Der erfolglose Outsourcing-Fall von BSkyB ist ein hervorragendes Beispiel für eine Situation, in der hohe Erwartungen und schlechtes Management Vorteile in Nachteile verwandeln. Dieses Projekt wurde zu einem der bedeutendsten Rechtsfälle sowohl im IT-Bereich als auch im Outsourcing (Davis 2010). Obwohl Outsourcing erfolgreich sein kann, wurden einige Fehler des Kunden BSkyB und des Anbieters Electronic Data Systems (EDS) dem Projekt zum Verhängnis.
Diese Probleme beziehen sich auf eine unzureichende Bewertung des Projekts und hohe Erwartungen, schlechtes Management und unklare Anforderungen. Diese Herausforderungen könnten jedoch durch Neuverhandlungen überwunden werden. Die wichtigsten Erkenntnisse aus dem Fall BSkyB und EDS sind daher, dass mangelnde Kommunikation zwischen den Parteien Probleme verschärft, die durch gemeinsame Anstrengungen gelöst werden können.
Überblick über Outsourcing-Projekte
Das Scheitern von BSkyB ist einer der bedeutendsten Fälle von IT-Outsourcing, über den in allen Medien berichtet wurde. BSkyB ist das größte Fernsehunternehmen in Europa, und aufgrund des erwarteten Kundenzuwachses beschloss das Unternehmen, das System für die Nutzer zu verbessern, indem es zugänglicher und personalisierter gestaltet wurde (Oshri, Kotlarsky und Willcocks, 2015). Im Juli 2000 gewann EDS die Ausschreibung für die Konzeption, Entwicklung und Implementierung eines Kundenbeziehungsmanagementsystems (CRM) für BSkyB (BSkyB gegen EDS, 2010).
Am 30. November 2000, nach der ursprünglichen Absichtserklärung, schlossen eine Tochtergesellschaft von BSkyB, SSSL, und EDS einen Systemintegrationsvertrag ab, der darauf abzielte, “das CRM-System in den bestehenden Kontaktzentren von Sky in Dunfermline und Livingston bereitzustellen” (BSkyB gegen EDS, 2010, S. 9). Der Vertrag enthielt einen Punkt über die Fertigstellung der Phase “eCRM Live in One Hall” mit einem Budget von 47.637.000 Pfund (BSkyB gegen EDS, 2010, S. 12). Im Jahr 2001 wurde der Vertrag jedoch überarbeitet und die Parteien unterzeichneten eine Absichtserklärung, in der die Frist für die Umsetzung der ersten Stufe bis März 2002 verlängert wurde.
In der Anfangsphase traten Schwierigkeiten bei der Durchführung des Projekts auf, die zu einer Verzögerung führten und dazu, dass das Projekt nicht fristgerecht abgeschlossen werden konnte. Diese Tatsache ist in der ersten Vertragsrevision festgehalten, mit der die Laufzeit bis März 2002 verlängert wurde. Diese Änderungen halfen jedoch nicht, und im Jahr 2002 schloss EDS nur die Grundphase des Projekts ab und gab dafür ein bestimmtes Budget aus. Die Verantwortlichkeiten des Integrators wurden SSSL durch die Unterzeichnung eines Memorandum of Understanding übertragen (BSkyB gegen EDS 2010). Der Hauptgrund für das Scheitern waren verzerrte Angaben über die Fähigkeiten des Projekts und den Zeitplan für seine Umsetzung.
EDS wollte die Ausschreibung gewinnen, aber in Wirklichkeit erlaubten es seine Fähigkeiten nicht, den Plan gemäß dem ursprünglichen Vorschlag umzusetzen. BSkyB schloss die endgültige Integration des neuen CRM-Systems erst 2006 ab, mit einem Budget von 265 Millionen Pfund (BSkyB gegen EDS 2010). BSkyB verklagte EDS wegen des Scheiterns und erhielt von dem Unternehmen eine Entschädigung in Höhe von 318 Millionen Pfund (BSkyB gegen EDS 2010). Das Projekt, das aufgrund der Vorteile des Outsourcings erfolgreich sein sollte, brachte also für beide Parteien Verluste.
