Einführung
Effizientes Projektmanagement ist das Lebenselixier der modernen Marktwirtschaft und ein wesentliches Merkmal für das Funktionieren von Organisationen. Aus der Sicht des Managements stellt das Projektmanagement einen Rahmen dar, innerhalb dessen interne und externe Geschäftsinteraktionen stattfinden. Dieser Rahmen ermöglicht es, ein Projekt als eine multivariate Einheit zu behandeln, die in drei Dimensionen gleichzeitig funktioniert: Zeit, Kosten und Leistung (Camillieri 2012). In einem grundlegenderen Sinne ist Projektmanagement die Verwirklichung von Geschäfts- und Kundenzielen im Hinblick auf ihre Kern- und Nebenelemente. Daraus folgt, dass Manager die Projektergebnisse im Hinblick auf ihre Risiken und Zielkonflikte vollständig verstehen müssen, um sicherzustellen, dass die Nutzung der Unternehmensressourcen keine Effizienztäler aufweist (Camillieri 2012). Neben der vollständigen Untersuchung eines Projekts müssen die Projektmanager des 21. Jahrhunderts harmonische Beziehungen zu ihren Teams und Stakeholdern aufbauen, indem sie zu Coaches, Führungskräften, Entscheidungsträgern und Vermittlern werden.
Ziel dieses Beitrags ist es, einen neuen Plan für ein Projekt vorzuschlagen, das im April 2017 in der Brin’s Oxygen Company (BOC) Group plc (nachfolgend BOC) umgesetzt wurde. In dem Beitrag werden die Schlüsselelemente des Projekts beschrieben, die für die Einführung eines neuen Betriebsmodells in anderen Niederlassungen des Unternehmens genutzt werden können.
Organisatorisches Umfeld
Einführung
Effizientes Projektmanagement ist das Lebenselixier der modernen Marktwirtschaft und ein wesentliches Merkmal für das Funktionieren von Organisationen. Aus der Sicht des Managements stellt das Projektmanagement einen Rahmen dar, innerhalb dessen interne und externe Geschäftsinteraktionen stattfinden. Dieser Rahmen ermöglicht es, ein Projekt als eine multivariate Einheit zu behandeln, die in drei Dimensionen gleichzeitig funktioniert: Zeit, Kosten und Leistung (Camillieri 2012). In einem grundlegenderen Sinne ist Projektmanagement die Verwirklichung von Geschäfts- und Kundenzielen im Hinblick auf ihre Kern- und Nebenelemente. Daraus folgt, dass Manager die Projektergebnisse im Hinblick auf ihre Risiken und Zielkonflikte vollständig verstehen müssen, um sicherzustellen, dass die Nutzung der Unternehmensressourcen keine Effizienztäler aufweist (Camillieri 2012). Neben der vollständigen Untersuchung eines Projekts müssen die Projektmanager des 21. Jahrhunderts harmonische Beziehungen zu ihren Teams und Stakeholdern aufbauen, indem sie zu Coaches, Führungskräften, Entscheidungsträgern und Vermittlern werden.
Ziel dieses Beitrags ist es, einen neuen Plan für ein Projekt vorzuschlagen, das im April 2017 in der Brin’s Oxygen Company (BOC) Group plc (nachfolgend BOC) umgesetzt wurde. In dem Beitrag werden die Schlüsselelemente des Projekts beschrieben, die für die Einführung eines neuen Betriebsmodells in anderen Niederlassungen des Unternehmens genutzt werden können.
