Zusammenfassung
Bei diesem Papier handelt es sich um einen Geschäftsplan für ein kleines Weingut, das in der Region des Hudson River in New York angesiedelt sein wird. Der Plan sieht vor, dass das Unternehmen im ersten Betriebsjahr etwa 1000 Flaschen Wein produzieren wird. Nach fünf Jahren soll das Unternehmen etwa 4000 Flaschen Wein pro Jahr produzieren. Als besondere Produktkategorie wird sich das vorgeschlagene Unternehmen hauptsächlich auf die Herstellung von Vinifera-Weinen konzentrieren.
Das Unternehmen geht davon aus, dass es mit dem Verkauf dieser Premium-Weinmarke durch den Verkauf in seinem Verkostungsraum Geld verdienen wird. Da das Produktionsvolumen jedoch steigt, wird das Unternehmen andere Vertriebskanäle nutzen, um seinen Absatz zu steigern. In diesem Geschäftsvorschlag wird der Erfolg des vorgeschlagenen Unternehmens an der Premium-Marke festgemacht. Daher strebt das vorgeschlagene Unternehmen danach, eine Premium-Marke aufrechtzuerhalten, die viele Weinliebhaber im Lande ansprechen soll.
Diese Geschäftsstrategie ergibt sich aus der Tatsache, dass viele traditionelle Weinliebhaber zu Premium- und Qualitätsweinen übergehen. Das vorgeschlagene Unternehmen ist daher bestrebt, von diesem Verbrauchertrend zu profitieren. Durch dieses Verständnis sollten die Kunden in der Lage sein, die Produkte des vorgeschlagenen Unternehmens von anderen Weingütern in der Region zu unterscheiden, da nur wenige Weingüter in der Hudson River Region Vinifera-Premiumweine herstellen.
Die anfängliche Kapitalinvestition des Unternehmens wird für einen fünfjährigen Pachtvertrag (der verlängert werden kann), Ausrüstung, Vorräte, Mitarbeiter und die Anlage reichen. Dieser Geschäftsplan geht davon aus, dass es durch die Verabschiedung eines ausgefeilten Geschäftsplans einfach sein wird, die Mission des Unternehmens zu verwirklichen – die besten Qualitätsweine am Hudson River zu produzieren und die Erfahrungen der Kunden mit dem Weingut zu bereichern.
Unternehmen Zusammenfassung
Dieser Geschäftsvorschlag zielt darauf ab, ein Weingeschäft in der Region des Hudson River im Osten New Yorks zu eröffnen. Ich habe mich für dieses Unternehmen entschieden, weil ich mich in der Weinbranche gut auskenne, weil es in Amerika eine reiche Geschichte der Weinherstellung gibt und weil es in den Vereinigten Staaten (USA) einen reichen Lebensstil in Sachen Wein gibt.
Meine Erfahrung in der Weinbranche stammt aus meiner engen Beziehung zu einem Freund, der als Kellermeister in einem örtlichen Weingut arbeitete. Auch wenn das vorgeschlagene Weingeschäft in der Region des Hudson River in New York angesiedelt sein wird, gibt es in der Region bereits andere Weinbaubetriebe. Die meisten dieser Betriebe stellen jedoch Wein aus einheimischen Sorten und anderen Sorten her, die einheimische Erzeuger durch die Vermischung französischer und amerikanischer Rebsorten entwickelt haben.
Die meisten der bestehenden Weingüter haben einen etablierten lokalen Markt, aber ich glaube, dass die Nachfrage nach Premium-Vinifera-Weinen in Zukunft steigen wird. Diese Intuition geht auf frühere Untersuchungen zurück, die besagen, dass traditionelle Weinkonsumenten, die einen anspruchsvolleren Weingeschmack entwickeln, zu Premiumweinen tendieren (Vinifera-Weine sind Premium-Markenweine) (Resnick 57).
Auch wenn dieser Geschäftsvorschlag die Geschäftsprognose enthält, enthält dieses Papier den ursprünglichen Plan und die Prognose für das Weingeschäft. Die Weinkellerei wird eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung sein, weil Gesellschaften mit beschränkter Haftung die Geschäftsinhaber vor persönlicher Haftung schützen.