Kundenperspektive auf das Scheitern
BSkyB ist ein Unternehmen, das seine Technologie ständig verbessert, um der Kundennachfrage gerecht zu werden. Im Laufe seines Bestehens hat das Unternehmen eine höhere Innovationsfähigkeit als andere Fernsehanbieter gezeigt, und zwar in hohem Maße (Nobre, Walker und Harris, 2012). Den verfügbaren Informationen und den Fehlern, die das Unternehmen in diesem Fall gemacht hat, ist jedoch zu entnehmen, dass BSkyB noch keine Erfahrung mit Outsourcing hatte und sich auf seine Bemühungen verließ. Darüber hinaus kaufte BSkyB häufig ein oder führte gemeinsame Operationen oder Transaktionen mit anderen Unternehmen durch, was seine ständige Entwicklung sicherstellte (Our history, n.d.). Die Unerfahrenheit von BSkyB im Bereich Outsourcing und bei der Auswahl von Unternehmen war daher einer der Gründe, die zum Scheitern des Projekts im Jahr 2002 bzw. zur Ablehnung der EDS-Dienstleistungen führten.
Die Wahl des Geschäftsmodells ist einer der wichtigsten Faktoren für den Erfolg von Outsourcing-Projekten. Ein richtig gewähltes Modell ermöglicht es dem Unternehmen, entweder profitable langfristige Beziehungen mit einem Outsourcing-Unternehmen aufzubauen oder die Risiken und Kosten der Dienstleistungen zu reduzieren. Im Allgemeinen wird ein Geschäftsmodell definiert als “Grundprinzip dafür, wie eine Organisation Werte schafft, liefert und erfasst” (Keith et al. 2016, S.36).
Der Ursprung des Geschäftsmodells ist jedoch ein relativ neues Konzept, das sich mehr auf die finanzielle Seite des Themas konzentriert. Laut Keith et al. (2016, S. 37) ist “ein Sourcing-Geschäftsmodell die Kombination aus zwei entscheidenden Konzepten: dem vertraglichen Beziehungsrahmen, den Sie für die Zusammenarbeit mit Ihrem Lieferanten verwenden, und dem Wirtschaftsmodell, das Sie nutzen.” Ein Outsourcing-Modell bestimmt also die Beziehung zwischen dem Kunden und dem Anbieter.
Aus den Vertragsbedingungen zwischen BSkyB und EDS geht hervor, dass sie das Modell der leistungsbezogenen Dienstleistungen angewandt haben. Dieses Modell basiert auf der Tatsache, dass die Zahlungen an den Anbieter auf dem erwarteten Ergebnis basieren, nicht aber auf einzelnen Transaktionen für abgeschlossene Arbeiten (Vitasek, 2015). BSkyB legte zunächst den Umfang des Budgets fest und gab auch die begrenzten Bedingungen an, unter denen sich die Zahlung ändern kann. Dieses Budget wurde für die Entwicklung und Installation eines neuen CRM bereitgestellt, also für das erwartete Ergebnis.
Im Allgemeinen ist ein solches Modell in der Theorie geeignet, hat aber in der Praxis zum Scheitern geführt. Der Fehler des Unternehmens lag jedoch nicht im falschen Modell, sondern im Fehlen von Details. BSkyB musste das Budget zunächst in Sektoren und Phasen aufteilen, um die Projektkosten und -fortschritte verfolgen und kontrollieren zu können. In diesem Fall wäre es für BSkyB einfacher, Verzögerungen in den frühen Phasen zu erkennen und den Anbieter zu ersetzen und Geld für die nächsten Schritte zu sparen. Daher ist das Modell der leistungsbezogenen Dienste für dieses Projekt geeignet, aber es muss ein genauerer Plan und eine genauere Budgetaufteilung nach Phasen erstellt werden.
