Zusammenfassung
Die Everest-Fallstudie veranschaulicht einige Schlüsselprobleme, die angegangen werden müssen, um zu verhindern, dass sich Fehler oder Versäumnisse wiederholen, die zum Tod der Bergsteiger geführt haben könnten. Die Bergsteiger stießen auf zahlreiche Hürden und Rückschläge, die zu ihrem Ableben führten. Die Todesfälle waren sowohl auf menschliche Fehler als auch auf Naturereignisse zurückzuführen, die das Risiko für die Bergsteiger erhöhten. Zu den spezifischen Problemen, die angegangen werden müssen, gehören Kommunikations- und Teamworkprobleme, übermäßiges Vertrauen und Rivalität zwischen den Teams (Tempest, Starkey, & Ennew, 2007).
Die Teamleiter hatten die Tendenz, diktatorisch zu führen und den für die Entscheidungsfindung wichtigen Input der Kunden zu ignorieren. Den Teammitgliedern fehlte das Selbstvertrauen, ihre Anliegen vorzubringen, da die Organisationskultur die Diktatur förderte.
Was den Overconfidence Bias betrifft, so waren die Teamleiter überzeugt, dass sie ihre Mitglieder ohne Risiken zum Gipfel führen würden. Diese Annahme war unzutreffend, denn in Wirklichkeit waren Risiken unvermeidlich, und man konnte ihnen nur begegnen, wenn man aufgeschlossen war. Schließlich könnte auch die Rivalität zwischen den Unternehmen zum Tod der Teammitglieder beigetragen haben. Die rivalisierenden Teamleiter trafen naive Entscheidungen, weil sie ihre außergewöhnlichen Fähigkeiten als Reiseleiter unter Beweis stellen wollten.
Analyse der Falldaten
Schein (2010) argumentiert, dass die Kommunikation zwischen den Teammitgliedern von wesentlicher Bedeutung ist, da sie die Einführung neuer Ideen in die Gruppe und damit eine fundierte Entscheidungsfindung erleichtert. Die Kommunikation im Everest-Fall wurde durch unzureichende Funkgeräte und den falschen Umgang mit den vorhandenen Geräten behindert. Die vorhandenen Funkgeräte waren nur den Teamleitern zugänglich, die sie in einem Fall dazu nutzten, fälschlicherweise zu behaupten, dass nicht genügend zusätzlicher Sauerstoff für die Gruppe vorhanden sei. Außerdem war Hall, der zu den erfahrensten Bergsteigern gehörte, zu sehr von seiner Fähigkeit überzeugt, jede Gruppe unabhängig von den persönlichen Schwächen der Mitglieder erfolgreich zu führen.
Übermäßiges Selbstvertrauen führt oft zu schlechten Entscheidungen, da es einen Anreiz zur Diktatur bietet. Hall warb mit “100 % Erfolg” und ignorierte dabei die Hürden, die bei der Besteigung drohten (Roberto & Carioggia, 2003). Die Selbstüberschätzung der Führer führte dazu, dass sie die als sicher geltende Jahreszeit für den Aufstieg zum Gipfel ignorierten, was den Tod der Teammitglieder zur Folge hatte. Die Konkurrenz zwischen den Unternehmen von Hall und Fischer könnte ebenfalls zu den Fehlern und dem Tod der Teammitglieder beigetragen haben. Die Rivalität trug zur Besteigung des Berges während der gefährlichen Jahreszeiten bei, da die beiden Führer versuchten, ihre Fähigkeiten zu beweisen.
Erzeugung von Alternativen
Um das Wiederauftreten der festgestellten Probleme einzudämmen, sollte es wirksame Strategien zur Verringerung des Risikos menschlicher Fehler geben. In diesem Abschnitt werden zwei Gruppen von sich gegenseitig ausschließenden Alternativen vorgestellt. Die beiden umfassen:
Wie bereits erwähnt, war eine der Herausforderungen, die zum Tod der Menschen bei der Everest-Tragödie beitrugen, die mangelhafte Kommunikation, die durch fehlerhafte Geräte und die mangelnde Bereitschaft der Leiter, die Beiträge der Teammitglieder zu akzeptieren, verursacht wurde. Durch Kommunikation werden neue Ideen eingebracht, die bei der Entscheidungsfindung hilfreich sein können (Roberto, 2013). Dieser Schritt könnte ein sicherer Weg sein, um eine Wiederholung der Todesfälle in der Vergangenheit zu vermeiden.
