Einführung
Das Reengineering von Geschäftsprozessen ist ein neueres Managementinstrument, das darauf abzielt, die derzeitigen Betriebsstrategien von Unternehmen zu verbessern. Es zielt auf die Modernisierung von Geschäftsprozessen ab, um eine hohe Effizienz für einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen (Jack, 2001). Es rekonstruiert verschiedene Organisationsprozesse; zu den erwarteten Ergebnissen gehören Kosteneffizienz, verbesserter Kundenservice und eine höhere Produktionsgeschwindigkeit.
Im Allgemeinen besteht der Prozess aus drei Hauptschritten: der Ermittlung des Status quo, der Identifizierung der zu ändernden Bereiche und der Umsetzung der Änderungen; jeder Schritt hat jedoch zwei Stufen (Naitove, 2010). In diesem Papier werden die Schritte des Business Re-Engineering-Prozesses (BRP) erörtert.
Schritt 1: Ermittlung des Status quo
BRP zielt nicht auf marginale Verbesserungen in einem einzelnen Bereich ab, sondern auf das gesamte Unternehmen; es zielt darauf ab, alle Prozesse zu untersuchen, um einen Gesamtgewinn für die Organisation zu erzielen. In diesem Sinne besteht der Ausgangspunkt des Prozesses darin, alle Geschäftsprozesse auf das neue System abzustimmen.
Die Richtung eines Unternehmens wird durch seinen Auftrag, seine Vision und seine Unternehmensziele bestimmt. In dieser Phase werden Mission, Vision und Ziele des Unternehmens neu definiert. Die Definition ergibt sich aus der Interpolation dessen, was das Unternehmen erreichen kann, und seiner Potenzialebene. Die festgelegten Missionen, Visionen und Ziele sollten erreichbar sein (Huang, 2010). Die folgenden Faktoren werden berücksichtigt;
Nachdem man die aktuelle Lage des Unternehmens verstanden hat, werden eine erreichbare Vision, Mission und Ziele definiert. Wenn die bisherigen Ziele noch relevant und erreichbar sind, können sie beibehalten werden, wobei jedoch darauf zu achten ist, dass die Prozesse verbessert werden, die in früheren Fällen die Erreichung der Ziele beeinträchtigt haben (Wheelen $ Hunger, 1999).
Um die Unternehmensziele zu erreichen, durchläuft ein Unternehmen eine Reihe von Prozessen. Vor der Einführung eines BPR ist eine gründliche Analyse der Prozesse im Unternehmen erforderlich. Der Hauptgrund für diesen Schritt ist, dass das Unternehmen aus früheren Fehlern lernen soll.
Die Aktivitäten, die in der Vergangenheit zu Ineffizienz geführt haben, werden dokumentiert und es werden Maßnahmen ergriffen, um sicherzustellen, dass sie sich nicht wiederholen. Wenn beispielsweise ein Unternehmen in der Vergangenheit seine Ziele aufgrund einer ineffizienten Logistik nicht erreichen konnte, weil es minderwertige Waren erhalten hat, wird dieser Bereich unabhängig davon behandelt. Die Erfahrungen aus der Vergangenheit werden berücksichtigt (Williams, 2001).
Der Grad der Effizienz des derzeitigen Systems wird gemessen. Das erwartete Niveau wird ebenfalls gemessen und das Defizit des derzeitigen Systems wird berechnet.
Die Leitfragen in dieser Phase sind
In dieser Phase liegt der Schwerpunkt eher auf der Nutzung von Erfahrungen aus der Vergangenheit, um fundierte Entscheidungen für die Zukunft zu treffen. Management-Informationsspeicher-Tools wie Business-Intelligence-Tools werden eingesetzt, um sicherzustellen, dass qualitativ hochwertige Informationen zur Verfügung stehen. Die Berücksichtigung von Erfahrungen anderer Unternehmen in der gleichen Branche ist wichtig, allerdings sollte darauf geachtet werden, dass die externen Daten auf Relevanz und Integrität überprüft werden (Chao-Hsiung, Shaio, Barnes & Li, 2010).
Schritt 2: Identifizierung des zu ändernden Bereichs
Nachdem man sich einen Überblick über die allgemeine Leistung des Unternehmens verschafft hat, d. h. nach der Analyse in Schritt 1, besteht der nächste Schritt in der Festlegung der genauen Bereiche, Strategien und Funktionen, die neu gestaltet werden müssen. Dies sind die Bereiche, die die Verwirklichung der Unternehmensvision, des Auftrags und der Ziele behindern (Anon, 1994).