Das Outsourcing war für BSkyB von Vorteil und hätte mehr Vorteile bringen sollen; in einem anderen Fall hat ein mächtiges Unternehmen die Dienste eines ausländischen Unternehmens nicht in Anspruch genommen. Einer der größten Vorteile des Outsourcings sind Kosteneinsparungen durch den Erwerb von Dienstleistungen von professionellen Teams und Unternehmen (Dinu, 2015). Der Hauptvorteil des Outsourcings bei BSkyB war also die Möglichkeit, Zeit und Geld zu sparen, indem eine Abteilung für die Entwicklung eines CRM-Systems eingerichtet wurde. BSkyB hat den Prozess und die Fachsprache vollständig verstanden, um das Projekt zu bewerten und bereits während der Implementierung genaue Daten zu liefern (Hughes et al., 2016, S. 8). Daher war die Ausschreibung für BSkyB eine günstige Möglichkeit, das Projekt in kürzerer Zeit umzusetzen.
Gleichzeitig war die Schwäche des Outsourcing für BSkyB die Notwendigkeit, eine Ausschreibung durchzuführen und das richtige Unternehmen ohne Wissen und Erfahrung zu bestimmen. Außerdem war die Wahl eines Outsourcing-Unternehmens für BSkyB entscheidend, da es sich auf dessen Erfahrung verlassen hat. Dieser Schwachpunkt war der Grund für das Scheitern des Unternehmens, da die Unklarheit über das Thema dazu führte, dass ein unzureichend qualifiziertes Team ausgewählt wurde.
Beim ersten Vertrag gab es praktisch keine zurückbehaltenen Fähigkeiten. Das Wesentliche waren die Kontrolle der Vereinbarung und das “Management der Gesamtimplementierung dieser Arbeitsabläufe, die über das gesamte Sky-CRM-Programm koordiniert wurden” (BSkyB vs. EDS, 2010, S. 28). Obwohl selbst die Kontrolle über den Vertrag nicht vollständig war, da alle Punkte im Dokument festgelegt waren und nicht ohne Begründung geändert werden konnten. Nach der Änderung der Bedingungen im Jahr 2002 übernahm BSkyB jedoch fast alle Fähigkeiten, da es die Aufgaben eines Systemintegrators erhielt. Die Fähigkeiten des Unternehmens bestanden nun darin, in Geschäftssystemen zu denken, den Vertrag zu überwachen und Beziehungen aufzubauen (Feeny und Willcocks, 2006).
Diese Punkte sind von Bedeutung, weil das Projekt nach dem Bruch der Vereinbarungen mit EDS zwar mit erheblicher Verzögerung, aber dennoch durchgeführt wurde. Hätte sich BSkyB weiterhin auf EDS verlassen, wäre das Projekt wahrscheinlich nicht realisiert worden, oder es wären wesentlich höhere Summen erforderlich gewesen. Die Fähigkeit, schnell einen Ersatz für die EDS zu finden, trug jedoch dazu bei, das Ziel zu erreichen, wenn auch mit vier Jahren Verspätung.
BSkyB ist viele Risiken eingegangen, die sowohl mit äußeren Umständen als auch mit den Unzulänglichkeiten des Unternehmens zusammenhängen. Externe Bedrohungen sind internationale Auslagerungen, da ein Unternehmen aus dem Vereinigten Königreich ein Unternehmen aus den Vereinigten Staaten einstellte. Das Risiko ist in diesem Fall mit einer anderen Organisationskultur und einem anderen Standort verbunden, aber es ist minimal, da beide Länder einen individualistischen Ansatz, den gleichen Entwicklungsstand und das Fehlen einer Sprachbarriere haben (Burnett, 2016). Gleichzeitig bestand das Hauptrisiko in der Idee des Projekts, da BSkyB ein hochkomplexes CRM einsetzen wollte, das noch auf dem Markt verwendet wurde. Der Erstellungsprozess war kompliziert, da er neue Lösungen erforderte, die wahrscheinlich nicht realisierbar waren.