Organisatorisches Umfeld
BOC ist Teil der Linde Group, einem weltweit tätigen Hersteller und Händler von Chemikalien und chemischer Ausrüstung (BOC n.d.). Das Unternehmen ist nicht nur ein multinationaler Anbieter von Flüssiggasen, sondern hat sich auch auf die Entwicklung innovativer Lösungen in den Bereichen Stahlerzeugung, chemische Verarbeitung, Abwassermanagement, Lebensmittelverarbeitung, Raffination und Maschinenbau spezialisiert (BOC o.J.). BOC legt in allen seinen Verantwortungsbereichen großen Wert auf Sicherheit und soziale Verantwortung des Unternehmens. Daher ist das Unternehmen bestrebt, die Dienstleistungen für seine Kunden zu verbessern und gleichzeitig die Nachhaltigkeitsrisiken zu minimieren.
Projektumgebung
Der Student arbeitet als Verkaufsleiter in dem Unternehmen; das zur Diskussion stehende Projekt bezieht sich daher auf den Übergang zu einem neuen Betriebsmodell für den Einzelhandel. Die Umstellung erfolgte bereits in mehreren australischen Gas & Gear-Geschäften von BOC. Die Geschäfte befinden sich in ganz Australien, Großbritannien und Irland. Jeder Standort bietet den Kunden des Unternehmens eine breite Palette von Gas- und gasbezogenen Ausrüstungen, Werkzeugen, Sicherheitsprodukten, Schweißgeräten und Verbrauchsmaterialien (BOC n.d.b). Um die Robustheit des BOC-Angebots zu gewährleisten und das Geschäftsmodell im Hinblick auf seine wirtschaftliche Nachhaltigkeit zu verbessern, wurden mehrere Gas & Gear-Geschäfte umgestaltet. Das Umfeld des Projekts war auf das Streben nach ertragsorientiertem Wachstum ausgerichtet. Die Umsätze der Geschäfte wurden als finanzielle Leistungsindikatoren zur Messung des Projekterfolgs herangezogen. Das Projekt orientierte sich an den Kernprinzipien der wertorientierten Unternehmensstrategie der Linde Group im Allgemeinen und der effizienzsteigernden Managementphilosophie von BOC im Besonderen (The Linde Group 2016).
Ziele des Projekts
Das Hauptziel des Projekts Lighthouse war die Umstellung des Vertriebskanals Gas & Gear auf das neue Dienstleistungsmodell. Auf diese Weise wollte das Unternehmen die Betriebskosten im Einzelhandel senken und gleichzeitig wettbewerbsfähig bleiben. Mit dem Projekt sollte eine Gewinnsteigerung erreicht werden, die zur Finanzierung des laufenden Betriebs und der Expansionsbestrebungen erforderlich war. Das neue Vertriebsmodell setzte die Senkung der Personalkosten voraus, die einen der größten Ausgabenposten darstellten. Mit dem Projekt sollten die traditionellen Gas & Gear-Verkaufsstellen umgestaltet werden, indem ihr Personalbestand auf einen einzigen Mitarbeiter pro Geschäft reduziert wurde. Zu diesem Zweck musste ein traditionelles Personalszenario überprüft werden. Darüber hinaus musste auch die Lagerhaltungskomponente des Modells überarbeitet werden.
Die Durchführung des ursprünglichen Projekts war von Terminüberschreitungen und Budgetüberschreitungen begleitet. Neben den unerwarteten Kosten führte die Nichtberücksichtigung von externen Effekten und Risiken zu einer Verringerung der Kundenzufriedenheit und zur Kündigung mehrerer Lieferantenverträge, da die Sortimente nicht auf dem bisherigen Niveau gehalten werden konnten. Obwohl die Durchführung des Projekts mit finanziellen Vorteilen verbunden war, musste sichergestellt werden, dass die Effizienz der Einzelhandelsgeschäfte des Unternehmens während der Einführung des Modells in anderen Geschäften nicht beeinträchtigt wurde.
