Was ist Strategie: Fallstudie Pandora
Der Radiosender Pandora, Verizon und AT&T verfolgen unterschiedliche Strategien. Der Radiosender Pandora nutzt ein Musikgenomprojekt, um sich bei den Verbrauchern zu vermarkten (Ringnes). Auf diese Weise muss er sich einen Wettbewerbsvorteil auf einem Markt verschaffen, auf dem es Konkurrenten wie Microsoft und Spotify gibt. Der Radiosender Pandora wendet die Strategie der kombinierten Methoden an. Er hat Millionen von kostenlosen Nutzern, steht aber vor der Herausforderung, diese in Abonnenten zu verwandeln. Die monatliche Gebühr der Abonnenten stellt eine wichtige Einnahmequelle für das Unternehmen dar. Ein großer Teil der Einnahmen des Radiosenders Pandora stammt aus der Werbung, daher die Strategie der kombinierten Methode.
Während sich der Radiosender Pandora auf Internetradiodienste konzentriert, legt Verizon den Schwerpunkt auf hochauflösende Fernsehdienste. Das Modell von Verizon, das auf monatlichen Abonnements basiert, verfolgt die Strategie der werbefreien Unterhaltung und der monatlichen Gebühren durch die Verbraucher. AT&T stützt sein Geschäftsmodell auf IP-basierte Kommunikationsdienste. AT&T verfügt über ein ausgedehntes Breitbandnetz, das eine internationale Abdeckung ermöglicht, und ist ein wichtiger Mobilfunkanbieter in den USA. Mit anderen Worten: Das Unternehmen bietet seine Dienste für drei Hauptbildschirme an, nämlich für PCs, Fernseher und mobile Geräte. Das Unternehmen verfolgt die Strategie der monatlichen Gebühren für die Verbraucher.
Die Unterschiede in den Geschäftsstrategien der Radiosender Verizon, AT&T und Pandora zeigen, dass die Unternehmen ihre Zielkunden definieren und nach den besten Methoden suchen müssen, um sich einen Marktanteil zu sichern. Die Unterschiede zeigen, dass die jeweiligen Unternehmen versuchen, ihre Angebote von denen anderer Unternehmen zu unterscheiden. Dabei können die Kunden bei ihren Loyalitätsentscheidungen unterschiedliche Nutzenelemente in Betracht ziehen.
Die oben genannten Unterschiede sind wichtig für den Versuch, den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens auszubauen, da sie Möglichkeiten für Partnerschaften schaffen. Hier kann ein Partnerunternehmen wie Pandora von den Synergien profitieren, die jedes Unternehmen besitzt. Nach Thompson et al. kann ein Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil nur auf der Grundlage einzigartiger Ressourcen und Fähigkeiten aufbauen, die die Notwendigkeit eines exklusiven Geschäftsmodells unterstreichen (4). Mit anderen Worten: Für den Radiosender Pandora ergeben sich aus den oben genannten Unterschieden strategische Punkte, die als Wachstumschancen für das Unternehmen dienen.
Der Erfolg der drei Unternehmen bei der Schaffung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils hängt davon ab, ob sie in der Lage sind, die Konsistenz ihrer Strategien und Versorgungsleistungen für die Kunden zu wahren (Thompson et al. 14).
Eine Strategie mit kombinierten Methoden bietet mehr Möglichkeiten, die Bedürfnisse der Verbraucher zu befriedigen und gleichzeitig die Einnahmeströme zu erhöhen. Es ist wahrscheinlicher, dass der Radiosender Pandora einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil hat, wenn er die Stärken von Verizon und AT&T nutzt, nachdem er mit ihnen eine Partnerschaft eingegangen ist. AT&T hat zum Beispiel eine wettbewerbsfähige Preisstrategie. Eine Partnerschaft zwischen dem Radiosender Pandora und AT&T ermöglicht es Pandora daher, seine Dienste zu wesentlich niedrigeren Kosten anzubieten und so die Zahl seiner Abonnenten zu erhöhen. Eine Partnerschaft mit Verizon ebnet auch den Weg dafür, dass die Dienste von Pandora über die Home-Entertainment-Systeme des Unternehmens genutzt werden können.