Andere Risiken beziehen sich auf die Einzelheiten von BSkyB und EDS. Erstens war das Budget schlecht geplant, was keine Garantien für eine angemessene Verteilung der Ressourcen bot, die alle Phasen abdecken würden. Außerdem musste ein Höchstbudget festgelegt werden, bei dessen Überschreitung die Arbeit am Projekt eingestellt werden musste (Verner und Abdullah, 2012). Der Kunde ging dabei das Risiko zusätzlicher Kosten und einer möglichen Nichterfüllung der Ziele ein.
Ein weiteres Risiko war die Übertragung der gesamten Verantwortung für das Endprodukt auf EDS, da BSkyB während des gesamten Projekts keine genauen Anforderungen und Spezifikationen angeben konnte. Dieser Fehler führte letztlich zu Verzögerungen bei der Durchführung des Projekts und zu Unklarheiten bei seiner Entwicklung. Außerdem sollte das Projekt nach früheren Schätzungen von AA 60-90 Millionen Pfund kosten, und EDS bot nur 48 Millionen Pfund (BSkyB gegen EDS, 2010). BSkyB stimmte niedrigen Kosten und kurzen Laufzeiten zu, ohne die Realität dieser Bedingungen zu überprüfen, und setzte sich damit dem Risiko hoher Erwartungen aus (Rost, 2016). Somit führten schlechtes Management und hohe Erwartungen von BSkyB zu einem erhöhten Risiko des Scheiterns des Projekts aufgrund von Fehlern des Kunden.
Im Allgemeinen war das Outsourcing-Projekt von BSkyB ein Misserfolg, obwohl das Unternehmen von EDS eine Rückerstattung erhielt. Erstens endete das Projekt selbst mit der Weigerung, mit EDS zusammenzuarbeiten, und einer Rückkehr zu den eigenen Kräften. Zweitens wurde viel mehr Geld ausgegeben als erwartet, obwohl es später zurückerstattet wurde. Drittens konnte die Zeit, die für den Abschluss des Projekts aufgewendet wurde, für die Umsetzung anderer Initiativen und die Erzielung von Gewinnen mit einem funktionierenden CRM genutzt werden. Obwohl BSkyB den Prozess gegen EDS gewonnen hat, war das Outsourcing also ein Misserfolg.
Lieferantenperspektive auf das Scheitern
Ursprünglich war der Abschluss eines Vertrags mit BSkyB für EDS eine profitable Lösung, da die Zusammenarbeit mit einem so einflussreichen Unternehmen dem Unternehmen Gewinn, Ansehen und möglicherweise einen langfristigen Vertrag einbringen könnte. BSkyB könnte ein anständiges Honorar erhalten, und wenn das Projekt erfolgreich wäre, würde es dem Unternehmen Ruhm und neue Kunden bringen. Außerdem müssen CRM-Systeme ständig gewartet werden, so dass BSkyB einen langfristigen Vertrag mit EDS abschließen könnte.
Da das Projekt jedoch nicht sorgfältig genug bewertet wurde, waren die Vertragsbedingungen undurchführbar und nachteilig für EDS. Da EDS jedoch einen niedrigeren Preis angeboten hatte, ging es eine nachteilige Vereinbarung ein, die es nicht in kurzer Zeit erfüllen konnte. Infolgedessen war der Vertrag zwischen EDS und BSkyB nicht aufgrund von Zielen oder Vorgaben, sondern aufgrund der begrenzten Zeit und des begrenzten Budgets unrentabel.
EDS verlor den Fall vor Gericht, weil es seine Fähigkeiten nicht angemessen einschätzen konnte und daher ein Angebot machte, das es nicht realisieren konnte. Im Allgemeinen war EDS ein Unternehmen, das an großen internationalen Projekten beteiligt war und gute Chancen hatte, die Ausschreibung von BSkyB zu gewinnen. Ihre Organisationskultur, ihre Arbeitssprache und ihr Arbeitsbereich stimmten mit den Anforderungen des Auftraggebers überein, da das amerikanische Unternehmen ebenso wie BSkyB individualistische Prinzipien vertrat und Englisch verwendete. Die Anforderungen an das von BSkyB gewünschte CPM-System waren jedoch höher als bei den auf dem Markt befindlichen Produkten, weshalb ihre Entwicklung mehr Zeit und erfahrene Spezialisten erforderte.
