Die Struktur von ABB war recht kompliziert. Erstens traf das Unternehmen Entscheidungen auf der niedrigstmöglichen Ebene. Daher trafen die Manager und Lenkungsausschüsse auf nationaler und lokaler Ebene viele kleine Entscheidungen. Sie passten die Entscheidungen auf den jeweiligen Tätigkeitsbereich an, was nicht den globalen Standards entsprach. Insgesamt hatte der Vorstandsvorsitzende eine zeremonielle und unwirksame Position inne.
Zweitens führte die Tätigkeit von ABB dazu, dass drei internationale Widersprüche zusammenkamen. Dazu gehören die internationale und die lokale Präsenz, die Dezentralisierung und die Zentralisierung von Entscheidungen sowie das Groß- und das Kleinsein. Das Unternehmen florierte durch die Nutzung von Geschäftseinheiten. Mit der Zeit war es jedoch fast unmöglich, diese kleinen Einheiten zu beaufsichtigen. Außerdem waren die Standards des Unternehmens nicht in allen Ländern gleich. Die Tatsache, dass sich das Unternehmen hauptsächlich auf die nationale Präsenz konzentrierte, bedeutete, dass es die globale Präsenz herunterspielte.
Nach einem Jahrzehnt der Tätigkeit traten viele dieser Probleme auf. Der wirtschaftliche Abschwung in Europa im Jahr 1998 verschlimmerte die Situation noch. Im Jahr 1989 hatte das Unternehmen mit Asbestklagen in den Vereinigten Staaten zu kämpfen, die von einem Unternehmen ausgingen, das es ein Jahrzehnt zuvor erworben hatte. Gleichzeitig traten strukturelle Probleme auf, die den Betrieb in den 5000 Geschäftseinheiten weltweit unmöglich machten.
Menschenbezogene Probleme
Die erste Herausforderung war das Personalmanagement. Da es sich um ein Ingenieurbüro handelt, tat ABB wenig, um seine Mitarbeiter zu motivieren. Dies führte zu einer Krise, in der die Mitarbeiter nur noch für Geld arbeiteten. Sie würden alles tun, um es zu bekommen, ohne jegliches Interesse am Unternehmen. Einige der Grundsätze, die der CEO (Barnevik) verfolgte, waren Initiative und Aktion. Im Umfeld der Humanressourcen war dies völlig unmöglich. Es gab einfach eine spürbare Diskrepanz zwischen dem Geschäft und dem Personalmanagement. Außerdem arbeiteten die Mitarbeiter in einem Umfeld mit unterschiedlichen Verhaltenskodizes. Dies führte zu einer Doppelmoral.
Die zweite kam vom Topmanagement. Die verschiedenen CEO, die ABB einstellte, verfolgten unterschiedliche Strategien. In den ersten zehn Jahren waren die Strategien von Barnevik eindeutig erfolgreich. Dies ist jedoch auf die Tatsache zurückzuführen, dass er einen Markteintrittsvorteil hatte. Der andere CEO verfolgte andere Strategien, die sich stark von denen Barneviks unterschieden. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass der neue CEO die Abläufe bei ABB durch Verkleinerung und Zentralisierung von Entscheidungen revolutioniert hat. Außerdem hat er dafür gesorgt, dass sich das Unternehmen nur auf eine Sache konzentriert: Automation und Energie.
Vorschläge
Meine Vorschläge spiegeln das wider, was Jürgen Dormann tat, als er Vorstandsvorsitzender wurde. Er gab nicht nur Geschäftsbereiche auf, die nicht zum Kerngeschäft gehörten, sondern entließ auch Mitarbeiter, die nicht produktiv waren. Das sparte dem Unternehmen enorme Kosten. Ein Unternehmen wie ABB braucht Standards, an denen sich die Menschen orientieren können. In diesem Bereich mangelt es ABB jedoch. Es ist von größter Wichtigkeit, dass das Unternehmen Standards und einen internationalen professionellen Verhaltenskodex im Geschäftsleben anwendet, um das Vertrauen der Kunden weltweit zu gewinnen.
In der heutigen Welt ist es von entscheidender Bedeutung, dass die Mitarbeiter motiviert bleiben. Auch in diesem Bereich mangelt es ABB gewaltig. Selbst der neue CEO hat keinen operativen Plan, um dieses Problem zu lösen. Für ein multinationales Unternehmen ist dies keine gute Geste. Neben der Aufgabe von Geschäftsbereichen, die nicht zum Kerngeschäft von ABB gehören, sollte das Unternehmen auch unrentable Geschäftsbereiche in einigen Ländern aufgeben. Vor diesem Hintergrund sollte das Unternehmen den Erwerb von Anteilen an Unternehmen in Betracht ziehen, die bereits in Ländern tätig sind, die für es von Interesse sind. Dies würde einem anderen Unternehmen die Möglichkeit geben, seine Geschäfte in einem ihm vertrauten Umfeld zum Vorteil von ABB zu betreiben. Folglich wird es im Interesse von ABB sein, weltweit präsent zu sein.