Das Projekt wurde umgestaltet, um in Zukunft eine bessere Leistung zu gewährleisten. Das neue Projekt erhielt den Namen Lighthouse. Die Bedeutung des Projekts für das Unternehmen wird durch einen aktuellen Finanzbericht des Unternehmens unterstrichen, aus dem hervorgeht, dass sich die festen monatlichen Barvergütungen, Leistungen und Pensionsverpflichtungen zusammen mit den Betriebskosten im Jahr 2016 auf 29 Mio. USD beliefen (The Linde Group 2016). Daraus folgt, dass das Unternehmen seine Betriebskosten erheblich senken kann, wenn es das Projekt Lighthouse in mehr als einer Niederlassung umsetzt. Das Projekt ist auch für die beteiligten Filialleiter von großer Bedeutung, da sie ihre Ansätze zur Bestandskontrolle und Filialorganisation überdenken müssen. Darüber hinaus können mit dem neuen Modell für den Ladenbetrieb die Kundenerfahrungswerte verbessert werden.
Umfang Erklärung
Das Projekt Lighthouse zielt darauf ab, das Servicemodell der Einzelhandelsgeschäfte des Unternehmens neu zu gestalten und einen kosteneffizienten Ansatz für die Personalbesetzung umzusetzen. Als Unternehmen, das mit einem begrenzten Budget arbeitet, steht BOC vor der Herausforderung, sein Betriebsmodell zu rationalisieren, um Kostenüberschreitungen zu reduzieren und die Wettbewerbsfähigkeit seines Geschäftsangebots zu verbessern. Die Umsetzung des Projekts wird es dem Unternehmen ermöglichen, seine Ressourcen besser zu nutzen und gleichzeitig sicherzustellen, dass alle Gas & Gear-Verkaufsstellen ihren Verpflichtungen nachkommen. Durch die Senkung der Personalkosten wird es insbesondere möglich sein, die variablen Kosten von BOC zu senken, wodurch die operative Hebelwirkung verbessert und das Prognoserisiko verringert wird. Durch die Verringerung des Prognoserisikos wird eine große Fehlerspanne in den Cashflow-Prognosen beseitigt (Warren, Reeve & Duchac 2016).
Die folgenden Aktivitäten fallen unter das Projekt Lighthouse: Planung, Konzeption, Aufbau und Umsetzung des neuen Dienstleistungsmodells für Gas & Gear-Geschäfte. Das Projekt umfasst die Neukonfiguration der Filialen in Australien und deren Bestandsverwaltungskonzepte. Um sicherzustellen, dass der lokale Service nicht durch die Straffung des Personalbestands beeinträchtigt wird, werden alle Gas & Gear-Geschäfte in die folgenden Kategorien eingeteilt: Full Delivery (12), Local Delivery (30), Collect (15) und Depot (6). Jede Kategorie von Verkaufsstellen wird über unterschiedliche Sortimente und Serviceangebote verfügen.
Das Projekt Lighthouse wurde als Kostenmanagement-Initiative entwickelt. Die Initiative spiegelt die geschäftliche Notwendigkeit wider, die Effektivität des Kostenmanagements im Unternehmen zu erhöhen. Dieser geschäftliche Bedarf ist mit den folgenden übergeordneten Prioritäten verbunden:
Das Projekt wird alle Aspekte des Personalkostenmanagements in Bezug auf die Gas- und Zahnradverkaufsstellen umfassen. Dazu gehören die Entwicklung von Änderungen am Betriebsmodell, die Planung der Kostensenkungsinitiative und die Durchführung des Projekts. Das Projekt setzt auch die Entwicklung von Schulungshandbüchern und -materialien voraus, die erforderlich sind, um sicherzustellen, dass der tägliche Betrieb der Verkaufsstellen nicht durch die Änderungen beeinträchtigt wird. Nicht im Projektumfang enthalten sind die laufende Pflege der OEM-Beziehung, die wirtschaftliche Nachhaltigkeit des Personalbestands in den Lagern und die Straffung des Lagersortiments.