EDS hat deren Fähigkeiten nicht richtig bewertet und die Tatsache berücksichtigt, dass sie zuvor noch nie mit solchen Aufträgen gearbeitet hatten, was der Grund für das Scheitern war. EDS könnte dieses Projekt zwar durchführen, aber in einem längeren Zeitrahmen und mit einem größeren Budget, obwohl sie in diesem Fall möglicherweise keinen Zuschlag erhalten würde. Folglich waren die Fähigkeiten von EDS für die im Vertrag genannten Bedingungen nicht ausreichend.
Die Hauptrisiken, die EDS einging, waren die Komplexität des Projekts, die mangelnde Erfahrung mit derartigen Operationen und die genauen Anforderungen. Diese Herausforderungen ergaben sich, weil die in der Ausschreibung angegebenen Bedingungen nicht klar definiert waren. Das Unternehmen ging auch Risiken im Zusammenhang mit technischen Problemen ein, die bei der Installation und Entwicklung von Programmen auftreten könnten. Folglich trug der Vorschlag, den es für den Wettbewerb einreichte, auch nicht der Komplexität des Auftrags Rechnung.
Aus diesem Grund stand EDS vor der Herausforderung, das Konzept des neuen CRM und die Ergebnisse in der Entwurfsphase zu verstehen, was sich als komplizierter erwies. Außerdem begann EDS die Arbeit an dem Projekt ohne Erfahrung in diesem Bereich, obwohl das Unternehmen auf IT-Produkte spezialisiert ist. Der Vertrag enthielt nicht viele Einzelheiten über das Endprodukt, so dass EDS auch das Risiko einging, die Erwartungen des Kunden nicht zu erfüllen. Liu und Yuliani (2015, S. 52) stellen fest: “Durch die Einrichtung von Kommunikationskanälen zwischen Kunden und Anbietern können Missverständnisse bei den Anforderungen in einem frühen Stadium ausgeräumt werden.” Im Fall von EDS und BSkyB wurde jedoch nie eine qualitativ hochwertige Kommunikation aufgebaut, was zum Scheitern des Projekts führte.
EDS erlitt in diesem Fall erhebliche finanzielle, zeitliche und rufschädigende Verluste. Erstens hat die Verzögerung bei der Durchführung des Projekts Zeit gekostet, die das Unternehmen für die Durchführung des Projekts für ein anderes Unternehmen nutzen konnte. Das Scheitern vor Gericht hat EDS nicht nur den Gewinn gekostet, den es hätte erzielen können, sondern auch 318 Millionen Pfund, ohne die Kosten des Prozesses. Der Fall wurde auch in den Medien breitgetreten, so dass der Ruf von EDS als professionelles und ehrliches Unternehmen erheblich gelitten hat (Iqbal und Dad, 2013). Daher war das Scheitern des Projekts einer der größten Misserfolge für EDS seit seinem Bestehen.
Empfehlungen
Die Hauptgründe für das Scheitern sind Projektrisiken, schlechte Kommunikation und eine anfänglich falsche Einschätzung des Projekts. Die Ursache für das Scheitern war auch das Fehlen einer vertrauensvollen Beziehung, in der die Unternehmen einen geeigneten Plan entwickeln konnten, selbst nachdem sie erkannt hatten, dass die von EDS ursprünglich vorgeschlagenen Fristen unrealistisch waren. Ein weiterer kritischer Grund waren die überzogenen Erwartungen von BSkyB aufgrund einer nicht wahrheitsgemäßen Projektbewertung. Obwohl der Hauptfehler bei EDS lag, das falsche Daten angab, vertraute BSkyB ihnen ohne zusätzliche Prüfungen und Expertenmeinungen.
