Einführung
Die Finanzierung und das Management von Megaprojekten waren für ihre Entwickler schon immer eine Herausforderung. Zwei Beispiele aus jüngster Zeit für Megaprojekte, die eigentlich erfolgreich sein sollten, sich aber im Hinblick auf die Eigenkapitalrendite (ROI) als Fehlschläge erwiesen, sind das Central Artery/Tunnel-Projekt, auch bekannt als Big Dig, in Philadelphia und das Eurotunnel-Projekt, das Großbritannien mit dem restlichen Kontinentaleuropa verbinden soll (Kendall und Rollins, 2003, S. 22). In diesem Beitrag werden die beiden Projekte analysiert und ein Managementprozess vorgeschlagen, mit dem sich die Rentabilitätszahlen für Big Dig und Eurotunnel möglicherweise steigern lassen.
Zusammenfassung des Falles
Die beiden wichtigsten Punkte, die die Fertigstellung des Big Dig-Projekts erschwerten, waren die Unfähigkeit der Projektentwickler, eine ordnungsgemäße und gültige Kostenschätzung vorzunehmen, und die Tatsache, dass die Auftragnehmer des Projekts nicht in der Lage waren, die erforderlichen Materialien rechtzeitig zum Baubeginn bereitzustellen. Infolgedessen stiegen die Gesamtkosten des Projekts um 1,13 Milliarden Dollar, was für ein Projekt dieses Umfangs eine beträchtliche Summe darstellt (Kendall und Rollins, 2003, S. 19). Das Eurotunnel-Projekt hingegen schien zum Zeitpunkt seiner Entwicklung und Fertigstellung ein voller Erfolg zu sein, doch in den folgenden Jahren zeigte sich, dass es in Bezug auf die Kapitalrendite ein Misserfolg war (Kapka, 2006, S. 8). Daraus lässt sich ableiten, dass beide Projekte offensichtlich Probleme mit dem Programmmanagement haben und neue Prozesse implementiert werden müssen, um innerhalb eines angemessenen Zeitraums ein ROI-Wachstum zu erzielen.
Nach den im Zusammenhang mit dem Big Dig- und dem Eurotunnel-Projekt erörterten Fragen können die folgenden beiden Projektmanagementprozesse empfohlen werden. Um die Rendite des Big Dig- und des Eurotunnel-Projekts zu erhöhen, sollten die Projektentwickler die beiden im Transportation Equity Act for the 21st Century (TEA-21) geforderten Schritte durchführen (Kendall und Rollins, 2003, S. 4). Erstens muss jedes Unternehmen, das sich mit einem Megaprojekt wie den beiden hier behandelten beschäftigt, jährlich die Änderungen des ursprünglich vereinbarten Finanzierungsplans für das Projekt nachvollziehen. Damit die Entwickler von Big Dig nicht von den zusätzlichen Kosten in Höhe von 1,13 Milliarden Dollar überrascht werden, die zwischen 2000 und 2005 aufgrund von Inflation und Marktveränderungen für ihr Projekt angefallen sind, wird empfohlen, ein solches Rückverfolgungsprogramm einzuführen. Die Entwickler des Eurotunnel-Projekts sollten auch die Entwicklung der Investitionsrenditen für ihr Projekt verfolgen, um auf etwaige Veränderungen reagieren zu können. Zweitens sollten die Entwickler sowohl des Big Dig- als auch des Eurotunnel-Projekts laut TEA-21 der Regierung in geeigneter Form über alle Änderungen und Modifikationen der ursprünglichen Finanzierungspläne für das Projekt berichten, damit die Regierung die erforderlichen Mittel für diese Projekte bereitstellen kann, falls die Entwickler dies nicht tun (Kapka, 2006, S. 10).
Schlussfolgerungen
Die größte Besonderheit von Megaprojekten wie dem Bau des Big Dig und des Eurotunnels ist der langfristige Entwicklungsprozess, der potenzielle Finanzierungsänderungen aufgrund von Inflation, Abwertung und anderen Marktveränderungen mit sich bringt. Die Wiederherstellung und Erhöhung der Rentabilitätsraten insbesondere für die genannten Projekte würde bedeuten, dass sie den Anforderungen des TEA-21 entsprechen.
Referenzen
Kapka, R. (2006) Finanzierung von Megaprojekten. Public Roads, 69(4), 6 – 12.
Kendall, G. I. und Rollins, S. C. (2003). Fortgeschrittenes Projektportfoliomanagement und das PMO: Multiplikation des ROI mit Warp-Geschwindigkeit. J. Ross Publishing, Inc.