Mit dem Projekt soll ein wichtiges Ziel erreicht werden: die Senkung der Personalkosten. Daher ist es von größter Bedeutung, das vorhandene Fachwissen in allen Phasen der Veränderungsinitiative zu nutzen (Wilson 2014). Die alternative Personalmaßnahme wird von einem Abteilungsleiter umgesetzt, ohne auf externe Ressourcen zurückzugreifen. Der Projektleiter stellt sicher, dass alle Beiträge der Beteiligten in die Projektplanung einfließen.
Es gibt mehrere Ergebnisse, die das Projekt Lighthouse am Ende seines Lebenszyklus erreichen soll. Wenn einer oder mehrere dieser Ergebnisse nicht erreicht werden, kann das Projekt nicht erfolgreich abgeschlossen werden. Der Projektleiter ist für die Erstellung der folgenden Ergebnisse verantwortlich:
Der Projektleiter hat mehrere Abnahmekriterien festgelegt, die im Rahmen des Projekts erfüllt werden sollten. Anhand dieser Kriterien lässt sich der erfolgreiche Abschluss des Projekts beurteilen. Die quantitativen und qualitativen Kriterien werden Unsicherheiten bezüglich der Projekterwartungen für alle Beteiligten beseitigen. Die folgenden Akzeptanzkriterien werden für das Projekt Lighthouse verwendet:
Der Projektleiter hat für das Leuchtturmprojekt eine Reihe von Beschränkungen festgelegt. Um sicherzustellen, dass das Projekt keine Verzögerungen im Zeitplan und keine Budgetüberschreitungen mit sich bringt, werden in allen Phasen des Lebenszyklus Überlegungen und Anpassungen in Bezug auf diese Beschränkungen vorgenommen. Darüber hinaus wird allen relevanten Interessengruppen eine Liste der Einschränkungen zur Verfügung gestellt, um sicherzustellen, dass ihre hohe Flexibilität den erfolgreichen Abschluss des Projekts erleichtert. Der Projektleiter hat die folgenden Sachzwänge ermittelt:
Der Projektleiter hat die Annahmen für das Projekt dargelegt. In Anbetracht der Tatsache, dass der Grad der Unsicherheit äußerst gering ist, ist das mit jeder dieser Annahmen verbundene Risiko vernachlässigbar. Nichtsdestotrotz muss während des Projektplanungszyklus sichergestellt werden, dass alle relevanten Interessengruppen aktive Schritte zur Minderung dieser Risiken unternehmen. Es wurden die folgenden Annahmen ermittelt:
Das Projekt basiert auf einem genauen Kostenvoranschlag, der die für die Fertigstellung des Projekts erforderlichen Mittelzuweisungen darstellt. Einige der Ausgaben sind vor Abschluss des Projekts nicht bekannt; daher hängt die Genauigkeit der Kostenschätzung von der Genauigkeit der Risikobewertung ab. Die voraussichtlichen Kosten des Projekts sind in Tabelle 1 aufgeführt.
Tabelle 1: Kostenvoranschläge für das Projekt Lighthouse.
Der Projektleiter hat eine Kosten-Nutzen-Analyse durchgeführt, um festzustellen, ob das Projekt Lighthouse für BOC von Nutzen sein wird, indem es das Endergebnis des Unternehmens verbessert. Die Analyse zeigt, dass die Umstrukturierung der Belegschaft des Unternehmens und der Übergang zum neuen Betriebsmodell ein Jahr nach Abschluss des Projekts zu einem Nettonutzen von 1.041.000 $ führen wird. Der Nutzen beinhaltet den Wegfall der Kosten für die Beschäftigung von 30 zusätzlichen Mitarbeitern in 30 Local Delivery Stores. Die Berechnung des monetären Nutzens wird den beteiligten Akteuren ein quantitatives Ergebnis des erfolgreichen Abschlusses des Projekts liefern, das sie motivieren wird, die oben dargelegten Einschränkungen zu überwinden. Tabelle 2 zeigt eine Kosten-Nutzen-Analyse für das Projekt Lighthouse.
Tabelle 2: Kosten-Nutzen-Analyse für das Projekt Lighthouse.