Darüber hinaus erschwerten eine schlechte Kommunikation, Vertragsrisiken und die Forderung von BSkyB an EDS, “flexibel zu sein”, das Verständnis für die Merkmale der Systeme, da sich die Spezifikationen ständig änderten. Folglich wurde die Arbeit an einem derart komplexen Projekt für EDS noch schwieriger. Das Projekt scheiterte auch aufgrund des Fehlens eines klaren und angemessenen Zeitplans und einer Budgetierung nach Phasen, da dieser Mangel die Überwachung der Durchführung der Aufgaben erschwerte. Obwohl der Hauptgrund für das Scheitern eine unzureichende Bewertung des Projekts durch EDS war, die eine Entschädigung zahlte, machte BSkyB auch mehrere Fehler, die zu finanziellen und organisatorischen Problemen führten.
Beide Unternehmen könnten einige Änderungen vornehmen, um ihre Position in diesem Projekt zu wahren. Die erste Lösung für beide Unternehmen besteht in einer gründlicheren Analyse und Überprüfung der Anforderungen an das Projekt und des Endergebnisses, was zu einer angemessenen Bewertung der Zeit für die Umsetzung und des Budgets führen würde. Aber auch wenn der Überprüfungsschritt übersprungen würde, könnten Maßnahmen ergriffen werden, um die Risiken für beide Parteien zu minimieren.
BSkyB musste die genauen Bedingungen, Anforderungen und das Budget für jede Stufe und Phase des Projekts festlegen. Das Fehlen dieser Daten im Vertrag sowie die Tatsache, dass Fehler zu spät entdeckt wurden, sind die Folgen eines schlechten Überwachungssystems und von Versäumnissen bei der Steuerung der Erwartungen der Endnutzer. Wie Khan und Khan (2017, S. 340) anmerken, könnte dieses Problem durch “ordnungsgemäße Aufzeichnungen, effiziente Dokumentation und Verhandlungen gelöst werden.” Außerdem würde die Dokumentation der Anforderungen zusammen mit dem Budget dazu beitragen, Missverständnisse oder Fehlinterpretationen bei der Gestaltung des CRM-Systems zu vermeiden und den Prozess der Entwicklung und Installation zu beschleunigen.
EDS könnte die Risiken mindern, indem es ein klares Verständnis des zu entwickelnden Produkts sowie des Umfangs, in dem Änderungen vorgenommen werden können, verlangt. Diese Vertragsklausel würde dem Unternehmen in der Anfangsphase helfen, das Projekt neu zu bewerten und BSkyB andere reale Bedingungen und ein anderes Budget anzubieten, um seinen Fehler zu erkennen. Die Festlegung präziser Anforderungen an die Aufgaben, die Fristen und das Budget im Vertrag sowie die Kommunikationskanäle könnten also die Situation beider Parteien sichern.
Die wichtigsten Empfehlungen zu diesem Projekt beziehen sich auf die anfängliche Bewertung der Anforderungen an das Endprodukt, die Änderung der Vertragsbedingungen, die Einrichtung einer Kommunikation und die Intensivierung der Kontrolle und des Managements. Die erste Empfehlung ist die Durchführung einer angemessenen Bewertung des Projekts durch beide Parteien, da dies dazu beitragen würde, die Unrealisierbarkeit der von EDS vorgeschlagenen Bedingungen festzustellen. Die zweite Empfehlung ist die Klärung der Vertragsbedingungen bezüglich der Phasen und des Budgets, da die angegebenen Anforderungen den Projektentwicklungsprozess beschleunigen und dazu beitragen würden, ihn von Seiten des Kunden und des Anbieters zu kontrollieren.