Der Prozess ist verfahrenstechnisch, wobei die Geschäftsleitung einen Prozess mit hoher Auswirkung, einen erschöpfenden Ansatz oder einen Six-Sigma-Ansatz verwenden kann. Bei der Anwendung des Ansatzes der Prozesse mit hoher Auswirkung zielt das Management darauf ab, die Prozesse zu identifizieren, die eine hohe negative Auswirkung auf die Erreichung der Unternehmensziele haben. Nachdem die Prozesse erkannt worden sind, werden sie dann angegangen.
Dieser Ansatz ist eher bei großen Unternehmen üblich, bei denen eine vollständige Analyse aller Mikroprozesse viel Zeit in Anspruch nehmen kann. Nachdem die ersten Prozesse, die sich auf die Erreichung der Ziele auswirken, bestimmt wurden, werden die nächsten Prozesse in der Reihe identifiziert, bis der Prozess mit den geringsten Auswirkungen behandelt wird (Romney, 1994).
Bei einem erschöpfenden Ansatz, wie er für kleine Unternehmen üblich ist, werden die gesamten Geschäftsprozesse analysiert und die Bereiche, die zu einem Defizit in der Organisation führen, erkannt. Das Problem in dem ermittelten Bereich wird identifiziert und es werden Alternativen zur Lösung des Problems formuliert.
Diese Bereiche können unter anderem die Versorgung, das Betriebskostenmanagement, die Logistik, die Humanressourcen oder die Qualität des Anlagevermögens sein (Adam & VandeWater, 1995).
Der dritte Ansatz kann ein Six-Sigma-Ansatz sein. Dabei handelt es sich um eine Methode, die darauf abzielt, Mängel in organisatorischen Prozessen aufzudecken. Sie zielt darauf ab, einzelne Prozesse zu analysieren und den Bereich zu identifizieren, der nicht effektiv und effizient Ergebnisse liefert. Der Ansatz ist ein kontinuierlicher Ansatz und geht davon aus, dass ein Prozess die Erreichung anderer Ziele beeinträchtigt. Six-Sigma-Ansätze stellen sicher, dass die Grundursache eines Problems ermittelt und behoben wurde.
Es handelt sich um einen systematischen, schrittweisen und effizienten Prozess, der sowohl bei kleinen als auch bei großen Unternehmen zu zufriedenstellenden Ergebnissen führt; eine interne und externe Analyse eines Unternehmens ist wichtig und Teil von Six Sigma. Interne und externe Prozesse beinhalten die Analyse (S.W.O.T.-Analyse), unter der das Unternehmen arbeitet.
Die P.E.S.T.L.E.-Analyse (Politik, Umwelt, Soziales, Technologie, Recht und Ökologie) ist ein weiterer Ansatz zur Analyse eines Unternehmens. Interne und externe Audits helfen einem Unternehmen, sich ein klareres Bild von ihm zu machen, und die Entwicklung von Betriebsmechanismen wird erleichtert (O’Connor, 1989).
BRP verwendet intern generierte Informationen und manchmal auch Informationen aus einer externen Quelle. Für ein effektives System ist die Art und Weise, wie die Informationen dokumentiert und analysiert werden, von großer Bedeutung. Nach einem Re-Engineering sollte der Kunde im Mittelpunkt stehen; er sollte der Endnutznießer des Prozesses sein, auch wenn er innerhalb eines Unternehmens durchgeführt wird (Haberbeg & Rieple, 2001).
Effiziente Informationsmanagementsysteme und -instrumente werden ermittelt und funktionsübergreifende Systeme identifiziert. Neben den gesammelten Informationen sollten auch Systeme für Rückmeldungen und Antworten ermittelt werden (Goold & Campbell, 2002).
Stufe 3: Umsetzung des Wandels
Mit den Informationen über die Bereiche, die neu gestaltet werden müssen, werden Strategien zur Umsetzung der Neugestaltung entwickelt. Auf dieser Ebene werden alle Prozesse an das neue System angepasst; wenn es notwendig ist, einige Anlagen zu kaufen, Mitarbeiter zu schulen oder einzustellen, wird dies in dieser Phase getan.
Alle Instrumente zur Umsetzung (sowohl personelle als auch materielle Ressourcen) werden bereitgestellt. Obwohl Strategien für die allgemeine Verwirklichung von Zielen, Aufgaben und Visionen entwickelt werden, werden sie manchmal als unabhängig betrachtet, arbeiten aber miteinander zusammen (Esquerre, 2005). Diese Strategien befassen sich mit den Bereichen, die ein Defizit aufwiesen;
Mit diesen Strategien soll sichergestellt werden, dass das Unternehmen hochwertige Rohstoffe zum richtigen Zeitpunkt und zu angemessenen Kosten erhält. Bei der Umsetzung dieses Systems ist die Zusammenarbeit mit allen Abteilungen erforderlich, da sie die Logistik- und Beschaffungsabteilung über die Qualität und Menge informieren, die sie zu einem bestimmten Zeitpunkt benötigen.