Auftrag, Vision, Ziele und Strategie
Die Visions- und Missionserklärungen einer Organisation spiegeln ihre Business-Excellence-Strategien wider. Eine Visionserklärung enthält die Information, dass die Strategie ohne den effizienten Einsatz kritischer Ressourcen wie Mitarbeiter und Technologie möglicherweise nicht erreicht werden kann. In der Missionserklärung werden die Aktivitäten festgehalten, die zur Verwirklichung der Strategie und damit der Vision einer Organisation durchgeführt werden sollen. Die beiden Erklärungen sind daher für die Führungskräfte wertvoll, da sie die gewünschten Ergebnisse festlegen. Sie geben den Managern der Organisation eine Anleitung, wie sie das angestrebte Ergebnis erreichen können. Die Anteilseigner erfahren aus den Aussagen zu Mission und Vision den Zweck einer Organisation.
Ein Leitbild beschreibt, was eine Organisation derzeit tut. Es beschreibt also die aktuellen kurzfristigen Ziele und Zielsetzungen. Ein Leitbild beeinflusst die Vision einer Organisation, da es aufzeigt, was die eingesetzte Strategie tun sollte, um einem Unternehmen zum Erfolg zu verhelfen, einschließlich der Mechanismen zur Erreichung der gewünschten Position. Das Visionsstatement enthält Informationen über die gewünschten zukünftigen Ziele eines Unternehmens. Im Gegensatz dazu enthält eine Visionsaussage eine anschauliche Beschreibung, die ein Bild der mittel- oder langfristigen Ziele einer Organisation zeichnet. Beide Aussagen sollen jedoch alle Interessengruppen, einschließlich der Mitarbeiter, Aktionäre und des Managements, inspirieren und motivieren.
Eine gute Mission oder Vision sollte funktional und verbraucherorientiert sein. Sie sollte sich auch auf Werte und Themen wie Technologie, Mitarbeiter und die strategische Positionierung eines Unternehmens in Übereinstimmung mit seinen finanziellen Zielen konzentrieren. Die Anatomie eines guten Leitbildes zeigt, dass ein Unternehmen seine Strategien zur Steigerung der Unternehmensleistung und seine Mitarbeiter einsetzt, um den Wert seiner Tätigkeit in seiner Branche zu steigern. Missions- und Visionserklärungen sollten prägnant, verständlich und konzeptionell sein.
Ein Beispiel für ein sehr starkes Leitbild für Unternehmen X ist: “Wir sind ein leistungsorientiertes Unternehmen, das die Neuartigkeit und die Einbeziehung von Mitarbeitern und Stakeholdern nutzt, um den gegenwärtigen und zukünftigen Strombedarf zu decken.” Dieses Leitbild ist stark, weil es nicht nur die voraussichtliche künftige Position von Unternehmen X angibt, sondern auch aufzeigt, wie dieses Ziel durch den wirksamen Einsatz seiner Business-Excellence-Strategien erreicht werden kann.
Die starke Vision von Unternehmen X lautet: “Wir sind bestrebt, als Quelle für die Stromversorgung unseres Landes zu fungieren, um das anhaltende Wirtschaftswachstum und die Nachhaltigkeit seiner Industrien und Humanressourcen zu fördern.” Diese Vision spiegelt die Strategie der Nutzung von Energieressourcen als Mechanismus zur Erreichung des wirtschaftlichen Wohlstands eines Landes wider. Sie enthält alle wesentlichen Elemente einer guten Vision, wie oben erörtert.
Ein schwaches Leitbild für Unternehmen Y könnte lauten: “Wir streben danach, eine globale Marke zu sein, die sich auf Kinder konzentriert. Verglichen mit dem obigen Leitbild ist hier nicht klar, was die Marke beinhaltet und/oder welche Strategien sie anwendet, um die erwartete globale Stellung zu erreichen. Eine schwache Vision könnte lauten: “Eine erstklassige Marke in der Branche zu sein”. Verglichen mit der vorhergehenden Aussage lässt diese Vision viele interessierte Partner unzufrieden zurück, da sie nicht nur die erwarteten Perspektiven des Unternehmens nicht verdeutlicht, sondern auch die Rolle der Mitarbeiter und Kunden bei der Erreichung der zukünftigen Position nicht würdigt.
