Die Unmöglichkeit der Objektivität in der Welt der Menschen Essay

Words: 2415
Topic: Geschäftlich

Die Unmöglichkeit von Objektivität in der Welt der Menschen ist eine der Hauptannahmen der Theorien des sozialen Konstruktivismus. In Anbetracht der Tatsache, dass alle Studien von Menschen durchgeführt und alle Bücher von Menschen geschrieben werden, kann festgestellt werden, dass sie alle unter dem Einfluss der subjektiven Perspektive der an ihnen arbeitenden Personen stehen.

Ein Mensch kann seine persönliche Perspektive nicht verlassen und die Welt in ihrer Komplexität von keinem Standpunkt aus betrachten. Wenn man jedoch die Auswirkungen der Subjektivität und potenzieller Voreingenommenheit unterschätzt, kann es vorkommen, dass Menschen bestimmte Annahmen mehrmals wiederholen, sie zu allgemeingültigen Wahrheiten machen und sie in den Augen anderer zu Selbstverständlichkeiten werden lassen.

Da abstrakte Begriffe, die nur im Bewusstsein der Menschen existieren, nur durch die Sprache konstruiert werden, ist der Einfluss verschiedener Perspektiven und Diskurse in diesem Bereich besonders stark. Gleichzeitig ist der soziale Konstruktivismus, der sich auf die Vielfalt der möglichen Diskurse und Perspektiven konzentriert, eher intuitiv und hat auch seine Grenzen.

Potter und Wetherell (2011, S. 275) stellten fest, dass die Methode der Diskursanalyse nicht mit den gewohnten Methoden des Experiments oder der Inhaltsanalyse verglichen werden kann und in hohem Maße von der intuitiven Wahrnehmung des Diskurses und den impliziten Selbstverständlichkeiten des Wissenschaftlers abhängig ist.

In diesem Beitrag wird ein von Moulton-Reger verfasstes Kapitel über Change Management analysiert und die wichtigsten Annahmen des Autors, die in den Text aufgenommenen Selbstverständlichkeiten und die verschiedenen Diskurse aufgezeigt, um die wechselseitigen Beziehungen zwischen Text und Diskursen zu bewerten.

Die wichtigsten von Moulton-Reger aufgeworfenen Fragen

Das von Sarah Moulton-Reger, einer leitenden Angestellten von IBM, verfasste Kapitel über Veränderungsmanagement kann als konventioneller Text über Veränderungsmanagement angesehen werden, der Empfehlungen auf der Grundlage erfolgreicher Erfahrungen mit dem Veränderungsmanagement bei IBM enthält.

Zu den wichtigsten Fragen, die Moulton-Reger aufwirft, gehören die Hauptgründe für das Scheitern der meisten Unternehmensprojekte und die Maßnahmen, die ergriffen werden müssen, um die Risiken des Scheiterns zu verringern und die Wirksamkeit der Projekte zu verbessern.

Zu den von Moulton-Reger dargelegten Grundsätzen eines erfolgreichen Veränderungsprozesses gehören die Festlegung von Prioritäten, wenn ein Unternehmen mehrere konkurrierende Projekte gleichzeitig in Angriff nimmt, die Sicherstellung einer klaren Vision, einer angemessenen Motivation und Förderung sowie die Bewertung des Störungsgrads, um den potenziellen Grad des Widerstands gegen das Projekt zu ermitteln.

Der Autor liefert Rezepte für Manager, die bei der Einleitung ihrer Veränderungsprojekte vor bestimmten Herausforderungen stehen. Nach Randall (2004, S. 251) haben präskriptive Ansätze mehr Reserven als ihre n-steps Vorgänger.

Bei der Erörterung der Methoden zur angemessenen Motivation und Verdeutlichung der Vision für die Mitarbeiter nannte Moulton-Reger die Maßnahmen, die von Führungskräften ergriffen werden können, um das Projekt reibungsloser zu gestalten. Moulton-Reger (2005, S. 446) stellte fest, dass die Motivation der Mitarbeiter damit beginnen sollte, ihnen das Gefühl zu geben, dass sie sich mit dem aktuellen Stand der Dinge nicht wohl fühlen, und ihnen zu zeigen, was durch die Umsetzung des Projekts gewonnen werden kann.

