Zusammenfassung des Falles
Der Artikel “Cadbury Dairy Milk in India: Repositioning Brand to Sustain Leadership” (Neupositionierung der Marke zur Erhaltung der Führungsposition) von Chakraborty (2011, S. 1) konzentriert sich auf die Neupositionierungsstrategien, die Cadbury Dairy Milk auf dem indischen Markt eingesetzt hat, um seine Führungsposition zu erhalten.
Als das Unternehmen 1947 auf den indischen Markt kam, galt Schokolade als ein Produkt, das aus einem Impuls heraus gekauft wurde. Das bedeutet, dass man beim Einkaufen auch dann Schokolade kaufte, wenn man es nicht geplant hatte. Zu diesem Zeitpunkt versuchte die Werbung von Cadbury India Limited, den impulsiven Kauf ihrer Produkte zu rechtfertigen.
Die veränderten Marktkräfte und das höhere Bildungsniveau der Inder zwangen das Unternehmen jedoch, seine Produkte neu zu positionieren. Die Geschäftsleitung erkannte, dass viele Inder aufgrund der schwierigeren wirtschaftlichen Lage versuchten, impulsive Käufe zu reduzieren. Die Positionierung von Cadbury-Produkten als Impulsprodukte war nicht mehr praktikabel.
Das Unternehmen konzentrierte sich daher auf seinen Hauptzielmarkt, nämlich die Kinder. Sie positionierte ihre Produkte als die wahre Quelle der Freude für Kinder. Dies funktionierte gut für das Unternehmen, aber eine Marktforschung ergab, dass diese Strategie ein anderes potenzielles Marktsegment, nämlich die Erwachsenen, ausschloss. Die Erwachsenen waren gezwungen, die Schokolade heimlich zu essen, weil sie als Produkt für Kinder positioniert war.
Dies zwang das Unternehmen, das Produkt auf dem Markt neu zu positionieren, um auch Erwachsene anzusprechen. Die Geschäftsleitung versuchte, das Produkt als einen Snack zu positionieren, der sowohl für Kinder als auch für Erwachsene geeignet war. Es erkannte jedoch, dass dies die Produkte einem massiven Wettbewerb aussetzen würde, insbesondere durch die hausgemachten Snacks, die auf diesem Markt üblich waren.
Aus diesem Grund beschloss das Unternehmen, Kinder und Erwachsene unterschiedlich anzusprechen, um seine Marktführerschaft auf dem Süßwarenmarkt zu behaupten. Die Shubh Aarambh-Kampagne wurde als eine Strategie betrachtet, die speziell auf die Zielgruppe der Erwachsenen ausgerichtet war. Diese von Cadbury India Limited angewandten Strategien haben dem Unternehmen geholfen, die führende Süßwarenmarke in Indien zu bleiben.
Porters Five Forces
Cadbury India Limited war gezwungen, seine Marketingpositionierung aufgrund der sich verändernden Marktkräfte neu zu bewerten. Um die Kräfte zu verstehen, die die Veränderungsstrategien für dieses Unternehmen vorantreiben, sind Porters Fünf Kräfte in dieser Phase nützlich.
Abbildung 1: Porters Five Forces
Quelle (Wernerfelt 2006, S. 241)
Die Bedrohung durch neue Marktteilnehmer war eine der wichtigsten Kräfte, mit denen sich das Unternehmen auf dem Markt auseinandersetzen musste. Es war wichtig, seine Produkte vor den Bedrohungen durch die neuen Marktteilnehmer zu schützen. Die Verhandlungsmacht der Käufer war angesichts der zunehmenden Alphabetisierung der Inder ein weiteres Problem.
Das Unternehmen erkannte, dass es sein Verfahren gegenüber den Käufern rechtfertigen musste, da diese nicht nur aufgrund ihres höheren Bildungsniveaus, sondern auch aufgrund der größeren Möglichkeiten, die sie auf dem Markt hatten, mehr Macht erlangt hatten. Das Unternehmen musste sich auch mit der Verhandlungsmacht der Lieferanten auseinandersetzen.
Die Macht der Lieferanten wuchs mit der Zunahme der Zahl der Süßwarenunternehmen. Das Unternehmen musste einen Weg finden, eine strategische Allianz mit den Lieferanten zu entwickeln, um seine Rohstoffquellen zu schützen. Die Bedrohung durch zahlreiche Ersatzprodukte wie Bonbons bedrohte die Marktposition des Unternehmens. Dies bedeutete, dass das Unternehmen seine Marketingstrategien neu definieren musste, um diese Substitute abzuwehren.
Schließlich hatte das Unternehmen mit der zunehmenden Rivalität zwischen den bestehenden Unternehmen zu kämpfen. Neue Unternehmen stiegen in diese Branche ein, was den Wettbewerb verschärfte. Cadbury India Limited war gezwungen, überlegene Strategien zu entwickeln, um seine Kunden zu erreichen und seinen Marktanteil vor der Konkurrenz zu schützen.