Bewertung des externen Umfelds eines Unternehmens
Das 5-Faktoren-Modell von Porter kann helfen, die intrinsischen und extrinsischen Faktoren der Branche zu ermitteln. Im Luftfahrtsektor der VAE beispielsweise ist die Bedrohung durch neue Marktteilnehmer aufgrund von Patenten und Rechten gering. Folglich genießt die nationale Fluggesellschaft Emirates Airlines viele staatliche Vorteile, einschließlich Finanzierung und Schutz (Stuhlfaut und Yoo 84). Staatliche Eingriffe, wie die Bereitstellung von verbilligtem Treibstoff und die Abschaffung von Abgaben, tragen zum Erfolg von Emirates Airlines bei (“Emirates’ Response” 1).
Die Macht der Abnehmer ist schwach. Boeing und Airbus sind die wichtigsten Anbieter, die in einem intensiven Wettbewerb stehen, wobei die Wahrscheinlichkeit einer vertikalen Integration gering ist. Die Substitutionsmöglichkeiten für Flugreisen sind ebenfalls gering, unter anderem aufgrund der zurückgelegten Entfernung und der Tatsache, dass Flugreisen in den VAE als Symbol für Entwicklung gelten. Die Wettbewerbssituation begünstigt Emirates Airlines (Wafik et al. 3). Hier können einige Fluggesellschaften große Verluste erleiden, wenn sie ihre Betriebskosten nicht effizient verwalten.
Die Anwendung des 5-Force-Modells in der Luftfahrtindustrie der VAE wirft in der Tat Probleme auf. Das Modell zielt darauf ab, eine wettbewerbsfähige Struktur für eine Organisation zu schaffen. Bei Emirates Airlines herrscht jedoch Protektionismus, der das freie Funktionieren der operativen Dynamik des Sektors behindert (“Emirates’ Response” 70). Während beispielsweise die Preise ein wichtiger Faktor sind, der zur Gestaltung des Wettbewerbs beiträgt, indem er den Kunden im Vergleich zu den billigeren Fly Dubai-Flügen höhere Preise abverlangt, sorgt der Protektionismus von Emirates Airlines dafür, dass das Unternehmen in den Vereinigten Arabischen Emiraten marktbeherrschend bleibt, ganz im Gegensatz zu dem, was das 5-Force-Modell zeigen würde.
Da die Preise je nach dem vorherrschenden Betriebsumfeld variieren, kann die Anwendung des 5-Force-Modells je nach dem Zeitpunkt, zu dem es für die Analyse angewendet wurde, zu unterschiedlichen Ergebnissen führen. Mit anderen Worten: Der strategische Vorteil und der Protektionismus von Emirates Airlines machen es schwierig, die Wettbewerbsstruktur des Unternehmens allein mit dem 5-Force-Ansatz zu analysieren.
Auf nationaler Ebene ermöglicht der Protektionismus Emirates Airlines, sich im Vergleich zu ihren Konkurrenten weniger politischen Herausforderungen zu stellen. So kann das Unternehmen beispielsweise Richtlinien festlegen, die einheitlich mit den geltenden gesetzlichen Geschäftsrichtlinien übereinstimmen. Auf internationaler Ebene können die Länder unterschiedliche Strategien, Regeln und Vorschriften haben. Da es auf dem internationalen Markt jedoch keinen Protektionismus gibt, stehen alle Fluggesellschaften in gleichem Maße im Wettbewerb, wobei die Servicequalität und die Preisgestaltung die wichtigsten Faktoren sind, die ihre Wettbewerbsfähigkeit bestimmen.
