BHP Billiton ist eines der größten Bergbauunternehmen der Welt. Es entstand 2001 aus der Fusion zwischen Broken Hill Proprietary, einem australischen Unternehmen, und Billiton, einem anglo-niederländischen Unternehmen. Der Hauptsitz des Unternehmens befindet sich in Melbourne. Es unterhält Bergbaubetriebe in mehr als fünfundzwanzig Ländern. Dazu gehören Australien, Kanada, die USA, Südafrika und Papua-Neuguinea (BHP Billiton.com, 2011 S. 7). BHP Billiton verarbeitet eine große Anzahl von Metallen.
Zu diesen Metallen gehören unter anderem Aluminium, Kupfer, Silber und Eisen. Das Unternehmen hat auch kleine Erdöl- und Erdgasbetriebe in Algerien und Pakistan. Es ist an der New Yorker Börse (NYSE) unter dem Symbol BHP notiert. Das Unternehmen ist in großem Umfang in verschiedenen Sektoren der Versorgungskette tätig, was die Preisgestaltungsmöglichkeiten verbessert. Im Jahr 2010 belief sich der Umsatz des Unternehmens auf mehr als 53 Milliarden US-Dollar bei einem Nettogewinn von fast 13 Milliarden US-Dollar. Es verfügt über einen freien Cashflow von mehr als 16 Mrd. USD und Gewinnspannen von mehr als 20 %.
Das Unternehmen hat von den stark gestiegenen Preisen für Rohstoffe wie Kupfer und Aluminium profitiert. Folglich stieg sein Gewinn zwischen 2004 und 2005 um fast 90 %. Seitdem arbeitet BHP Billiton mit einer Gewinnmarge von 20 Prozent (Bouchentouf, 2011, S. 23). Dennoch kann sich das Unternehmen nicht weiter in seinem vergangenen Ruhm sonnen, denn die Rohstoffpreise sind dynamisch, und die Preise für Metalle wie Kupfer, Silber und Aluminium können nicht ewig steigen.
Aus diesem Grund muss das Unternehmen seine Geschäftstätigkeit nach Übersee ausweiten, um seinen Ruhm als weltweit führender Hersteller und Exporteur von Metall- und Ölprodukten zu erhalten. Dieser Bericht geht davon aus, dass BHP Billiton beabsichtigt, seine Geschäftstätigkeit auf China auszudehnen. In diesem Zusammenhang werden die verschiedenen strategischen Fragen erläutert, die das Unternehmen angehen muss, um sein Vorhaben erfolgreich zu realisieren.
Damit BHP seinen Marktanteil halten oder ausbauen kann, muss die Unternehmensleitung strategische Pläne entwickeln, um die Flügel des Unternehmens auf Gebiete auszudehnen, in denen es noch nicht vertreten ist oder nur minimale Auswirkungen hat. Eines dieser Gebiete ist die Volksrepublik China (Donnely, 2011, S. 5).
Neben der Ermittlung des Zielmarktes muss auch das Produkt ermittelt werden, das sich auf dem neuen Zielmarkt verkaufen lässt. Eines der geeignetsten Produkte für ein Unternehmen, das nach China verkaufen möchte, ist Öl. Das liegt daran, dass China keine Ölvorkommen hat und daher auf importierte Ölprodukte angewiesen ist.
BHP bietet verschiedene Erdölprodukte an. Seine Produkte sind mit maßgeschneiderten Produkten gekoppelt, um “Kundenzufriedenheit durch wettbewerbsfähige Preise, Marktdienstleistungen, logistische Unterstützung sowie eine Kontaktstruktur” zu bieten (BHP Billiton.com). Im letzten Geschäftsjahr (2010) produzierte das Unternehmen 159 Millionen Barrel Öläquivalent.
Dieses Volumen bestand zu 61 % aus einer Flüssigkeit, d. h. aus Rohölkondensat und Flüssiggas). Der Rest bestand aus Erdgas einschließlich Flüssigerdgas (LNG). Das Unternehmen vermarktet verschiedene hochwertige Rohöle und Kondensate. Dies geschieht in Form von Verträgen mit untergeordneter Laufzeit und Spotverträgen an Raffinerien und petrochemische Verbraucher im asiatisch-pazifischen und atlantischen Raum. Das Erdgas wird auf lokalen Märkten wie Australien, Großbritannien, Pakistan, Trinidad und Tobago sowie in den USA vermarktet (BHP Billiton.com).