Darüber hinaus ist das Unternehmen als Gesellschaft mit beschränkter Haftung stabiler als Unternehmen mit einer persönlichen Haftungsklausel und wird steuerlich begünstigt. Durch die Struktur der beschränkten Haftung ist der höchste Geldbetrag, der bei diesem Unternehmen verloren gehen kann, der Betrag, der zur Gründung des Unternehmens investiert wurde.
Die Weinherstellung ist in der Regel ein kapitalintensives Geschäft. Außerdem dauert es sehr lange, bis ein solches Unternehmen die Gewinnschwelle erreicht. In Anbetracht der (nachstehend beschriebenen) Anlaufkosten für das Unternehmen wäre es daher ratsam, kein Geld aus dem Unternehmen abzuziehen, bis es stabil ist. In der nachstehenden Tabelle sind die Gründungskosten für die Weinkellerei aufgeführt.
Analyse der Wettbewerber
Wie in vielen traditionellen Unternehmen herrscht auch in der Weinindustrie ein starker Wettbewerb. Die Branche ist auch stark fragmentiert, da viele Unternehmen entweder Premiumweine oder “normale” Weine herstellen und verkaufen. Das Konzept des Verkaufs von Produkten in Weinverkostungsräumen schränkt jedoch den Wettbewerbsdruck für diese Unternehmen ein, da externe Marktkräfte nur selten auf sie einwirken. Daher würde der größte Teil des Wettbewerbs, mit dem das vorgeschlagene Unternehmen konfrontiert wäre, von anderen kleinen Spitzenweinkellereien in der Region ausgehen.
Eine Analyse der nationalen Weinindustrie in Amerika zeigt, dass die Konkurrenz auch von anderen Weingütern im Lande ausgehen kann. Eine Analyse der Anzahl der Weine im Land zeigt, dass die Anzahl der Weingüter von etwa 1.500 in den 1980er Jahren auf heute etwa 3.000 gestiegen ist (Smith 69).
Die meisten dieser Weingüter befinden sich in Kalifornien. Laut Smith (69) befinden sich etwa 51 % aller Weingüter auf dem US-Markt in Kalifornien. Die hohe Zahl der Weingüter in der Region erklärt, warum etwa 90 % der nationalen Weinproduktion auf kalifornische Weingüter entfallen (Smith 69). Nichtsdestotrotz zeigt die Expansion der Weingüter in der Branche, dass die meisten Unternehmer jedes Jahr etwa 80 neue Weingüter auf den Markt bringen.
Untersuchungen zeigen, dass ein Anstieg der Nachfrage nach Weinen in der Region den lokalen Weinkellereien die Möglichkeit eröffnet hat, das Volumen ihrer Produkte zu erhöhen und ihre Produktkategorien in gleicher Weise zu erweitern (Smith 69). Die Expansion des Marktes ermutigt auch viele Unternehmen, in die Produktion von Premiumweinen einzusteigen, da die Konsumtrends diese Produktkategorie begünstigen.
In der Kategorie der Premiumprodukte bestätigen Forscher, dass viele Unternehmen zweistellige Wachstumsraten und verbesserte Gewinnspannen verzeichnen können (Resnick 57). Mit der Expansion des Marktes und der Verfestigung dieser Verbrauchernachfrage werden wahrscheinlich viele Unternehmen (sowohl inländische als auch internationale) diese Marktlücke füllen. Das vorgeschlagene Weingut zielt darauf ab, diese Marktlücke auszunutzen, bevor sich der Markt wieder anpasst.
Produkte/Dienstleistungen
Wie bereits in diesem Vorschlag erwähnt, wird die wichtigste Produktkategorie, die das vorgeschlagene Unternehmen herstellen wird, Premium-Vinifera-Weine sein. Die Kunden werden die Möglichkeit haben, entweder Rot- oder Weißweine aus dieser Produktkategorie zu wählen.
Obwohl in diesem Vorschlag vorgeschlagen wird, dass das Unternehmen die Produkte in dieser Kategorie ausweiten sollte (wenn die Nachfrage steigt), gehören zu den bemerkenswerten Marken, die das Unternehmen unter den Weinkategorien vermarkten wird, Pinot Noir und Cabarnet Franc. So sollte das Unternehmen im ersten Jahr etwa 1000 Kisten Wein produzieren.