In jeder Organisation muss es eine Organisationskultur geben, die die Achtung der Autorität fördert. Die Kultur prägt die Struktur des Unternehmens und die Vorstellungen der Mitarbeiter über ihre Rolle, ihren Status und ihre Beziehungen zu anderen Beteiligten. Die meisten Unfälle im Everest-Fall ereigneten sich während der Besteigung. Um vermeidbare Todesfälle zu verhindern, müssen die Führungskräfte während des Gipfelsturms Autorität zeigen.
Die beiden oben genannten Alternativen schließen sich gegenseitig aus, d. h., sie können nicht gleichzeitig umgesetzt werden. Daher kann jeweils nur eine der Alternativen umgesetzt werden. Während Kommunikation und Teamarbeit einen demokratischen Führungsstil erfordern, ist für die Prägung von Wahrnehmungen und Überzeugungen ein diktatorischer Führungsstil erforderlich. Da sich die Alternativen jedoch gegenseitig ausschließen, können sie wirksame Instrumente sein, um den Tod der Bergsteiger in Zukunft zu verhindern. Bei der Auswahl der besten der beiden Alternativen werden die folgenden Kriterien zugrunde gelegt:
Bewertung von Alternativen
Kommunikation bezieht sich in diesem Zusammenhang auf die Interaktion zwischen den Teamleitern und den Gruppenmitgliedern während der Kletterunternehmungen. Die Kommunikation zwischen dem Teamleiter und den Untergebenen ist wichtig, da sie es jedem Beteiligten ermöglicht, zu den Entscheidungsprozessen beizutragen. In einer Situation, in der jedes Teammitglied in den Entscheidungsprozess eingebunden ist, neigen die Beteiligten dazu, sich an die vom Team vereinbarte Vorgehensweise zu halten.
In diesem Fall würde die Kommunikation die Zunahme und den angemessenen Einsatz von Funkgeräten erfordern, um falsche Propaganda abzuschwächen. Wie bereits erwähnt, beschränkte sich die Kommunikation in den betroffenen Everest-Unternehmen auf die Leiter, so dass die anderen Teammitglieder nicht einbezogen wurden (Tempest et al., 2007). Die Unternehmen sollten mehr Funkgeräte anschaffen, damit jedes Teammitglied Zugang zu einem Funkgerät hat. Die Teamleiter sollten die Funkgeräte nutzen, um der Propaganda entgegenzuwirken und den Kunden nur die richtigen Informationen zu geben.
Um Wahrnehmungen und Überzeugungen zu verändern, müssen die Teamleiter die Mitglieder organisieren und sie ermutigen, einige der negativen Überzeugungen abzulegen. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen die Leiter autoritär sein, damit sie den Teammitgliedern befehlen können, was sie während der Gipfelphase zu tun haben. Wie aus dem Everest-Fall hervorgeht, ereigneten sich die meisten Unfälle während des Gipfeltreffens, so dass sie in solchen kritischen Situationen durch eine strenge Führung seitens der Leiter vermieden werden könnten. Die Leiter sollten ihre Erfahrung nutzen, um den besten Zeitpunkt für den Gipfelaufstieg zu bestimmen, und sie sollten sich nicht den Aufforderungen der Untergebenen beugen, mit dem Aufstieg fortzufahren, wenn es Anzeichen für ein drohendes Risiko gibt.