Darüber hinaus verkauft das Unternehmen Flüssigerdgas vom Nordwest-Shelf im Rahmen langfristiger Verträge an Verbraucher in Nordasien sowie einige Spotverkäufe auf dem Weltmarkt. Das flüssige Erdöl wird sowohl auf lokalen als auch auf globalen Märkten vermarktet. BHP produziert auch Ethan aus den Feldern in der Bass Strait und verkauft es im Rahmen von Verträgen an Verbraucher in Victoria, Australien.
Obwohl BHP in den letzten zweieinhalb Jahren ein angespanntes Verhältnis zu China hatte, ist die Aussicht auf eine Ausweitung seines Ölmarktes auf China ein großer Schritt. Das schwierige Verhältnis wurde durch den Vorwurf ausgelöst, BHP habe dazu beigetragen, das Joint Venture zwischen Rio Tinto und China aus dem Jahr 2009 zu vereiteln. Diese Vereinbarung wäre das vielversprechendste Bergbauabenteuer Chinas gewesen.
Aufgrund einer Preislobby-Kampagne ging der Plan jedoch nach hinten los, und Rio Tinto musste sich zurückziehen (Doole & Lowe, 2007). Dennoch äußerte sich der Vorstandsvorsitzende von BHP, Marius Kloppers, optimistisch über eine gemeinsame chinesische Investition. Dies ist darauf zurückzuführen, dass er das Benchmark-Preis-Verhandlungsschema abgeschlossen und damit die Taktik geändert hatte. Daher sollte jedes neue gemeinsame Abenteuer von BHP mit China auch Fragen der Preisgestaltung berücksichtigen.
Damit soll vermieden werden, dass sich das wiederholt, was mit Rio Triton passiert ist. Angesichts der Tatsache, dass BHP in China Marktanteile bei Eisenerzprodukten hält, ist es für das Unternehmen bereits viel einfacher, einen Marktanteil bei Ölprodukten zu erreichen (Dunn, 2008, S. 46).
Abgesehen von Joint-Venture-Fragen gibt es noch andere Faktoren, die BHP berücksichtigen muss, bevor es sich auf den Weg macht, seinen Marktanteil bei Ölprodukten zu erhöhen. Dazu gehören Produktions- und Dienstleistungsfaktoren. Es sollte berücksichtigen, ob es Zwischenhändler für das Produkt gibt oder nicht (Virtual Advisor, 2011 S. 10). Darüber hinaus sollten auch die lokalen Produktionsbedingungen berücksichtigt werden, insbesondere für Öl, da es raffiniert und transportiert werden muss.
Diese Überlegungen können sich auch auf die Frage erstrecken, ob es angemessene regionale und lokale Transport- und Lagermöglichkeiten gibt. Bei der Vermarktung muss BHP die für den Handel bestehenden Beschränkungen wie hohe Zölle oder Quoten berücksichtigen (Stevens, et al., 2003 S. 67).
Es kann auch erforderlich sein, sich mit den erforderlichen Unterlagen vertraut zu machen. Wenn es lokale Normen, Praktiken und andere nichttarifäre Hemmnisse gibt, werden diese ebenfalls im Rahmen der Vermarktung berücksichtigt. Schließlich muss BHP im Rahmen des Marketings prüfen, ob China eine Politik verfolgt, die den Schutz von Patenten und Marken anerkennt.
Damit BHP einen beträchtlichen Marktanteil bei Ölprodukten in China erreichen kann, sollten die strategischen Überlegungen auch auf öffentliche Kundenbeziehungen ausgerichtet sein (Doyley, 2008 S. 12). Diese Strategie zielt darauf ab, ein Vertrauensverhältnis zu den einzelnen Kunden aufzubauen und so eine hohe Loyalität zu erreichen.
In Anbetracht der großen Bevölkerung Chinas bedarf es konzertierter Anstrengungen, um einen großen Anteil an den Ausgaben der Kunden zu erreichen. Das Unternehmen kann dies durch den Marketing-Mix oder die vier P’s erreichen. Diese sind Produkt, Preis, Werbung und Ort.