Der Aufbau der Kommunikation ist in erster Linie mit der Notwendigkeit verbunden, die Erwartungen der Endnutzer zu erfüllen. Obwohl das Problem in den vagen Informationen von BSkyB über das Projekt lag, hat EDS auch nicht versucht, dieses Problem zu lösen. Laut Khan und Khan (2017, S. 341) könnten häufigere Besuche des Managements sowie eine Unterteilung des Entwicklungsprozesses in Teile die Situation klären oder zumindest Probleme in früheren Phasen erkennen. BSkyB hätte auch mehr Möglichkeiten für die Kontrolle der Abläufe lassen sollen, da sie sich für das Modell der leistungsbezogenen Dienstleistungen entschieden haben, das auf das Endergebnis ausgerichtet ist. Wenn BSkyB die Möglichkeit belässt, die Umsetzung der Prozesse und ihre Übereinstimmung mit den Erwartungen zu überwachen, würde dies die Verantwortung für das Projekt erhöhen und auch dazu beitragen, Probleme zu erkennen und in den ersten Monaten der Entwicklung zu lösen.
Schlussfolgerung
Obwohl die meiste Schuld auf den Anbieter geschoben wurde, wies das Projekt von BSkyB und EDS also auf beiden Seiten zahlreiche Mängel auf. Managementmängel, das Fehlen präziser Anforderungen und die Aufteilung des Budgets nach Phasen sowie das Fehlen dieser Punkte im Vertrag führten zu Verzögerungen bei der Projektdurchführung und zur Beendigung des Vertrags. Der kritischste Aspekt eines jeden Outsourcing-Projekts ist jedoch die ständige Kommunikation, da fast jedes Problem durch Verhandlungen und die Überarbeitung der ursprünglichen Vereinbarungen gelöst werden kann. Folglich könnte das Projekt trotz seiner anfänglich unzureichenden Bewertung erfolgreich werden, wenn die Parteien eine qualitativ hochwertige Zusammenarbeit und Beziehungen aufbauen wollen.
Referenzliste
BSkyB vs. EDS” (2010) EWHC 86 (TCC). BAILII. Web.
Burnett, R. (2016) Outsourcing IT, the legal aspects: planning, contracting, managing and the law. New York: Routledge.
Davis, D. (2010) “BSkyB gegen EDS: Warum ist der Fall so wichtig? The Financial Time. Web.
Dinu, A-M. (2015) “The risks and benefits of outsourcing,” Knowledge Horizons – Economics, 7(2), S. 103-104.
Feeny, D. und Willcocks L. (2006) IT outsourcing and core IS capabilities: challenges and lessons at Dupont, Information Systems Management, 23(1) pp. 49-56.
Hughes, L. et al. (2016) Erfolg und Misserfolg von IS/IT-Projekten: eine Analyse des aktuellen Stands der Technik und zukünftige Richtungen. Cham: Springer.
Iqbal, Z. und Dad A. (2013) “Outsourcing: ein Überblick über Trends, Gewinner und Verlierer und zukünftige Richtungen”, International Journal of Business and Social Science, 4(8), S. 91-107.
Keith, B. et al. (2016) Strategic sourcing in the new economy: harnessing the potential of sourcing business models for modern procurement. Basingstoke: Palgrave Macmillan.
Khan, A. und Khan, S. (2017) ‘Critical challenges in managing offshore software development outsourcing contract from vendors perspectives,’ IET Software, 11(1), pp. 1-11.
Liu, J. und Yuliani, A. (2016) “Differences between clients’ and vendors’ perceptions of IT outsourcing risks: project partnering as the mitigation approach”, Project Management Journal, 47(1), pp. 45-58.
Nobre, F., Walker, D. und Harris, R. (2012) Technologische, betriebswirtschaftliche und organisatorische Kernkompetenzen: dynamische Innovation und nachhaltige Entwicklung. Hershey: Business Science Reference.
Oshri, I., Kotlarsky, J. und Willcocks, L. (2015) The handbook of global outsourcing and offshoring: the definitive guide to strategy and operations. Basingstoke: Palgrave Macmillan.
Unsere Geschichte (n.d.) Web.
Rost, J. (2016) The insiders guide to outsourcing risks and reward. New York: Auerbach Publications.
Verner, J. und Abdullah, L. (2012) “Exploratory case study research: outsourced project failure”, Information and Software Technology, 54(8), S. 866-886.
Vitasek, K. (2016) ‘Strategic sourcing business models’, Strategic Outsourcing: An International Journal, 9(2), S. 126-138.