Nachdem sie die Mitarbeiter motiviert haben, sollten die Führungskräfte ihnen eine klare Vorstellung davon vermitteln, was sie in ihrer täglichen Praxis tun sollten. Aus diesem Grund ist es wichtig, den Grad der Unterbrechung der Arbeitsprozesse kritisch zu bewerten, um angemessene Schlussfolgerungen hinsichtlich des möglichen Widerstands gegen das Projekt zu ziehen.

Nach Moulton-Reger (2005, S. 448) neigen Menschen eher dazu, sich gegen die aus dem Wandel resultierende Störung zu wehren als gegen den Wandel selbst. Widerstand kann nicht nur als unvermeidliches Attribut von Veränderungsprojekten betrachtet werden, sondern auch als Indikator für eine effektive Kommunikation zwischen Managern und Mitarbeitern.

Um dem Widerstand und der Nichterfüllung wirksam zu begegnen, sollten Führungskräfte ein Umfeld schaffen, in dem der Widerstand offen zur Schau gestellt werden kann.

Generell kann festgestellt werden, dass die Empfehlungen von Moulton-Reger mit den meisten gängigen Rezepten kompatibel sind, die in anderen konventionellen Texten zum Veränderungsmanagement zu finden sind, nämlich der Verbesserung der Mitarbeitermotivation, der Zuweisung von Zeit und Ressourcen für Programme und dem Eingehen auf die Anliegen der Mitarbeiter (Heracleous, 2006, S. 55; Abrahamson, 2004, S. 8; Herold und Fedor, 2008, S. 126).

Die Selbstverständlichkeiten, die den Text zum Änderungsmanagement sinnvoll machen

Analysiert man diesen Auszug aus einem konventionellen Change-Management-Text, so lässt sich feststellen, dass Sarah Moulton-Reger als leitende Angestellte von IBM bestimmte Verallgemeinerungen auf der Grundlage der erfolgreichen Durchführung von Change-Management-Projekten bei IBM vorgenommen und bestimmte Annahmen in Bezug auf ihr Zielpublikum getroffen hat.

Dies führte dazu, dass eine Reihe von Selbstverständlichkeiten in das zu analysierende Kapitel aufgenommen wurden, die akzeptiert werden müssen, damit der Text sinnvoll ist.

Eine der wichtigsten Selbstverständlichkeiten, die für das Verständnis dieses Textes entscheidend sind, ist die Annahme, dass das Veränderungsmanagement von den Führungskräften initiiert und vorangetrieben wird, während es den untergeordneten Mitarbeitern an Verständnis und Motivation für die Umsetzung von Veränderungen fehlt. Die zweite Annahme ist daher, dass es den Mitarbeitern an Involvement in die Prozesse und an Bindung an ihr Unternehmen mangelt.

Außerdem werden die Veränderungen als vorteilhaft für das Unternehmen angesehen, während sie für die Beschäftigten nur Unannehmlichkeiten mit sich bringen. Auf diese Weise werden die Interessen des Unternehmens von den Interessen der Humanressourcen getrennt.

Um die von Moulton-Reger vorgeschlagenen Maßnahmen zur Verbesserung der Effektivität des Veränderungsprozesses zu verstehen, muss der Leser die selbstverständliche Annahme berücksichtigen, dass die Humanressourcen nur eines der Vermögenswerte oder Instrumente des Unternehmens sind, die aufgrund ihrer Besonderheiten den reibungslosen Ablauf von Projekten erschweren können.

Die Verbesserung der Motivation und eine klare Vision der Mission als die von Moulton-Reger angebotenen Maßnahmen implizieren Manipulation. Dieselbe Selbstverständlichkeit findet sich auch in anderen konventionellen Texten zum Change Management (Hayes, 2010; Daft, 2008).

Eine weitere Annahme, die in diesem konventionellen Text zum Veränderungsmanagement impliziert wird, ist, dass Führungskräfte nur wegen möglicher Widerstände, die die Effektivität des Projekts verringern können, der Wahrnehmung und Motivation der Mitarbeiter besondere Aufmerksamkeit schenken sollten.