Gegenwärtig fliegen verschiedene Fluggesellschaften in den VAE arabische Länder an, die politisch und folglich wirtschaftlich instabil sind, wie z. B. Jemen. Diese Situation hat zu einer Verschiebung der Flugpläne geführt. Eine intensive Analyse der wirtschaftlichen und sicherheitspolitischen Lage aller Zielorte ist erforderlich, um die Rentabilität und die Sicherheit der Flugzeuge und der Menschen an Bord zu gewährleisten. Diese Situation führt manchmal zu Flugverspätungen. Die Tätigkeit in einer Region mit politischer Instabilität kann daher die Kosten für die Geschäftstätigkeit erhöhen.
Soziale Faktoren prägen die Markttrends in der Luftfahrtindustrie der VAE. Solche Faktoren beeinflussen die Kaufoptionen der Zielgruppe. In der Luftfahrtbranche haben das Internet und Mobiltelefonanwendungen dazu beigetragen, die Kaufprozesse der Kunden zu verbessern. Die Fluggesellschaften der VAE haben daher die Möglichkeit, mobile und internetfähige Anwendungen einzusetzen, um Flugreisen als eine soziale Aktivität darzustellen, die keine lästigen und bürokratischen Prozesse bei der Buchung erfordert.
In der Luftfahrtindustrie ist die Technologie ein wichtiger Faktor, der die Erbringung von Dienstleistungen ermöglicht und Lösungen für andere Herausforderungen bietet, die zu hohen Betriebskosten führen. Praktisch alle in den VAE ansässigen Fluggesellschaften nutzen das Internet zur Erledigung von Aufgaben wie Buchungen und Kontrollen. Die Schwankungen der Ölpreise sind eine große Herausforderung, die zu Veränderungen bei den variablen Kosten führt. Die Technologie bietet eine wichtige Plattform zur Bewältigung dieser Herausforderung. Beispielsweise können die Fluggesellschaften der VAE ihre Flugzeuge mit einer Polymerbeschichtung auf Nanotechnologiebasis lackieren, um den Reibungswiderstand zu verringern. Mit dieser Strategie lässt sich der Treibstoffverbrauch senken. Technologie ist ein Faktor, der den Betrieb aller Fluggesellschaften in den VAE gleichermaßen beeinflusst.
Was die Umweltfaktoren anbelangt, so sind die finanziellen Rahmenbedingungen der VAE-Luftfahrtindustrie durch schnell schwankende Preise gekennzeichnet. So schränken beispielsweise die steigenden Treibstoffkosten die Gewinnmargen ein, in die die Fluggesellschaften investieren können, um Wachstum und CSR-Agenden zu erreichen. Obwohl die VAE eine relativ stabile Wirtschaft haben, ist das Spielfeld nicht geebnet, da Emirates Airlines in hohem Maße von der Regierung finanziert wird. Dennoch stellen die wirtschaftlichen Instabilitäten in einigen Zielgebieten der Fluggesellschaft alle in den VAE ansässigen Fluggesellschaften vor ökologische Herausforderungen.
Alle Akteure in der Luftverkehrsbranche der VAE müssen die geltenden Vorschriften, Tarife und Arbeitsgesetze einhalten. In der Luftverkehrsbranche ist die Geschäftstätigkeit einer Organisation mit verschiedenen rechtlichen Faktoren konfrontiert. Diese vielfältigen und manchmal widersprüchlichen Kräfte bestimmen, wie die Akteure der VAE-Luftfahrtindustrie ihre Geschäftsaktivitäten durchführen.
Die Probleme, die mit der Anwendung des 5-Kräfte-Modells verbunden sind, werden also durch die Verwendung des PESTEL-Rahmens beseitigt. Eine Fluggesellschaft in den VAE kann sich nur dann einen Wettbewerbsvorteil verschaffen, wenn sie mit ihren Strategien auf die politischen, ökologischen, sozialen, technologischen und rechtlichen Faktoren reagiert, die ihre Tätigkeit beeinflussen.
Bewertung der Ressourcenkapazitäten und der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens
Nach Stuhlfaut und Yoo hängt der Erfolg eines Unternehmens von seiner Effektivität bei der strategischen Entscheidungsfindung ab, insbesondere von seiner Fähigkeit, Ressourcen zu erschließen und/oder sie mit seinem Auftrag und seiner Vision in Einklang zu bringen (82). Die Theorie der Ressourcenbasis besagt, dass ein Unternehmen, das über wertvolle, seltene und nicht substituierbare Ressourcen verfügt, bessere Chancen hat, seine Wettbewerbsvorteile auf einem bestimmten Markt zu verwirklichen und aufrechtzuerhalten.