Nach fünf Jahren soll diese Zahl auf etwa 4000 Kisten Wein ansteigen. Neben den Weinflaschen kann das vorgeschlagene Unternehmen den Kunden zusätzliche Dienstleistungen im Bereich der Weinproduktion anbieten, z. B. Weinproben. Der Hauptzweck dieser Dienstleistung besteht darin, mehr Kunden dazu zu bewegen, die Weinkellerei zu besuchen und andere Weinsorten zu probieren, mit denen sie möglicherweise nicht vertraut sind. Das vorgeschlagene Unternehmen beabsichtigt, mit dieser Dienstleistung den Gaumen seiner Kunden zu schärfen.
Das Unternehmen bietet seinen Kunden außerdem an einem bestimmten Tag in der Woche Führungen an, damit sie den Prozess der Weinherstellung besser verstehen können. Gelegentlich wird das Unternehmen auch Erntepartys und Grillfeste veranstalten, um den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, enger mit ihren Kunden zu interagieren, den Kundenstamm des Unternehmens zu vergrößern und Markentreue zu schaffen.
Zusammenfassung der Marktanalyse
Der Zielmarkt für das vorgeschlagene Unternehmen besteht aus zwei Gruppen. Die erste Gruppe ist die der gehobenen Kunden. Die Demografie dieses Zielmarktes besteht hauptsächlich aus College-gebildeten Baby-Boomern, die ein scharfes Auge für Qualitätsweine haben. Der Zeitvertreib dieser Kundengruppe ist das Essen und Trinken oder die Unterhaltung mit Freunden bei einer Flasche Wein.
Hier wird davon ausgegangen, dass diese Zielgruppe auch über ausreichende Kenntnisse in Bezug auf Weine verfügt. Der zweite Zielmarkt für das vorgeschlagene Geschäft setzt sich aus verschiedenen Unternehmensgruppen zusammen. Eine dieser Gruppen sind die Großhändler. Dieser Zielmarkt wird für das Unternehmen wichtig sein, weil es eine Gruppe von Händlern braucht, die die Weine an verschiedene Spitzenrestaurants in New York verkaufen. Eine enge Beziehung zu den Restaurantmanagern wird wichtig sein, um sicherzustellen, dass diese Marketingstrategie funktioniert.
Strategie und Umsetzung Zusammenfassung
Diese Strategie und die Umsetzungsstrategie folgen der Marketingstrategie von Philip Kotler (einem bekannten Marketingguru), die sich auf die 4Ps des Marketings konzentriert – Werbung, Preis, Ort und Produkt (Learn Marketing 1). Diese Faktoren bilden den Rahmen für die Bewertung der vorgeschlagenen Marketingstrategie und des Umsetzungsprozesses
Das vorgeschlagene Unternehmen wird hauptsächlich Weiß- und Rotweine produzieren. Obwohl die anfängliche Produktion auf die Herstellung von etwa 1000 Weinkisten abzielt, dürfte sich die Produktion von Weinkisten verbessern, wenn die Produkte auf dem Markt beliebter werden. Da es sich bei dem vorgeschlagenen Unternehmen jedoch um ein Premium-Unternehmen handelt, ist nach etwa fünf Jahren mit einer Stagnation der Weinproduktion zu rechnen. Das Unternehmen könnte die Produkte über eine Zwei-Etiketten-Strategie vertreiben, bei der die hochwertigsten Marken das “erste Etikett” bilden und Weine geringerer Qualität das “zweite Etikett”.
Das Unternehmen wird den größten Teil der Produktion (etwa 85 %) unter der Strategie des “zweiten Etiketts” vermarkten. Umgekehrt wird das Unternehmen etwa 15 % der produzierten Weine als “First Label”-Produkte vermarkten. Diese “Label”-Strategie ist ein strategischer Versuch, die Qualität und den Ruf der Premium-Marken des Unternehmens zu erhalten, da sie dem Unternehmen die Möglichkeit bietet, Marken geringerer Qualität (in einer speziellen Kategorie) zu vermarkten und gleichzeitig Premium-Marken in einer anderen Kategorie zu vermarkten.