Die Analyse zeigt, dass das Projekt das Potenzial hat, dem Unternehmen erhebliche finanzielle Vorteile zu bringen – 1.041.000 USD. Daher ist die Durchführung des Projekts finanziell gerechtfertigt.
Projektstrukturplan
Der Projektleiter hat einen Projektstrukturplan (PSP) verwendet, um sowohl die Planung als auch die Durchführung des Projekts zu erleichtern. Nach Sokowski (2015) wird ein Projektstrukturplan verwendet, um “den Arbeitsumfang des Projekts in Form von Leistungen zu definieren und diese Leistungen weiter in Komponenten zu zerlegen” (S. 204). Neben der Zerlegung der Arbeitsstruktur für das Projekt hat der Projektstrukturplan dazu beigetragen, die Kommunikation zwischen den Hauptbeteiligten und den Projektmanagern zu erleichtern, was für die erfolgreiche Durchführung des Projekts unerlässlich ist. Darüber hinaus dient die Gliederung des Projektumfangs als Grundlage für die Strukturierung anderer Prozesse und Komponenten. Die Elemente wurden vom Projektmanager entwickelt und umfassen u. a. Aktivitätsdefinitionen, Leistungsberichte, Risikoanalyse, Zeitplan und Kontrollinstrumente (Sokowski 2015). Um die Lesbarkeit des Projektstrukturplans zu erhöhen, hat sich der Projektmanager für eine tabellarische Darstellung entschieden. Tabelle 3 zeigt den Projektstrukturplan für das Projekt Lighthouse.
Tabelle 3: Der Projektstrukturplan für das Projekt Lighthouse.
Überwachung der Projektleistung
Eine wirksame Überwachung der Projektleistung ist eine tragende Säule des Projektmanagements. Der allgemeine Zweck der Überwachung besteht darin, die Entscheidungsfindung des Projektleiters und aller beteiligten Akteure zu unterstützen und die Wirksamkeitsagenda zu fördern (Hill 2013). Um den erfolgreichen Abschluss des Projekts zu gewährleisten, hat der Projektleiter die vorhandenen Überwachungsvorkehrungen und deren Kapazität bewertet. Die Bewertung umfasste die Ermittlung ihrer Stärken und Schwächen sowie die Sammlung und Analyse der von den Beteiligten bereitgestellten Informationen. Die folgenden Anreize für die Überwachung wurden vom Projektleiter genannt: Priorität der Leitung, Informationsaustausch, Bereitstellung von Feedback, Bereitstellung von Ressourcen sowie Anerkennung und Belohnung (Camillieri 2012). Nach der Festlegung von Überwachungsanreizen werden drei Überwachungsschritte durchgeführt: Überprüfungen, Analysen und Verbesserungsmaßnahmen.
Regelmäßige Überprüfungen werden im Rahmen von Projektteamsitzungen durchgeführt, bei denen der aktuelle Stand des Übergangs bewertet und mit dem ursprünglichen Plan der Projektaktivitäten verglichen wird. Der Projektleiter prüft während dieser Sitzungen die individuellen Leistungsbewertungen. Der Projektleiter bewertet die täglichen Beiträge der einzelnen Beteiligten und ihre Einbindung in den Projekterfolg, um zu beurteilen, wie sie sich auf den Gesamtstatus der Veränderungsinitiative auswirken.
Die Analysen umfassen die Bewertung einzelner Leistungsindikatoren für jede Full Deliver Gas & Gear Verkaufsstelle. Diese Indikatoren stehen im Zusammenhang mit der Entwicklung eines Schürsortiments, der Fortführung von Kundenverträgen und der Umsetzung des Verkleinerungsplans. Die Analyse wird im Rahmen der Gesamtnormen von BOC durchgeführt. Die Umsetzung des Verkleinerungsplans wird gemäß den Richtlinien der Personalabteilung von BOC bewertet.