Falsches Timing führte oft zum Tod der Bergsteiger, obwohl Hall und andere Führer über die Risiken in bestimmten Jahreszeiten Bescheid wussten. Der Druck der Gefolgschaft und die Rivalität zwischen den Unternehmen trugen dazu bei, dass der Berg zu den riskanten Jahreszeiten nicht bestiegen wurde. Autoritäre Führung könnte ein sicheres Mittel sein, um die Risiken des Aufstiegs während solcher Zeiten zu vermeiden.
Auf der Grundlage der Analyse der beiden Alternativen und ihrer Bewertung anhand der Auswahlkriterien ist die erste Option, d. h. Kommunikation und Teamarbeit, die bevorzugte Wahl. Die erwähnte Strategie erfüllt alle zuvor in dieser Abhandlung genannten Auswahlkriterien. Erstens soll die Kommunikation die Zahl der Todesfälle unter den Bergsteigern minimieren, indem sichergestellt wird, dass die gesamte Gruppe in den Entscheidungsprozess einbezogen wird. Die Einbeziehung aller Beteiligten in die Formulierung von Schlüsselentscheidungen und -strategien soll den Widerstand der Teammitglieder verhindern und so sicherstellen, dass die Bergsteiger im Team arbeiten, um ihre Aufgabe zu erfüllen. Außerdem wird es dadurch leichter, in einer bestimmten Situation verschiedene Handlungsoptionen in Betracht zu ziehen.
Zweitens wird die Kommunikation zwischen den Beteiligten die Annahme einer gemeinsamen Grundlage für die verschiedenen die Gruppe betreffenden Fragen erleichtern. Daher muss die Strategie für alle beteiligten Akteure akzeptabel sein.
Der Umsetzungsplan sollte sich auf die neue Technologie und das Internet im Allgemeinen stützen. Die damals verwendeten traditionellen Funkgeräte waren ineffizient, da sie auf analoger Technik basierten. Die Unternehmen sollten ein Team von Experten für Informationstechnologie (IT) einstellen, um die Anwendbarkeit der internetbasierten Kommunikationstechnologie zu bewerten und die Kommunikationsbarrieren zu beseitigen. Die von den Unternehmen angewandten Kommunikationsstrategien sollten so konzipiert sein, dass sie sowohl die horizontale als auch die vertikale Kommunikation fördern.
Empfehlungen
Der Fall Everest zeigt ein Beispiel für konkurrierende Kräfte, die gelegentlich zum Verlust von Menschenleben führen. Selbstüberschätzung war eine der Hauptursachen für Fehler und das anschließende Ableben der Teammitglieder. Um das Problem der Unbesonnenheit in den Griff zu bekommen, müssen die Teamleiter angesichts einer gegebenen Herausforderung verschiedene Handlungsoptionen abwägen. Die Leiter sollten bei der Wahl der richtigen Vorgehensweise in solchen Situationen nicht voreingenommen sein und nur die Entscheidung treffen, die das Wohl der Gruppe maximiert.
Einer der Faktoren, die wesentlich zum Erfolg eines Unternehmens beitragen können, ist die Fähigkeit, aus Fehlern zu lernen (Roberto, 2013). Diese Ansicht beruht auf der Annahme, dass Misserfolge auf menschliches Versagen zurückzuführen sind. Im Fall Everest gehörten menschliche Fehler zu den Haupttodesursachen. Die Unternehmen sollten die Misserfolge der Vergangenheit analysieren, um eine starke Strategie zu entwickeln, die darauf abzielt, das Wiederauftreten der Probleme in der Zukunft zu verringern.
Referenzen
Roberto, M. A. (2013). Warum große Führungskräfte kein Ja als Antwort akzeptieren: Konflikt- und konsensorientiertes Management. Upper Saddle River, NJ: FT Press.
Roberto, M. A., & Carioggia, G. M. (2003). Mount Everest, 1996. Harvard Business Review, 3(8), 1-22.
Schein, E. (2010). Organisationskultur und Führung. New York, NY: Wiley & Sons.
Tempest, S., Starkey, K., & Ennew, C. (2007). In der Todeszone: Eine Studie über Grenzen bei der Mount Everest-Katastrophe 1996. Human Relations, 60(7), 1039-1064.