Neben der Zwei-Etiketten-Strategie wird es eine zusätzliche Verpackungsstrategie geben, die dazu beiträgt, die Produkte auf dem Markt bekannt zu machen. Die Verpackung ist ein sehr wichtiger Faktor, der bei dieser Marketingstrategie zu berücksichtigen ist, da die Verpackungsstrategie eines Produkts weitgehend bestimmt, wie attraktiv das Produkt ist (Hein 12).
In der Tat kann ein attraktiv verpacktes Produkt die Weine spannender und attraktiver für die Kunden machen. Nach der Betrachtung der Bedeutung einer guten Verpackungsstrategie reichen mehrere entscheidende Faktoren, wie das Design der Flasche, das Etikett des Produkts und die Attraktivität des Korkens, als wichtige Bestandteile einer erfolgreichen Verpackungsstrategie aus.
Einige Forscher sagen, dass diese Details dazu beitragen, die Konsumerfahrungen der Kunden zu verbessern (Soares 105). Andere Forscher sagen, dass eine große Finesse bei diesen Details dazu beiträgt, die Idee zu festigen, dass das Produkt von hoher Qualität ist. Meyers (86) hebt insbesondere das Weinetikett als ein wichtiges Merkmal hervor, das Kunden fast automatisch anzieht oder abstößt.
Aufgrund dieser starken Überzeugung, dass das Etikett für den Erfolg der Marketingstrategie einer Weinmarke sehr wichtig ist, fügt Meyers (86) hinzu, dass das Etikett einer Weinflasche ebenso wichtig ist wie die Qualität des Weins (in der Flasche). Da die Bedeutung des Etiketts bei der Formulierung des Produktplans sehr stark betont wird, wird das vorgeschlagene Unternehmen einladende und ästhetisch gestaltete Etiketten haben, die die “Premium”-Identität des Unternehmens repräsentieren sollen.
Im Einklang mit dem Ziel, traditionelle Weinliebhaber anzusprechen, wird das Design der Weinflasche der herkömmlichen europäischen Weinflasche folgen. Die Flaschen werden 750 ml fassen und mit einem Naturkorken versehen sein. Die Wahl des Naturkorkens passt gut zu den Flaschen im europäischen Stil, denn die europäische Tradition bevorzugt ebenfalls die Wahl von Naturkorken, da diese die Romantik und die raffinierten Eigenschaften ergänzen. Neben dem Korken wird auch das Design der Flaschenkapseln mit dem Design der Flaschenverpackung harmonieren.
Das letzte Element der Produktstrategie ist die Bevorratung von 12 Weinflaschen in einer Carbonbox, da dies der herkömmliche Verpackungsstandard der meisten Weinkellereien ist.
Da es sich bei dem vorgeschlagenen Unternehmen um ein High-End-Unternehmen handelt, wird auch die Preisstrategie High-End sein. Das Premium-Preismodell ist ein Hinweis auf die von dem Unternehmen verkauften Premium-Produkte. Wie bereits in früheren Abschnitten dieses Papiers erwähnt, werden zwei Premiumprodukte die Produktkategorie des Unternehmens umreißen – Pinot Noir und Cabernet Franc.
Das Preismodell für die beiden Marken gliedert sich in zwei unterschiedliche Bereiche – den Preis für das “erste Etikett” und den Preis für das “zweite Etikett”. Der “Erstetiketten”-Preis für die Marke Pinot Noir wird im Einzelhandel 22 $ und der “Zweitetiketten”-Einzelhandelspreis 15 $ betragen. Der “Erstetiketten”-Preis für Cabernet Franc wird im Einzelhandel 19 $ betragen, während der “Zweitetiketten”-Einzelhandelspreis für dasselbe Produkt 12 $ betragen wird. Das vorgeschlagene Unternehmen leitet diese Preise ab, nachdem es die aktuellen Einzelhandelsverkaufspreise für Premiumweine auf dem Markt bewertet hat.
Untersuchungen zeigen, dass die meisten in der Hudson River Region erzeugten Weine niedrige Preise erzielen, da die Kunden begonnen haben, leichtere und fruchtigere Weinmischungen zu bevorzugen (Boehmer 108). Da es sich bei Vinifera-Weinen um eine komplexe Mischung von Weinen handelt, könnte es etwas schwierig werden, für diese Art von Wein “höhere als normale” Preise zu verlangen.