Der Projektleiter arbeitet eng mit den wichtigsten Beteiligten zusammen, um die Ergebnisse der Analyse in umsetzbare Verbesserungsmaßnahmen umzuwandeln. Die Informationen werden analysiert und mit dem Team diskutiert, um wirksame Korrekturmaßnahmen vorzuschlagen. Die in den erfolgreichsten Gas & Gear-Geschäften gewonnenen Erkenntnisse werden auf andere Geschäfte übertragen.
Risiko- und Änderungskontrollprozess
Der Risiko- und Änderungskontrollprozess im Projekt Lighthouse wurde vom Projektmanager so konzipiert, dass die Implementierungsumgebung gegen zwei Arten von Änderungen geschützt ist:
Der Prozess soll sicherstellen, dass die Umstellung im Rahmen des Budgets und der geplanten Fristen erfolgt. Außerdem muss die Kontinuität der Beziehungen zu wichtigen Lieferanten und Kunden von BOC gewährleistet werden.
Der Umfang des Risiko- und Änderungskontrollprozesses spiegelt den Umfang des Projekts selbst und spezieller Aktivitäten wider, die zusätzliche Ressourcenzuweisungen erfordern. Die Erbringung qualitativ hochwertiger Dienstleistungen erfordert die Überarbeitung von Aktivitäten im Rahmen des Projekts, um auf unvorhersehbare Schwankungen im Nachfragevolumen reagieren zu können. Alle Sondertätigkeiten werden vom Projektleiter koordiniert. Tabelle 4 zeigt die Klassifizierung der Änderungen nach Kategorien.
Tabelle 4: Klassifizierung der Änderungen.
Nach der Kategorisierung der Änderungen ist es einfacher, die Gesamtwahrscheinlichkeit von Hindernissen für den Wandel zu bewerten. Die Bewertung der Risikofaktoren war in der Planungsphase des ursprünglichen Projekts nicht ordnungsgemäß durchgeführt worden, was zu zahlreichen Unzulänglichkeiten führte. Die Aufzählung aller Risikofaktoren würde den Rahmen dieses Papiers sprengen; daher werden in Tabelle 5 verallgemeinerte Risikofaktoren aufgeführt.
Tabelle 5: Verallgemeinerte Risikofaktoren.
Ressourcen und Kosten Terminplanung
Zur Schätzung der Kosten und Ressourcen, die für den erfolgreichen Abschluss des Projekts erforderlich sind, hat der Projektleiter die folgenden Instrumente verwendet: Berechnung der Ressourcenkostensätze, Analyse der Angebote der Lieferanten, Analyse der Reserven und Analyse der Qualitätskosten (Camillieri 2012). Durch den Einsatz dieser Instrumente erhielt der Projektleiter ungefähre Schätzungen in der Größenordnung, die für die Budgetplanung erforderlich sind.
Die Berechnung der Ressourcenkostensätze wurde durchgeführt, um das Geldäquivalent der Arbeits- und Materialressourcen zu ermitteln, die für jede einzelne Filiale und für das Projekt im Allgemeinen aufgewendet werden müssen. Die Bewertung der Ressourcen wurde durch die Änderung der Tarife der Filialleiter erschwert, die in der Mitte der Durchführungsphase neu berechnet werden.
Es wurde eine Angebotsanalyse durchgeführt, um die Kosten zu ermitteln, die mit der Beschäftigung von technischen Fachkräften verbunden sind, deren Fachwissen für die Entwicklung neuer Softwarepakete für Geschäfte und Lager benötigt wird. Die Analyse wurde auf der Grundlage der Bewertung von zwölf Vorschlägen konkurrierender Auftragnehmer durchgeführt.
