Elizabeth hatte in relativ kurzer Zeit sowohl schlechte als auch gute Zeiten im Geschäftsleben erlebt. Die Anfänge ihres Geschäfts waren nie vielversprechend, aber schließlich ging es aufwärts. Ihr Geschäft begann zu explodieren, nachdem sie treue Kunden gewonnen hatte, die regelmäßig Bestellungen aufgaben. Dies führte dazu, dass die Einrichtung für das Geschäft zu klein war. Die Tatsache, dass Biddys Bäckerei sehr schnell über ihre ursprünglichen Räumlichkeiten hinausgewachsen war, ließ Elizabeth vermuten, dass dies auch weiterhin der Fall sein würde.
Sie ging davon aus, dass das Geschäft weiter wachsen würde, und entschied sich für eine größere Anlage. Nach dem Umzug in die neue Anlage steigerte sie ihre Produktion erheblich. Vor der Erweiterung ihres Unternehmens hatte Elizabeth ihren Markt, d. h. die Anzahl der treuen Kunden im Verhältnis zu ihrer Produktion, nicht berücksichtigt. Die Herausforderung bestand darin, dass die Kunden unberechenbar waren. Elizabeth hätte das System analysieren sollen, bevor sie ihre neue Strategie einführte. Dies hätte ihr geholfen, fundierte Entscheidungen über die Expansion des Unternehmens zu treffen.
Der Aspekt der Anlagenplanung hätte ihr sehr geholfen, denn sie hätte die Kapazität gekannt, die es ihr ermöglichen würde, unabhängig von der Hoch- oder Niedrigsaison genügend Waren für die verfügbaren Kunden zu produzieren. Elizabeth hätte auch die Größenvorteile berücksichtigen müssen, die bestimmen, ob die Nachfrage groß genug ist, um eine Massenproduktion zu erfordern, oder ob die Nachfrage, wie in ihrem Fall, so unstetig ist, dass sie eine eigene Produktionsanlage nicht tragen kann. All diese Überlegungen beruhen auf der Verfügbarkeit von Kunden für ihre Produkte.
Das Team der Wirtschaftsstudenten schlug vor, dass Biddy mit der Produktion von McDoogle-Kuchen in großen Mengen beginnen sollte, wobei der Hauptabsatz an ein örtliches Lebensmittelgeschäft gehen sollte. Zunächst stellte sie McDoogle-Kuchen als Spezialität her, aber auch andere Backwaren wie Kuchen. Ihr Hauptabsatzmarkt für die Torten waren die örtlichen Restaurants und die allgemeine Bevölkerung. Der Vorschlag stützte sich ausschließlich auf ein bestimmtes Lebensmittelgeschäft, das einen Großteil der Kuchen abnehmen sollte.
Das war falsch, denn im Falle eines Abrisses oder der Schließung des Lebensmittelgeschäfts würde Elizabeth einen großen Teil ihres Marktes verlieren. Außerdem sollten die Torten den verbleibenden Platz einnehmen, in der irrigen Annahme, dass sie alle gekauft werden würden. Dies würde sie dazu veranlassen, keine weiteren Torten für ihre vielen Kunden zu produzieren, die sie bereits kannten und ihre Produkte liebten. Auch die Produktionskosten für die Massenproduktion der Bäckerei sowie die Auswirkungen auf ihren altmodischen Stil und den Geschmack der Backwaren wurden nicht berücksichtigt.
Durch die Annahme des Vorschlags würde ihr traditioneller Betrieb nichtig und irrelevant, denn sie kann die Produktion nicht ohne den Kauf anderer neuer Einrichtungen erreichen, um den Produktionsbedarf sowie ihre gesamte Arbeitsweise einschließlich der Produkte zu decken. Das Geschäft würde sich ebenfalls verändern, da sie Teil einer Lieferkette wäre, die als “alle Schritte und Prozesse, die an der Lieferung des Produkts oder der Dienstleistung an den Endkunden beteiligt sind” (Mabert & Venkataramanan, 1998, S. 543) bezeichnet wird. Dadurch wird sichergestellt, dass sie nicht mit anderen Personen konkurriert, sondern dass das Netzwerk dies in ihrem Namen tut.
Es ist richtig, dass die Lieferkette dazu beitragen würde, ihre Wettbewerbsvorteile gegenüber den anderen Bäckereien zu verbessern. Dies ist so, weil die Konkurrenz ihre Lieferkette gegenüber den anderen Lieferketten wäre, obwohl sie im Grunde genommen indirekt Vorteile gegenüber anderen hat. Letztendlich wird ihr Unternehmen im Gegensatz zu ihrer üblichen Arbeitsweise einem Netzwerk unterstellt sein. Darüber hinaus käme sie in den Genuss der Fähigkeit der Lieferkette, die Anforderungen der Endverbraucher “auf die effizienteste und effektivste Weise zu erfüllen, was zu einem Wettbewerbsvorteil führen kann” (Ireland & Webb, 2007, S. 487; Jones, 1998, S. 4). Dadurch unterscheidet sich ihr derzeitiges Geschäft von der Art und Weise, wie der Vorschlag von den Wirtschaftsstudenten unterbreitet wurde.
Elizabeth sollte den Wandel annehmen und das Gesamtbild der Massenproduktion sehen, denn sie hat viele Vorteile, darunter höhere Erträge und Kundenzufriedenheit. Die Tatsache, dass es eine örtliche Lebensmittelkette gibt, die einen Großteil ihrer Produktion abnimmt, sollte sie zu der Entscheidung bewegen, die Produktionskosten auf sich zu nehmen und genügend Vorteile zu ernten, da mit der neuen Anlage ihre Kapazitätssorgen mit einem Platz zum Entladen auf einen fertigen Markt abgedeckt wären.
Sie sollte in die Lieferkette einsteigen, die “miteinander verbundene Funktionen hat, die an sich strategische Ressourcen sind und entwickelt, verwaltet und geschützt werden sollten, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen und aufrechtzuerhalten” (Rungtusanatham et al, 2003, S. 1090). Elizabeth sollte daher ein System entwerfen, das in der Lage ist, qualitativ hochwertige Waren zu produzieren, die die Nachfrage der Kunden in Bezug auf Menge und Pünktlichkeit befriedigen. Nach Frohlich und Westbrook haben “die Integration und das Management der Lieferketten das Potenzial, zu einer besseren Leistung in Bezug auf Kosten und Differenzierung zu führen, insbesondere im verarbeitenden Gewerbe, wo große Investitionen in Anlagen und Bestände erforderlich sind” (2001, S. 190).
Referenzen
Frohlich, M. T. & Westbrook, R. 2001. Arcs of Integration: Eine internationale Studie über Lieferkettenstrategien. Journal of Operations Management, 19(2): 185-200.
Ireland, R. D. & Webb, J. W. 2007b. Eine multitheoretische Perspektive auf Vertrauen und Macht in strategischen Lieferketten. Journal of Operations Management, 25(2): 482-497.
Jones, C. 1998. Über ERP hinausgehen: Das fehlende Bindeglied herstellen. Logistics Focus, 6(7): 2-7.
Mabert, V. A. & Venkataramanan, M. A. 1998. Spezieller Forschungsschwerpunkt: Lieferkettenverbindungen: Herausforderungen für Design und Management im 21. Jahrhundert. Decision Sciences, 29(3): 537-552.
Rungtusanatham, M., Salvador, F., Forza, C., & Choi, T. Y. 2003. Lieferkettenverknüpfungen und betriebliche Leistung – eine ressourcenbasierte Sichtweise. International Journal of Operations & Production Management, 23(9): 1084-1099.