Da sich der Umsatz des Unternehmens hauptsächlich auf das Verkostungsraumkonzept stützen wird, wäre es auch ratsam, eine realistischere Prognose für die Anzahl der Verkäufe zu erstellen, die das Unternehmen durch die oben genannten Preisprognosen erzielen könnte. Da sich der Geschmack und die Vorlieben der Verbraucher je nach Jahreszeit ändern, besteht dennoch die Möglichkeit, dass das Unternehmen die Preise nach oben anpasst, wenn sich der Geschmack der Verbraucher ändert.
Da dieser Vorschlag den Einfluss der Vertriebskanäle auf die Weinpreise berücksichtigt, wird ein geeigneter Vertriebskanal für das vorgeschlagene Unternehmen bevorzugt. Dies ist der Grund, warum das Unternehmen die Weinverkostungsräume als primäre Verkaufsstrategie wählt, da dies der beste Weg für das Unternehmen ist, seine Produkte direkt an die Kunden zu verkaufen.
Der Verkauf der Produkte an Restaurants und Weinhandlungen in der Stadt erfolgt dagegen zu Großhandelspreisen, die die Gewinnspanne des Unternehmens erheblich verringern. Auch der Verkauf über den Großhandel ist für die Erzeuger mit geringen Gewinnspannen verbunden, da die Preise des Großhandels etwa die Hälfte des Einzelhandelspreises betragen. Eine Direktverkaufsstrategie ist daher vorzuziehen.
Die verschiedenen Hersteller verwenden unterschiedliche Werbestrategien, um ihre Produkte an die Kunden zu verkaufen. Wie Morton (35) feststellt, muss die Wahl der Werbestrategie jedoch auf das Unternehmen und die verkauften Produkte abgestimmt sein. Die bevorzugte Werbestrategie für das Weingeschäft fördert das Ziel der Differenzierung, da das Hauptverkaufsargument des Unternehmens die Premium-Marke ist.
Die Hauptansprechpartner für diese Werbestrategie sind die Endverbraucher und alle Zwischenhändler, die Teil des Vertriebskanals sind. Diese beiden Zielgruppen werden durch die Werbestrategie unterschiedliche Kommunikationsstrategien erhalten.
Die Zielverbraucher sollen dazu gebracht werden, das Weingut (häufiger) zu besuchen, es zu genießen und mehr über die Weinherstellung zu erfahren. Die Werbestrategie für die Vertriebsmittler zielt auf den Aufbau besserer Beziehungen und die Wiederherstellung zuverlässiger Arbeitskontakte ab, die ihre Beziehungen zum Unternehmen verbessern könnten. Das Hauptaugenmerk der Werbestrategie liegt daher auf der Förderung guter öffentlicher Beziehungen zwischen dem Unternehmen und seinen Interessengruppen.
Da das vorgeschlagene Unternehmen einen ausgeklügelten und vielseitigen Werbeplan plant, wird es nicht den gesamten produzierten Wein verkaufen; stattdessen wird es einen Teil der Weine für Werbezwecke verwenden, insbesondere im ersten Jahr, wenn viele Menschen noch keine Erfahrung mit seinen Produkten haben. Im Einzelnen kann das Unternehmen etwa 10 % der Weine in den Verkostungsraum leiten, damit die Kunden eine Probe der verschiedenen von dem Unternehmen produzierten Weine erhalten können.
Das Unternehmen kann etwa 2 % der erzeugten Weine einbehalten, um sie an Mitarbeiter und Investoren des Unternehmens zu verschenken. Das Unternehmen wird außerdem etwa 0,5 % der Weine auf Medienmessen und Verkostungsveranstaltungen verteilen und den gleichen Prozentsatz der Weine für wohltätige Zwecke reservieren. Um die Reichweite der Werbestrategie zu erweitern, kann das Unternehmen der New York Wine and Grape Foundation beitreten. Die Mitgliedschaft in dieser Gruppe dürfte die Werbenetzwerke für das Unternehmen erweitern.
