Vorräte misst, wie oft ein Unternehmen seine Vorräte im Laufe eines Jahres verkauft. Eine niedrige Umschlagshäufigkeit deutet auf niedrige Umsätze hin. Die Bestandsverwaltung ist für Cisco nach wie vor ein wichtiges Thema, da das Unternehmen einen optimalen Bestand aufrechterhalten muss, um wettbewerbsfähige Lieferzeiten zu gewährleisten, da es aufgrund der sich ändernden Technologie und Kundenanforderungen mit dem Risiko der Veralterung des Bestands konfrontiert ist. Das Cisco-System ist auch in der Lage, wichtige Warnsignale zu ignorieren oder falsch zu deuten, die darauf hindeuten, dass die Umsatzprognosen zu ehrgeizig waren. Aufgrund von Doppelbestellungen haben die Führungskräfte von Cisco die Nachfrage überschätzt und daher “die Kapazitäten weiterhin aggressiv ausgeweitet, selbst als sich das Geschäft verlangsamte” (Thurm 2001, S. A1).

Empfehlungen

Cisco sollte seine Lagerbestände weiter verbessern, denn im Sommer 2000 hatte das Unternehmen mit Engpässen bei mehreren wichtigen Komponenten zu kämpfen. Die Kunden mussten zwei und sogar drei Monate auf einige der beliebtesten Produkte von Cisco warten. Einige frustrierte Kunden stornierten ihre Bestellungen und kauften Geräte von Ciscos Konkurrenten (Juniper Networks, Nortel Networks).

Kunden und Wiederverkäufer begannen auch, bei mehreren Händlern zu bestellen, mit der Absicht, Doppelbestellungen zu stornieren, sobald ein Händler das Produkt ausgeliefert hatte. Das derzeitige System von Cisco erkannte das Ausmaß der Doppelbestellungen nicht, so dass Cisco seine ehrgeizigen Umsatzprognosen beibehielt, obwohl die Tech-Wirtschaft bereits begonnen hatte, sich zu verlangsamen. Um lange Vorlaufzeiten und Umsatzeinbußen zu vermeiden, stellte Cisco zusätzliche Mitarbeiter ein und legte Lagerbestände an Komponenten an. Außerdem vergab Cisco zinslose Darlehen in Höhe von 600 Mio. USD an Vertragshersteller, um noch mehr Teile zu kaufen. Diese Kapazitätserweiterung trug tatsächlich dazu bei, die Produktionsvorlaufzeiten im Herbst 2000 zu verkürzen.

Der Auftragsbestand löste sich auf, da die Kunden doppelte Aufträge stornierten und die von Cisco erwarteten neuen Aufträge ausblieben. Cisco war mit Überkapazitäten konfrontiert. Trotz der Abschreibung von 2,2 Milliarden Dollar an Komponentenbeständen im April 2001 hatte Cisco am Ende des Geschäftsjahres 2001 noch 1,68 Milliarden Dollar an Teilen und unverkauften Geräten in seinen Büchern. Laut Michelangelo Volpi, Chief Strategy Officer von Cisco, war man sich des Ausmaßes [der Verdoppelung des Auftragsbestandes] nicht bewusst. Wären die irreführenden Bestände nicht gewesen, hätte das Management vielleicht besser gesehen und bessere Entscheidungen getroffen (Armony und Plambeck, Oktober 2005).

Auch Fusionen und Übernahmen sind ein wesentlicher Bestandteil der allgemeinen Wachstumsstrategie von Cisco. Das Unternehmen hat im Jahr 2005 17 Übernahmen getätigt, die erst noch effektiv in das bestehende Geschäftsmodell integriert werden müssen. Darüber hinaus könnte Cisco bei der Integration von Betrieb, Technologien, Produkten und Personal der übernommenen Unternehmen auf Schwierigkeiten stoßen. Sollte es Cisco nicht gelingen, die Übernahmen zu managen und erfolgreich zu integrieren, könnte dies die Geschäfts- und Finanzlage des Unternehmens in Zukunft beeinträchtigen.

Schlussfolgerung

Cisco ist jedoch auf dem richtigen Weg in seinem Bemühen, seine Technologie für die Menschen zu vermenschlichen. Cisco ist dafür bekannt, dass es hochtechnologische Produkte anbietet, was dazu führen kann, dass die Menschen die Vorteile seiner Produkte nicht voll ausschöpfen können. Deshalb sollte Cisco versuchen, traditionelle Werbemethoden zu nutzen, um den weniger technikaffinen Verbrauchern näher zu kommen. Außerdem kann Cisco Vorwärts- und Rückwärtsauktionen einsetzen, denn die Vorteile sind beträchtlich und die Umsetzung ist relativ einfach. All diese Lösungen können sich positiv auf den elektronischen Handel auswirken, da Integration, Marketing, Inventar und Auktionen wichtige Konzepte sind, die zum Erfolg von E-Business-Unternehmen beitragen können (O’Brien, 2003).

Derzeit sieht sich Cisco einem zunehmenden Preiswettbewerb mit Anbietern aus dem asiatischen Raum, insbesondere aus China, ausgesetzt. Anbieter wie Huawei, ZTE und Harbour Networks investieren massiv in Forschung und Entwicklung. Huawei meldete einen Anstieg des Nettoumsatzes um 45 % auf 5,6 Milliarden Dollar im Jahr 2004 (National Business Daily, 23. November 2005). In der jüngsten Vergangenheit hat das Unternehmen gezielt die Produktpalette und die Schlüsselmärkte von Cisco ins Visier genommen, um seinen Marktanteil zu erhöhen.

Die Auswirkungen der aggressiven Preisstrategien der asiatischen Anbieter wurden durch ein preiswertes Reservoir an technischen Talenten und umfangreiche Finanzmittel der chinesischen Regierung, die in Form von billigeren Geräten an den Endverbraucher weitergegeben werden, noch verstärkt. Die chinesischen Anbieter sind in der Lage, Produkte zu niedrigeren Kosten herzustellen und stellen somit einen harten Wettbewerb für das Unternehmen dar. Cisco sollte versuchen, auf die asiatischen Märkte vorzudringen, da das Potenzial, in dieser Region Vorteile zu erlangen, eine große Chance für das Unternehmen darstellen kann. Der Vorteil von Cisco liegt in seinen strategischen Allianzen mit anderen Unternehmen in Bereichen, in denen die Zusammenarbeit das Unternehmen voranbringen und Wachstum auf neuen Märkten ermöglichen kann.

Zu den Hauptzielen einer strategischen Allianz gehören Technologieaustausch, Produkt- und Lösungsentwicklung, gemeinsame Vertriebs- und Marketinganstrengungen und die Erschließung neuer Märkte. Cisco unterhält Allianzen mit großen globalen Unternehmen wie AT&T, BearingPoint, Bell South, Cap Gemini/Ernst & Young, EDS, HP, IBM, Intel, Italtel, Microsoft, Motorola, SBC und Sprint usw. Diese Partnerschaften haben Cisco nicht nur bei der Senkung der F&E-Kosten geholfen, sondern auch bei der Nutzung der Produkt- und Marktkenntnisse seiner Partner in Bereichen, in denen das Unternehmen weniger stark vertreten ist.

Das derzeitige Lieferkettenmodell von Cisco wird bereits als skalierbares und flexibles System angesehen, das es dem Unternehmen ermöglicht hat, seine Ziele erfolgreich zu erreichen. Eine weitere Verfeinerung dieses Systems würde es einwandfrei machen, da sich die Technologie in naher Zukunft voraussichtlich verbessern wird.

Referenzen

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