Internationale Produktstrategien
Nach Wernerfelt (2006, S. 244) besteht eine der größten Herausforderungen für Unternehmen bei ihren Internalisierungsstrategien darin, welchen Ansatz sie bei ihren internationalen Produktstrategien verfolgen sollen. In vielen Fällen entscheidet sich ein Unternehmen entweder für einen Adoptions- oder einen Standardisierungsansatz.
Es ist wichtig zu beachten, dass der gewählte Ansatz alle Abteilungen des Unternehmens entweder direkt oder indirekt betrifft. Die Strategie hängt weitgehend von der Ausrichtung eines Unternehmens auf die fremde Kultur ab. Diese Ausrichtung kann nach ethnozentrischen, geozentrischen oder polyzentrischen Modellen erfolgen. Bei einer Standardisierungsstrategie werden Produkt, Preisgestaltung, Ort und Werbung unabhängig von den lokalen Marktkräften einheitlich gestaltet (Chaffey & Chadwick 2012, S. 84).
Bei der Anpassungsstrategie hingegen liegt der Schwerpunkt auf der Anpassung dieser Marketing-Mix-Faktoren an die lokalen Gegebenheiten. Wie in der Fallstudie dargestellt, hat dieses Unternehmen auf seinen indischen Märkten die Anpassungs- der Standardisierungsstrategie vorgezogen. Das Unternehmen war bestrebt, seine Marketing-Mix-Strategien so weit wie möglich auf die lokalen Kräfte abzustimmen. Faktoren wie die Kultur, die politischen Kräfte, die religiösen Überzeugungen, die wirtschaftlichen Kräfte und die sich abzeichnenden lokalen Trends waren die wichtigsten bestimmenden Faktoren bei der Entwicklung der Marketingstrategien in diesem Unternehmen.
Positionierung der Marke
Laut Egan (2013, S. 56) “bezieht sich die Markenpositionierung auf die Gründe der Zielkunden, Ihre Marke gegenüber anderen zu bevorzugen”. Es ist ein Versuch, eine bestimmte Marke so zu positionieren, dass sie für die Zielverbraucher auf dem Markt attraktiv ist. Die Markenpositionierung ermöglicht es einem Unternehmen, die Verbraucher davon zu überzeugen, dass ein bestimmtes Produkt im Vergleich zu den Produkten der bestehenden Konkurrenten einen höheren Wert bietet.
Um eine Marke wirksam zu positionieren, muss ein Unternehmen die Bedürfnisse und Werte seiner Zielkunden verstehen. Auf diese Weise kann ein Unternehmen eine Botschaft entwickeln, die auf den Werten und Bedürfnissen der Verbraucher auf dem Markt basiert. Dies ist es, was Cadbury India Limited auf dem indischen Markt getan hat.
Anfangs war das Unternehmen der festen Überzeugung, dass Kinder sein Zielmarkt sind, und daher wurde die Marke auf diese Zielgruppe ausgerichtet. Die jüngsten Veränderungen in diesem Unternehmen zeigen jedoch, dass das Unternehmen seinen Zielmarkt auf Erwachsene ausgeweitet hat. Seine Positionierungsstrategien auf dem Markt zeigen dies deutlich.
Angemessenes Geschäftsmodell
Um auf dem Markt nachhaltig zu wachsen, braucht ein Unternehmen ein geeignetes Geschäftsmodell. Die Ansoff-Matrix schlägt eine Reihe von Strategien vor, die ein Unternehmen anwenden kann, um sein Wachstum aufrechtzuerhalten.
Abbildung 2: Ansoff-Matrix
Quelle (Chaffey & Chadwick 2012, S. 78)
Wie in diesem Modell dargestellt, kann Cadbury India Limited eine der vier Optionen wählen, die gemäß dieser Matrix zur Verfügung stehen, um sein Wachstum zu erhalten. Bei der Marktdurchdringung steht die Notwendigkeit im Vordergrund, den Marktanteil auf dem lokalen Markt mit den vorhandenen Produkten zu vergrößern.
Die Marktentwicklung hingegen konzentriert sich auf die Suche nach neuen Märkten für die bestehenden Produkte. Bei der Produktentwicklung liegt der Schwerpunkt auf der Schaffung neuer Produkte für den bestehenden Markt. Bei der Diversifizierung werden neue Produkte für neue Märkte geschaffen. Cadbury India Limited hat in seinen indischen Märkten hauptsächlich auf Marktdurchdringung und Produktentwicklung gesetzt.
Liste der Referenzen
Chaffey, D. & Chadwick, F. 2012, Digital Marketing: Strategy, Implementation & Practice, Pearson Education, Harlow.
Chakraborty, I 2011, Cadbury Dairy Milk in India: Repositioning Brand to Sustain Leadership, Amity Research, vol. 511. no. 37, pp 1-11.
Egan, J 2013, Marketing communications, Sage Publications Ltd, New York.
Wernerfelt, B 2006, Effiziente Marketingkommunikation: Helping the Customer Learn, Journal of Marketing Research, Bd. 33, Nr. 2, S. 239-246.