Wie in diesem Papier erwähnt, wird die bevorzugte Vertriebsstrategie für die geplante Weinkellerei der Direktverkauf sein (da dies die einzige Möglichkeit ist, die Produkte zu Einzelhandelspreisen zu verkaufen). Die Weinverkostungsräume werden dem Unternehmen die Möglichkeit bieten, diese Marketingstrategie zu nutzen. Viele Weinkellereien im ganzen Land verkaufen ihre Produkte ebenfalls über diese Art des Direktverkaufs, und viele haben damit Erfolg.
Die zweite Verkaufsstrategie zielt darauf ab, die Produkte an Drittanbieter zu verkaufen, die sich auf den Weinhandel spezialisiert haben. Der Vorteil dieser Art von Verkaufsstrategie ist eine höhere Produktpräsenz auf dem Markt und möglicherweise höhere Gewinnspannen für das Unternehmen. Diese Verkaufsstrategie trägt auch zum Aufbau von Vertriebsnetzen für das Unternehmen bei. Der größte Nachteil dieser Art von Verkaufsstrategie ist die Tatsache, dass sie zeitaufwändig ist, da das Unternehmen seine Einzelhändler konsultieren und deren Konten einzeln betreuen muss.
Die nachstehende Tabelle zeigt eine Fünfjahresprognose für das vorgeschlagene Unternehmen. Die Umsatzprognose des Unternehmens gliedert sich in drei Arten von Verkäufen, nämlich Einzel-, Groß- und Vertriebsverkäufe. Die direkten Verkaufskosten lassen sich in drei Hauptkostenarten unterteilen – Rohstoffe, Arbeit und Verpackung – wie unten dargestellt
Tabelle: Umsatzprognose
Netto-Cashflow ($113.000) ($56.000) $129.800 $229.600 $442.610
Aus der obigen Tabelle geht hervor, dass im ersten Jahr keine Umsätze zu erwarten sind. Der Grund dafür ist, dass das erste Jahr hauptsächlich der Gründung des Unternehmens und dem Aufbau von Geschäftsbeziehungen gewidmet ist. Der Netto-Cashflow für dasselbe Jahr ist ebenfalls “negativ”, da dem Unternehmen zwar einige Kosten, aber keine Umsätze entstehen. Im dritten Jahr und in den Folgejahren sollte das Unternehmen jedoch beginnen, Gewinne zu erwirtschaften.
Die nachstehende Tabelle zeigt, dass zu den wichtigsten Meilensteinen für das vorgeschlagene Unternehmen die Beschaffung von Finanzmitteln, die Sicherung des Standorts, der Kauf von Ausrüstung, die Beschaffung von Vorräten, die Einstellung von Mitarbeitern, die Produktentwicklung, die Eröffnung und die Öffnung der Türen für den Geschäftsbetrieb gehören. Diese Meilensteine heben die wichtigsten Projekte des gesamten Geschäftsplans hervor, da sie festlegen, wie das Unternehmen beginnen wird, bis es der Öffentlichkeit zugänglich gemacht wird. Diese Meilensteine heben auch die wichtigsten Aktivitäten hervor, die im ersten Jahr der Geschäftseröffnung stattfinden werden.
Tabelle: Meilensteine
Management Zusammenfassung
Ein Generaldirektor wird das Managementteam leiten. Unter dieser Position gibt es freie Stellen für den Weinmacher und den Leiter des Verkaufs/Verkostungsraums. Diese Managementstruktur dürfte für die ersten fünf Jahre des Betriebs angemessen sein. Eine Ausweitung würde vom Erfolg des Unternehmens abhängen.
Künftige Positionen, die das Unternehmen besetzen kann, sind u. a. Personalleiter und Marketingleiter. Die Managementstruktur wird daher schlank sein, da das Unternehmen nur einige wenige Mitarbeiter einstellen wird, die für den Start des Unternehmens erforderlich sind. Zum jetzigen Zeitpunkt ist es schwierig, die Anzahl der Mitarbeiter zu schätzen, die jeder Manager benötigt, aber zu Beginn des Unternehmens sollte jeder Manager etwa fünf Mitarbeiter haben.