Als MBA-Student mit anderen Studenten zu konkurrieren, kann man sich wie ein Unternehmen vorstellen, das auf einem wettbewerbsorientierten Markt tätig ist. Daher umfassen meine Fähigkeiten innere Ressourcen, die als Quellen für meinen Wettbewerbsvorteil dienen, der mit meiner überlegenen Leistung verbunden ist. Mein Wissen, meine Kompetenz, meine Erfahrung und mein Forschungshintergrund sind entscheidende Ressourcen, die meinen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil ausmachen.
Ressourcen, die ein Unternehmen besitzt und kontrolliert, sind notwendige Wettbewerbsvorteile. Während ein Unternehmen über eine Ressource wie einen Tankwagen verfügen kann, habe ich unbegrenzten Zugang zu einer Vielzahl von Büchern und PCs. Außerdem habe ich uneingeschränkten Zugang zu verschiedenen akademischen Online-Websites. Diese Websites enthalten aktuelle Forschungsartikel, Zeitschriften und Bücher, die für mein Fachgebiet von großer Bedeutung sind. Mein fundiertes Hintergrundwissen im Bereich der Forschungsmethoden und meine Erfahrung im Umgang mit Computeranwendungen gewährleisten, dass ich stets über einen Wettbewerbsvorteil verfüge, wenn es um den Zugang zu aktuellen Informationen zu meinem Fachgebiet geht.
Birger Wernerfelt entwickelte den ressourcenbasierten Rahmen, nämlich VRIN (Stuhlfaut und Yoo 83). Der VRIN-Ansatz (Value, Rareness, Imitability, Non-Substitutability) hilft bei der Identifizierung der Merkmale der Ressourcen und Fähigkeiten einer Organisation. Der Zugang zu aktualisierten Büchern und akademischen Online-Seiten bringt Ressourcen mit sich, die einen Wert für den Markt darstellen (Klassenzimmer). Diese Ressourcen sind jedoch nicht selten. Sie sind auch für meine Konkurrenten (andere Studenten) zugänglich, die für Abonnements bezahlen und unbegrenzten Zugang zu ihnen haben können.
In Anbetracht der Tatsache, dass keine zwei Personen das gleiche Fachwissen und den gleichen Wissensstand haben können, was von den einzigartigen Fähigkeiten abhängt, Informationen zu verstehen und zu kritisieren, bringen mein starker Hintergrund und mein Fachwissen in der Forschung Fähigkeiten mit sich, die nur in geringem Maße imitierbar sind. Auch die Tatsache, dass andere Studenten nicht das gleiche Maß an Beherrschung und Kritik von Informationen haben können, bedeutet, dass dieses Element nicht austauschbar ist. Es handelt sich also nicht nur um eine Fähigkeit, sondern auch um eine ideale immaterielle Ressource, die mir einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil verschafft.
Zitierte Werke
“Emirates’ Antwort auf Behauptungen über staatliche Fluggesellschaften in Katar und den Vereinigten Arabischen Emiraten”. Emirates. 2015. Web.
Ringnes, Isabelle. “Pandora Media Case Study”. Pandora, 2013. Web.
Stuhlfaut, Mark, und Yun Yoo. “Instrument zur Bewertung von Werbekonzepten: Desirable Characteristics as Viewed by Creative Practitioners”. Journal of Marketing Communications, Bd. 19, Nr. 2, 2013, S. 81-97.
Thompson, Arthur, et al. Crafting and Executing Strategy: The Quest for Competitive Advantage. Concepts and Cases. 21st ed., McGraw-Hill, 2018.
Wafik, Ghada, et al. “Airline Passenger Travel Cycle, Satisfaction and Loyalty: A Comparison of EgyptAir and Emirates Airline.” International Journal of Hospitality & Tourism Systems, vol. 10, no. 1, 2017, pp. 1-12.