Die Analyse der Reserven hat dazu beigetragen, die Höhe der Geldreserven abzuschätzen, die erforderlich sind, um Kostenüberschreitungen zu berücksichtigen, die die Durchführung des Projekts behindern können. Die Analyse stützt sich auf die Ergebnisse der Risikoanalyse. Die Analyse der Reserven umfasst auch die Berechnung der Kosten für qualitätsbezogene Aktivitäten, die außerhalb des Haushaltsrahmens liegen könnten. Tabelle 6 enthält eine grobe Schätzung des Projektbudgets.
Tabelle 6: Projektbudget.
Der Projektleiter hat einen Zeitplan für das Budget erstellt, um sicherzustellen, dass die für die Fertigstellung der Projektaktivitäten erforderlichen Mittel vor deren Beginn bereitgestellt werden und für die Dauer der jeweiligen Aktivitäten ausreichen. Dies ist ein äußerst wichtiger Schritt, der einen Abgleich mit dem Projektzeitplan erfordert. In Tabelle 6 sind die Ausgaben für die 10 wichtigsten Aktivitäten aufgeführt.
Tabelle 6: Ausgaben für Schlüsselaktivitäten.
Projektzeitplan
Um den erfolgreichen Abschluss des Projekts zu gewährleisten, hat der Projektleiter Aktivitäten definiert, die zur Erfüllung aller zu erbringenden Leistungen durchgeführt werden müssen. Nach der Definition der Aktivitäten und der Fertigstellung des Projektstrukturplans wurde eine Aktivitätenliste erstellt. In dieser Liste sind die Vorgänger- und Erfolgsaktivitäten sowie die mit ihnen verbundenen Einschränkungen aufgeführt. Nachdem die Reihenfolge der Aktivitäten festgelegt wurde, wurde das Gantt-Diagramm erstellt, um einen Zeitplan für das Projekt zu erstellen. Tabelle 7 zeigt das Gantt-Diagramm für den WBS des Projekts
Tabelle 7. Gantt-Diagramm für den WBS des Projekts Leuchtturm.
Schlussfolgerung
In dem Papier wird ein Projekt vorgeschlagen, das bei BOC umgesetzt werden kann. Das Projekt Lighthouse wurde entwickelt, um die Ineffizienzen einer Veränderungsinitiative zu beseitigen, die von der Unternehmensleitung durchgeführt wurde. Das Hauptziel des Projekts ist die Umstellung des Einzelhandelskanals von Gas & Gear auf ein neues Dienstleistungsmodell. Die Umsetzung des Projekts ist mit einer Senkung der Betriebskosten verbunden, was dazu beitragen wird, die Nachhaltigkeit des derzeitigen Geschäftsmodells von BOC zu verbessern. In dem Papier wurden die Projektziele, der Projektumfang, der Projektstrukturplan, die Überwachung der Projektleistung, der Risiko- und Änderungskontrollprozess, der Projektzeitplan sowie die Ressourcen- und Kostenplanung vorgestellt. Es wurde dargelegt, dass dieses Projekt ohne Budgetüberschreitungen und Terminüberschreitungen, die den Betrieb von Gas & Gear Outlets beeinträchtigen können, durchgeführt werden wird.
Referenzliste
The Linde Group o.J., Potenziale nutzen: Finanzbericht 2016, Web.
Wilson, R 2012, Mastering project management strategy and processes: proven methods to meet organizational goals, FT Press, Upper Saddle River, NJ.
Warren, C, Reeve, J. M & Duchac, J 2016, Financial & managerial accounting, Cengage Learning, New York, NY.
Camillieri, E 2012, Project success: critical factors and behaviours, Gower Publishing, Aldershot, England.
Hill, G. M 2013, The complete project management office handbook, 3rd edn, CRC Press, New York, NY.
Sokowski, D 2015, Mastering project management integration and scope: a framework for strategizing and defining project objectives and deliverables, FT Press, Upper Saddle River, NJ.
BOC n.d.a, Die BOC-Gruppe: eine Geschichte, Web.
BOC n.d.b, BOC-Einzelhandelsgeschäfte, Web.