Sie umfasst die Vorwärtslogistik, die Rückwärtslogistik und die Rückwärtslogistik. Es werden gute Beziehungen zu den Zulieferern aufgebaut, um Just-in-Time-Lieferungen zu erhalten (Kotter & Schlesinger, 2008).
Dieser Wert ist ein festgelegter Wert, der für Rohstoffe und Endprodukte erforderlich ist; es werden Mechanismen zur Bestimmung des Wertes in einem Unternehmen eingeführt. Die Überwachung des Wertes beginnt mit der Bestimmung des Rohstoffwertes, um sicherzustellen, dass im Unternehmen Qualitätsmaterialien geliefert werden. Gleichzeitig werden Qualität und Quantität des Outputs in jeder Phase bestimmt.
Falls ein Defizit besteht, sollte das Problem sofort angegangen werden. Um festzustellen, ob die zugesicherte Qualität erreicht wird, sollte nicht nur der interne Standard herangezogen werden, sondern auch die Erwartungen der Kunden und das Wertniveau der Wettbewerber sind von entscheidender Bedeutung. Wert hat seinen Preis; die Preisstrategie eines Unternehmens sollte den Unternehmenszielen entsprechen, ohne den Verbrauchern zu schaden; es sollte ein gegenseitiger Nutzen und Zufriedenheit bestehen (Porter, 1985).
Es werden Mechanismen entwickelt, um Feedback zu erhalten und auf Kundenprobleme zu reagieren. Dies kann in Form von Call-Centern oder anderen Feedback-Mechanismen geschehen. Dies dient dem Unternehmen als weitere Informationsquelle für künftige Verbesserungen.
Bestehende Kunden stellen für ein Unternehmen ein Kapital dar und können Informationen liefern, die für die Verbesserung verschiedener Prozesse relevant sind. Marketing- und Verkaufsstrategien werden auf einen kundenorientierten Ansatz ausgerichtet (Fred, 2008).
Nachdem die einzelnen Prozesse so gestaltet wurden, dass sie mit den neuen Unternehmenszielen übereinstimmen, sollte das Ergebnis ein umfassendes Qualitätsmanagement sein, bei dem die einzelnen Abteilungen miteinander verbunden sind. Es sollten Mechanismen festgelegt werden, die einen reibungslosen Ablauf der Prozesse gewährleisten (Champy, 1995). Beispielsweise funktioniert ein zielorientierter Ansatz gut, bei dem einer bestimmten Abteilung, z. B. der Verpackungsabteilung, ein bestimmtes Ziel vorgegeben wird, z. B. 700 Pakete in einer Stunde zu erreichen.
Ist dies nicht der Fall, kann die Konzentration auf eine solche Abteilung ein Defizit in der Produktionsabteilung aufzeigen, wenn diese Abteilung nicht effektiv versorgt wird. Dies hilft dabei, die Ursachen eines Mangels zu ermitteln und sie entsprechend zu beheben, anstatt nur Symptome zu bekämpfen (Collis & Rukstad, 2008).
Nachdem alle Mechanismen eingerichtet sind, sollte der Output des Systems interpoliert und das neue System bewertet werden. Die Überwachung beinhaltet die Durchsetzung des Systems als die neuen Mechanismen der Prozesse (Gurvis, 2007).
In dieser Phase geht es darum, das Verhalten und die Kultur der Organisation zu ändern, um das System zu unterstützen und Rückmeldungen über Bereiche zu geben, die weiter verbessert werden müssen. Mitarbeiterschulung, -beurteilung und -beteiligung werden einbezogen, um sicherzustellen, dass das System von allen Seiten unterstützt wird.
Mentoring beinhaltet die Integration verschiedener Prozesse/Abteilungen zur allgemeinen Erreichung der Unternehmensziele. Bei der Mitarbeiterbeurteilung sollte das Management wissenschaftliche Methoden wie die Balance Score Card anwenden (Swamson, 2009).
Es sollten auch Motivationsmaßnahmen ergriffen werden; hier werden die Mitarbeiter motiviert, das neue System zu unterstützen. Sie können auf Bereiche hinweisen, die verbessert werden müssen. Eine weitere unterstützende Strategie ist die Festlegung von wichtigen Leistungsparametern/Indikatoren, mit deren Hilfe der Grad der Effizienz des neuen Systems bewertet werden kann.