Da eine Marktexpansion nicht ohne Kosten möglich ist, sollte BHP darauf vorbereitet sein, die damit verbundenen Kosten zu tragen. Diese Kosten fallen in Form von Arbeitskräften und Einrichtungen an. Dies bedeutet, dass das Unternehmen mehr Arbeitskräfte sowohl in technischen als auch in Managementpositionen einstellen muss. Was die Gebäude und Maschinen betrifft, so wird das Unternehmen erheblich in eine dauerhafte und effiziente Infrastruktur investieren müssen. Dazu gehören ein neuer Standort für die Zentralisierung der Geschäftstätigkeit sowie Raffinerie- und Lagereinrichtungen (Czinkota, et al., 2008 S. 14).
Eine der grundlegendsten Überlegungen bei der Entwicklung der hier genannten erforderlichen Anlagen wird der Standort sein. Da BHP seine Lieferkette auf China ausdehnen möchte, muss es mehrere Überlegungen in die Lieferkette einbeziehen. Zunächst einmal muss das Unternehmen die Anzahl, den Standort und die Kapazität der zu errichtenden Anlagen berücksichtigen. Dazu gehören die Raffinerien und Lagereinrichtungen. Auch die Kosten für die Wartung der Serviceeinrichtungen im Falle von Verschleiß müssen berücksichtigt werden.
Die Wahl des Standorts einer potenziellen neuen Einrichtung hängt von einer Reihe von Faktoren ab. Einer davon ist die Art der Ausrüstung, die die Anlage für die Erbringung einer bestimmten Dienstleistung verwenden sollte (Drezner & Hamacher, 2004 S. 253). Im Fall von BHP werden beispielsweise Rohrleitungsanlagen und Lagertanks zur Lagerung der Ölprodukte benötigt. Erstere erfordern Sicherheitsmaßnahmen bei der Verlegung, während letztere eine große Grundfläche benötigen.
Abgesehen von den Fixkosten für die Eröffnung einer Anlage muss das Unternehmen zusätzliche Kosten für Sicherheitsmaßnahmen und strategische Standorte berücksichtigen. Der Grund dafür ist, dass für den Umgang mit Öl zusätzliche Sicherheitsausrüstungen erforderlich sind, um Notfälle mit Feuer zu bewältigen. Der Standort der Anlagen, insbesondere der Reinigungsanlagen, muss strategisch günstig gelegen sein und Zugang zu Kühlsystemen bieten. In diesem Fall muss das Unternehmen eine Onshore-Anlage in Betracht ziehen.
Die oben genannten Überlegungen sind nur kurzfristig. Der langfristige Charakter von Standortentscheidungen bedeutet, dass der Betrieb von Anlagen so geplant werden muss, dass sie eine unsichere Zukunft gut bewältigen können (Drezner & Hamacher, 2004 S. 255).
Obwohl BHP ein so großes Unternehmen ist, sollte man darauf achten, dass es nicht zu viel Handel betreibt. Dies bedeutet, dass ein Großteil der Gewinne in die Marktexpansion fließt. Daher sollte das Unternehmen die erwarteten Erträge einkalkulieren.
Damit BHP in diesem neuen Unterfangen erfolgreich sein kann, müssen die oben genannten Strategien mit einer starken Position bei ausländischen Partnern gekoppelt werden, um den Bekanntheitsgrad des Unternehmens auf dem Zielmarkt zu erhöhen. Weitere Faktoren, die in Betracht gezogen werden können, sind die chinesische Handelskammer und die inländischen Banken.
Referenzen
BHP Billiton.com, “Erdöl” [online].
Bouchentouf, A, 2011, Commodities for dummies, John Wiley and Sons: New York.
Czinkota, M, et al., 2008, Grundlagen der internationalen Wirtschaft, Wessex Publishing: Ohio.
Donnely, J, “BHP Billiton treibt große, komplexe Projekte voran”, [online].
Doole I, & Lowe, R, 2007, International marketing strategy: contemporary readings, Cengage learning: Oxford.
Doyley, P, 2008, Value-based marketing: marketing strategies for corporate growth and shareholder value, John Wiley and Sons: New York.
Dunn, J., 2008, Aktienanlagen für Dummies, For Dummies: New York.
Drezner, Z, & Hamacher, HW, 2004, Facility Location: Anwendungen und Theorie, Springer: Berlin.
Stevens, RE, et al., 2003, Market analysis: assessing your business opportunities, Routledge: New York.
Uzoma, E, “Wie man das Unternehmenswachstum durch Markterweiterung ankurbelt”, Helium, [online].
Virtual Advisor, “Wie Sie Ihr Unternehmen weltweit ausbauen”, [online].