Eine weitere Selbstverständlichkeit ist, dass Manager mit ihrer formalen Macht die Gefühle und Denkweisen der Mitarbeiter beeinflussen können. Moulton-Reger (2005, S. 446) stellte fest, dass Führungskräfte die Mitarbeiter dazu bringen sollten, sich unter den aktuellen Umständen unwohl zu fühlen, um ihnen die Notwendigkeit von Veränderungen aufzuzeigen.

In Bezug auf die Zielgruppe dieses Textes geht Moulton-Reger davon aus, dass dieses Kapitel vor allem für Manager interessant sein dürfte, die die Ansichten des Autors über die konventionellen Einstellungen und Verhaltensweisen von Mitarbeitern und die Strategien, die zu deren Behandlung und zur Verbesserung ihrer Leistung eingesetzt werden sollten, teilen.

Daher wird davon ausgegangen, dass Führungskräfte bestimmte Maßnahmen ergreifen können und sollten, um das Denken und Verhalten ihrer Mitarbeiter zu ändern und ihre Leistung zu verbessern. Die unterstellten Mitarbeiter werden als eine relativ homogene Masse mit identischen und vorhersehbaren Reaktionen und Antworten angesehen, die von den Impulsen ihrer Führungskräfte abhängen.

Diese von Moulton-Reger unterstellten Selbstverständlichkeiten sind notwendig, um diesen Text zum Veränderungsmanagement sinnvoll zu gestalten. Wie Burr (2003, S. 66) feststellt, hängt die Bedeutung von Wörtern und Sätzen von dem diskursiven Kontext ab, in den sie eingebunden sind.

Die subjektive Sichtweise von Moulton-Reger und ihre Annahmen über ihre potenziellen Leser haben daher zu einer Reihe von Selbstverständlichkeiten geführt, die nicht direkt ausgedrückt, sondern impliziert werden und von denen erwartet wird, dass sie vom Publikum akzeptiert werden.

Diskurse in dem untersuchten konventionellen Change Management Text

Ungeachtet gewisser Einschränkungen durch die subjektive Perspektive des Autors leugnet die Diskursanalyse nicht den Wert verschiedener Untersuchungsansätze, sondern betont vielmehr, wie wichtig es ist, bei der Interpretation ihrer Ergebnisse die Auswirkungen des kontextuellen Diskurses zu berücksichtigen (Graham, 2010, S. 664).

Um den zu analysierenden konventionellen Text zum Veränderungsmanagement zu interpretieren, sollte er in bestimmte kontextuelle Diskurse eingeordnet werden. Zu den vom Autor verwendeten Diskursen gehören die Darstellung des Veränderungsmanagements als erzwungene Reaktion auf die raschen Veränderungen im Unternehmensumfeld und die Durchführung von Veränderungsprojekten als Konfrontation zwischen Führungskräften und Untergebenen.

Veränderungsmanagement ist ein Gegenstand des Bewusstseins der Menschen und kann nur durch Sprache und bestimmte Konzepte konstruiert werden. Wie in Burr (2003, S. 93) zitiert, räumte Parker (1992) ein, dass Diskurse es den Menschen ermöglichen, abstrakte Begriffe zu verstehen und Dinge zu sehen, die nicht wirklich vorhanden sind.

Dem Diskurs des vorliegenden Textes zufolge handelt es sich beim Veränderungsmanagement um Geschäftsprozesse zur Anpassung an das sich verändernde Umfeld, um die Position des Unternehmens auf dem Markt zu erhalten. Im Rahmen dieses Diskurses werden Change-Management-Projekte als etwas Unvermeidliches und durch externe Faktoren Erzwungenes betrachtet, das von der obersten Führungsebene initiiert und von den untergeordneten Mitarbeitern bewältigt wird.

Der Nutzen von Change-Management-Projekten wird von der Autorin nicht in Frage gestellt, aber auch nicht im Detail diskutiert. Cameron (2009) hat eine detailliertere Diskussion des potenziellen Nutzens von Change-Management-Projekten geliefert.

In Moulton-Reger (2005) wird die Umsetzung des Veränderungsprozesses jedoch als eine Reihe von Forschungsbemühungen, Personalversammlungen und Schulungen dargestellt, die darauf abzielen, die Einstellung, Motivation und Leistung der Mitarbeiter zu verbessern. Der gleiche Text könnte anders geschrieben werden, wenn die gleichen Themen von einem untergeordneten Mitarbeiter betrachtet werden.