BPR sollte einem Six-Sigma-Prozess und einem Kaizen-Management-Tool folgen, wobei Ersteres die kontinuierliche Erkennung von Fehlern beinhaltet und Letzteres die kontinuierliche Qualitätsverbesserung durch die Mitarbeiter betrifft (Camillus, 2008).
Schlussfolgerung
BPR beinhaltet die Neugestaltung von Geschäftsprozessen, um eine höhere Effizienz in einer Organisation zu erreichen und einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. BPR ist ein Prozess, der darauf abzielt, die aktuellen operativen Systeme zu verbessern und Strategien für bessere Prozesse in einer Organisation zu entwickeln. Dazu gehören Strategien wie das totale Qualitätsmanagement, der Six-Sigma-Ansatz, das Lieferkettenmanagementsystem und die Entwicklung eines effektiven Personalteams.
Es umfasst die folgenden Schritte: Ermittlung des Status quo, Identifizierung der zu ändernden Bereiche und Umsetzung der Änderungen; jeder Schritt besteht jedoch aus zwei Phasen, nämlich der Entwicklung einer Unternehmensvision, eines Auftrags und von Unternehmenszielen, dem Verständnis und der Messung bestehender Prozesse, der Identifizierung von neu zu definierenden Geschäftsprozessen, der Entwicklung von Strategien zur Umsetzung der gewünschten Änderungen sowie der Überwachung, Unterstützung und Kontrolle.
Literaturverzeichnis
Adam, P. und VandeWater, R. 1995. “Benchmarking and the bottom-line: translating business reengineering into bottom-line results”, Industrial Engineering, Vol. 3, Februar, S. 24.
Anon. 1994. Re-engineering Europe. Economist, 330(7852), 63. Aus der Datenbank MasterFILE Premier abgerufen.
Camillus, J.C. 2008. Strategie als bösartiges Problem. Harvard Business Review. 86(5), 98-106
Champy, J. 1995. Reengineering Management, Harper Business Books, New York.
Chao-Hsiung, L., Shaio Yan, H., Barnes, F., & Li, K. 2010. Unternehmensleistung und Kundenbeziehungsmanagement: Die Auswirkungen von IT, organisatorischer Kontingenz und Geschäftsprozessen bei taiwanesischen Herstellern. Total Quality Management & Business Excellence, 21(1), 43-65. doi:10.1080/14783360903492595.
Collis, D.J. und Rukstad, M.G. 2008. Können Sie sagen, was Ihre Strategie ist?” Havard Business Review,86(4), 82-90
Esquerre, B. 2005. Haben Sie heute Ihr S.W.O.T. gemacht? Fitness Business Pro, 21(12), 24. Abgerufen von der Datenbank Business Source Complete.
Fred, D. 2008. Strategisches Management: Concepts and Cases. New Jersey: Pearson Education
Goold, M. und Campbell, A. 2002. Haben Sie eine gut durchdachte Organisation? Harvard Business Review. 80(3). 117-124
Gurvis, S. 2007. Management-Grundlagen: Ein praktischer Leitfaden für Manager. London: Adams Media.
Haberbeg, A. und Rieple, A. 2001: The Strategic Management of Organisations. Prentice Hall, London.
Huang, W. 2010. Management von Geschäftsprozessregeln: Challenges and solutions. Ph.D. Dissertation, Stevens Institute of Technology, Vereinigte Staaten – New Jersey. Abgerufen von Dissertationen & Thesen: Full Text.(Publication No. AAT 3269204).
Jack, E. 2001. Management Communication: the threat of group thinks.Corporate communications. Internationale Zeitschrift, 183-192.
Kotter, J.P. und Schlesinger, L.A. 2008. Die Wahl von Strategien für den Wandel. Harvard Business Review, 80(30), 117-124
Naitove, M. 2010. Verfeinern, Umgestalten, Umrüsten: Re-engineering als Geschäftsmodell. Kunststofftechnik, 56(6), 28. Abgerufen von der MasterFILE Premier Datenbank.
O’Connor, P.1989. Total Quality Management (Buch). Quality & Reliability Engineering International [serial online]; 5(2):183.
Porter, M.E. 1985 Wettbewerbsvorteil. New york: The Free Press.
Romney, M. 1994. Business Process Reengineering. CPA Journal, 69(10), 30. Abgerufen von der MasterFILE Premier Datenbank.
Swamson, R. 2009. Grundlagen der Human Resource Development: Easy read Large Edition. San Francisco: ReadHowYouWant.com
Wheelen, L., $ Hunger, J. 1999. Strategisches Management und Unternehmenspolitik: Der Eintritt in die globale Gesellschaft des 21. Massachusetts: Addison Wesley
Williams, S. 2001. Making better business decisions: understanding and improving critical thinking and problem-solving skills London: Sage.