Finanzielle Planung
Die Hauptfinanzierungsquelle wird ein Darlehen sein. Mit dem erhaltenen Geld sollten der Bau der Weinkellerei und der Kauf von Ausrüstungen und Betriebsmitteln finanziert werden können, die das Unternehmen zur Aufnahme seiner Tätigkeit benötigt. Aus derselben Finanzierungsquelle sollte das Unternehmen in der Lage sein, die Betriebskosten für das erste und zweite Jahr zu decken. Allerdings sollte das Unternehmen einen bestimmten Betrag an jährlichen Betriebskosten aufwenden, wie im Folgenden dargestellt wird
Das Unternehmen sollte in der Lage sein, im dritten Betriebsjahr Gewinne zu erzielen. Auf der Grundlage des oben definierten Netto-Cashflows sollte das Unternehmen bis zum fünften Jahr, in dem es die Gewinnschwelle erreicht, weiterhin Gewinne erwirtschaften. Daher sollte das Unternehmen im fünften Jahr das gesamte Geld zurückerhalten haben, das es für den Kauf von Ausrüstung und andere Ausgaben verwendet hat.
Eine Sensitivitätsanalyse zur Erläuterung der Faktoren, die den Finanzplan am ehesten verändern würden, hat gezeigt, dass die Flaschenpreise die größte Auswirkung auf den Finanzplan haben (einschließlich der Flaschenpreise, der Kapitalkosten, der Abschreibungen, des Erfolgs der Marketingstrategie und der Betriebskosten).
Die Betriebskosten standen bei der Sensitivitätsanalyse an zweiter Stelle. Aufgrund dieser Ergebnisse wird das Unternehmen genau darauf achten, dass es die Betriebskosten und die Abweichungen bei den Flaschenpreisen in den Griff bekommt.
Wie in diesem Papier dargelegt, wird sich das geplante Unternehmen über einen Kredit finanzieren. Zusätzliche Mittel werden jedoch aus persönlichen Ersparnissen und von Freunden stammen, um die Finanzierungslücke zu schließen, die durch das Defizit bei den geplanten Investitionen entstanden ist. In der folgenden Tabelle werden die Einzelheiten der Anschubfinanzierung erläutert, indem das gesamte für das Unternehmen vorgesehene Kapital und die Verbindlichkeiten angegeben werden
Tabelle: Start-up-Finanzierung
Die nachstehende Tabelle mit den voraussichtlichen Gewinnen und Verlusten zeigt, dass das vorgeschlagene Unternehmen erst im fünften Jahr einen Gewinn erwirtschaften wird. Diese Schätzung ist jedoch nur ein Indikator für die Geschäftstätigkeit des Unternehmens und nicht unbedingt das, was tatsächlich eintreten wird. Dennoch gehen wir davon aus, dass das Unternehmen im vierten und fünften Betriebsjahr Gewinne erzielen wird. Die Fünfjahresprojektionen der Gewinn- und Verlustrechnung sehen wie folgt aus
Tabelle: Gewinn und Verlust
$199,300
($119,300)
$600
Durch die obige Gewinn- und Verlustrechnung sollte das Unternehmen am Ende profitabel sein, da die Betriebskosten sinken und die Einnahmen steigen.
Zitierte Werke
Boehmer, Alan. Knack Wine Basics: A Complete Illustrated Guide to Understanding, Selecting and Enjoying Wine, New York, US: Globe Pequot, 2009. Drucken.
Hein, Kenneth. “Gallo wendet ein neues Blatt für eine seiner Top-Marken”. Brandweek 49.41 (2008): 12-12. Drucken.
Marketing lernen 2013, Der Marketing-Mix. Web.
Meyers, Herbert. The Visionary Package, London, UK: Palgrave Macmillan, 2004. Drucken.
Morton, Karen. “Implementing Evidence-Based Health Promotion Strategies”. Nursing Standard 27.33 (2013): 35-42. Drucken.
Resnick, Evelyne. Weinmarken: Success Strategies for New Markets, New Consumers and New Trends, New York, US: Palgrave Macmillan, 2008. Drucken.
Smith, David. Das Geschäft mit dem Wein: A Global Perspective, Kopenhagen: Copenhagen Business School Press DK, 2008. Drucken.
Soares, Eric. Promotional Feats: The Role of Planned Events in the Marketing Communications Mix, London, UK: Greenwood Publishing Group, 1991. Drucken.