Dann kann das Veränderungsmanagement als Versuch eines Unternehmens angesehen werden, die Kosten zu senken und die Einnahmen zu steigern, indem man die Mitarbeiter dazu bringt, komplexere Tätigkeiten auszuführen, ohne ihre Gehälter zu erhöhen. Im Rahmen des zweiten Diskurses würden die Gründe für den Widerstand gegen die Projekte anders erklärt werden.

Die Konfrontation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern wird als unvermeidliches Phänomen und sogar als positiver Indikator für eine wirksame Kommunikation zwischen den Führungskräften und den ihnen unterstellten Mitarbeitern im Zuge der Durchführung von Veränderungsprojekten angesehen. Dieser Diskurs zeigt sich darin, dass in dem Teil, in dem es um die Reaktion der Mitarbeiter auf die Veränderungen in den Prozessen geht, die Sprache des Krieges verwendet wird.

Moulton-Reger verwendet den Begriff “Störung”, um auf die durch die Projekte verursachten Veränderungen hinzuweisen. In Anbetracht der negativen Konnotation dieses Wortes kann festgestellt werden, dass der Autor impliziert, dass der Start des Projekts negative Folgen für die Mitarbeiter hat.

Die Begriffe “Widerstand” und “Widerstand gegen Nichtleistung” verdeutlichen den Diskurs der Konfrontation zwischen Führungskräften und Untergebenen, der mit militärischen Aktionen verglichen werden kann. Nach Moulton-Reger (2005) sind die Hauptgründe für den Widerstand der Mitarbeiter ihre mangelnde Bereitschaft, etwas Neues zu lernen und sich an ungewohnte Umstände anzupassen.

Der Autor bot an, die Störung zu messen, um den folgenden Widerstand zu bewerten, wobei er davon ausging, dass diese Variablen messbar sind und eine direkte Beziehung zwischen ihnen besteht. Nach Locke (2004, S. 8) gehören zu den wichtigsten Dimensionen der Diskursanalyse die sprachliche Darstellung des Textes und seine Umsetzung in der sozialen Praxis.

Burr (2003) wies auch darauf hin, wie wichtig es ist, die soziale Instanzierung des Diskurses und die mächtigen politischen Parteien zu analysieren, die diesen Prozess beeinflusst haben könnten. In Anbetracht der Relativität der menschlichen Wahrnehmung ist es jedoch fast unmöglich, die einflussreichsten Akteure in jedem spezifischen Kontext mehr oder weniger genau zu bestimmen.

Zu den Diskursen, die sich in den untersuchten Texten zum Veränderungsmanagement finden, gehören die Darstellung von Veränderungsprojekten als Zwangsmaßnahmen, die zur Anpassung an das sich verändernde Umfeld notwendig sind, und Projekte, die die Interessen der Mitarbeiter vernachlässigen, Störungen in den Unternehmensprozessen verursachen und zu Konfrontationen zwischen Führungskräften und Untergebenen führen.

Wechselseitige Beziehungen zwischen Diskursen und dem Text

Unter Berücksichtigung der Behauptung des sozialen Konstruktionismus, wonach Objektivität als unmöglich angesehen wird, und der persönlichen Erfahrung von Moulton-Reger mit der erfolgreichen Durchführung von Change-Management-Projekten bei IBM lässt sich feststellen, dass die subjektive Perspektive des Autors einen erheblichen Einfluss auf die im analysierten Text geäußerten Ansichten hatte.

Außerdem gibt es wechselseitige Beziehungen zwischen den Diskursen und den Wörtern und Sätzen dieses Textes.

Burr (2003, S. 66) räumte ein, dass Wörter und Sätze nicht zu einem bestimmten Diskurs gehören und ihre Bedeutung in hohem Maße vom diskursiven Kontext abhängt.

Andererseits kann die Wahl der Worte Auswirkungen auf das Verständnis des Diskurses haben. Wie aus dem in diesem Beitrag besprochenen Text hervorgeht, verleiht die Wahl von Wörtern, die mit Krieg assoziiert werden, um den Charakter der Interaktion zwischen den Führungskräften und ihren Untergebenen zu beschreiben, dieser Diskussion einen negativen Beigeschmack.

Obwohl die Wörter “Störung”, “Konfrontation” und “Widerstand” ihre Bedeutung verlieren würden, wenn man sie aus dem Text herauslösen würde, ist diese sprachliche Darstellung von Geschäftsprozessen eine wichtige Dimension der Diskursanalyse, die berücksichtigt werden sollte, um die Vielfalt der Bedeutungen zu verstehen, die sich in dem Auszug aus dem konventionellen Text zum Veränderungsmanagement finden lassen.

Moulton-Reger (2005) verwendet den Begriff “Widerstand”, um die Reaktion der Mitarbeiter auf die Veränderungsprojekte zu bezeichnen, und drückt damit ihre subjektive negative Einstellung zu diesem Phänomen aus, das die reibungslose Durchführung der Projekte erschwert.

Obwohl der Autor erklärt, dass Manager keine Angst vor potenziellem Widerstand haben sollten, der als positiver Indikator für eine effektive Kommunikation zwischen Managern und Mitarbeitern angesehen werden sollte, wird diese Kategorie zu den Risiken gezählt, die zum Scheitern des Projekts führen können.

Um die potenziellen Leser zu bestimmten Schlussfolgerungen zu führen, verwendet Moulton-Reger (2005) eine Reihe von Selbstverständlichkeiten und Verallgemeinerungen ihrer persönlichen Erfahrungen und der von Wissenschaftlern durchgeführten Untersuchungen.

Indem sie ihre persönlichen Annahmen und Schlussfolgerungen als objektive Wahrheiten darstellte, die von modernen Unternehmen zur Verbesserung der Effektivität ihrer Projekte und zur Verbesserung der Ergebnisse genutzt werden können, unterschätzte Moulton-Reger (2005) die Auswirkungen ihrer subjektiven Perspektive, die ihre Ansichten beeinflusst.

Schlussfolgerung

Wie aus der Analyse des Kapitels von Moulton-Reger hervorgeht, kann festgestellt werden, dass das Verständnis dieses konventionellen Change-Management-Textes die Berücksichtigung der von der Autorin implizierten Selbstverständlichkeiten erfordert.

In den Diskursen dieses Textes wird Veränderungsmanagement als Zwangsmaßnahme dargestellt, die von der Unternehmensleitung initiiert wird, um sich an das Unternehmensumfeld anzupassen, und die unweigerlich zum Widerstand der Mitarbeiter führt. Diese Selbstverständlichkeiten beeinflussen den Ton des Textes und die wichtigsten Schlussfolgerungen von Moulton-Reger.

Referenzen

Abrahamson, E. (2004) Veränderung ohne Schmerz: Wie Manager die Überlastung durch Initiativen, organisatorisches Chaos und Burnout bei Mitarbeitern überwinden können. Cambridge, Harvard University Press.

Burr, V. (2003) Sozialer Konstruktionismus. London, Routledge Press.

Cameron, E. (2009) Sinnvolles Veränderungsmanagement: Ein vollständiger Leitfaden zu den Modellen, Werkzeugen und Techniken des organisatorischen Wandels. Philadelphia: Kogan Page Publishing.

Daft, R. (2008) Organisationstheorie und -gestaltung. Mason, South-Western Cengage Learning.

Graham, L. (2010) Das Produkt von Text und anderen Aussagen: Diskursanalyse und die kritische Anwendung von Foucault. Pädagogische Philosophie und Theorie 43 (6): S. 663-674.

Hayes, J. (2010) Theorie und Praxis des Veränderungsmanagements. New York, Palgrave Macmillan.

Heracleous, L. (2006) Diskurs, Interpretation, Organisation. New York, Cambridge University Press.

Herold, D. & Fedor, D. (2008) Ändern Sie die Art und Weise, wie Sie Veränderungen führen: Führungsstrategien, die wirklich funktionieren. Stanford, Stanford University Press.

Locke, T. (2004) Kritische Diskursanalyse. New York, Continuum International Publishing Group.

Moulton-Reger, S. (2005) Change Management. In Roehl-Anderson, J. & Bragg, S. (eds.) The controller’s function. The work of the managerial accountant. New York, John Wiley & Sons, 437 – 450.

Potter, J. & Wetherell, M. (2011) Discourse and social psychology. Newbury Park, SAGE Publications.

Randall, J. (2004) Managing change, changing managers. New York, Routledge.